torsdag 26 januari 2012

Visioner, målmedvetenhet och orädda människor.

Jag fick idag en kick av att på nätet se en intervju av Christian von Koenigsegg, svensken i Skåne som tillverkar världens snabbaste standardbild, d v s en sportbil som kan köras på vanliga vägar och av vanliga förare.

Han bestämde sig 1996 att bygga en sådan bil och två år senare kunde han köra sin härliga prototyp på en vanlig väg. En helt osannolik historia. Hur är detta möjligt att på så kort tid bygga en helt ny bil. Och då en extrem bil!

Eller vad tänker du?

Men han och hans team gjorde det! Utmaningen var att från ingenting mer än en vision, skapa världens snabbaste standardbil och som inte skulle innehålla några kompromisser utan den skulle ha bäst bränsleeffektivitet, ha den starkaste motorn, vara snabbast i världen, ha bästa ergonomin för föraren, uppfylla miljökraven, o s v. Många är faktorer som motarbetar varandra och dom har trots detta lyckats hålla sina målsättningar och inte behövt skapa kompromisser. Bara detta är en fantastisk prestation!

Christians krav var antagligen oerhördt tuffa för teamet. Jag läste t ex i en bok hur han konstruerade så att kraven på avgasreningen kunde uppfyllas trots att han hade en motor som per sekund sprutade ut oerhörda volymer avgaser. Att hitta på ett sätt att i en liten burk rena dessa enorma volymer i samma takt som de produceras var en stor utmaning. Ingen i världen hade fixat det förut! (Hur skulle förresten en slimmad och världens snabbaste  standardbil se ut med en stor avgastunna på bagageluckan?) Han kom på en smart lösning som fick plats i vad som fanns kvar i motorrummet efter att motorn var monterad..

Hur kunde dom skapa en extrem bil och samtidigt lösa alla tekniska problem på så kort tid. Jämför med vilken tid som tratidtionella bilutvecklare behöver och de horder av konstruktörer de har för att ta fram en ny modell?

OK, ett duktigt team där alla förmodligen har inflytande och där alla brinner för saken. Jag kan tänka mig att det är rak kommunikation som gäller. Inga dolda agendor. Feedbacken är osminkad och rak. Man känner varandra och vet hur man fungerar som individer och i teamet. Det är förmodlgen ett lagarbete - precis som i lagsporten.  Alla förstår problemen som ska lösas. Alla bidrar säkert och man känner sig trygga i sina roller. Alla känner sitt ansvar och man litar på varandra - att var och en gör det man ska.

Ett dream team.

Händer det att du drömmer om att skapa ett dream team av din grupp, eller att vara med i ett dream team? Eller om du är "en högre chef", skapa ett företag bestående av många dreamteams? Har du någon tanke på hur du ska göra detta. Du kan ju inte bara byta ut dina medarbetare ifall du inte tror på dem. I alla fall inte om
det rör sig om många personer.

Prova metodiskt arbete - där du tar reda på hur dina medarbetare och underställda chefer uppfattar att deras förutsättningar är. Kolla bara sådana områden som har direkt påverkan på deras prestationer.

Glöm trivseln, den kommer automatiskt om ni gör rätt prioriteringar. Det är höga och hållbara prestationer som räknas, eller hur?

Precis som hos Koenigsegg! Allt presterar hos honom: ideerna, han själv, personalen och bilarna!

Din verksamhet ska leverera prestationer internt och gentemot era kunder och brukare. Du kan faktiskt skapa ditt eget dream team (om du inte redan har det) genom att göra rätt. Det går, bara du tror på det och att du gör de steg som behövs.

Vet du inte hur du ska prioritera finns det hjälp att tillgå.

Kanske väcker mina rader några idéer hos dig om Vad visioner, målmedvetet och orädda människor kan skapa?

fredag 20 januari 2012

Byta från medarbetarundersökning, NMI till en prestationsanalys

Här ett samtal mellan mig och personalchefen hos en av mina kunder som vill vara anonym.

Jag: jag är intresserad av att höra om vad ni uppnått med att byta till vår medarbetarundersökning. Hur gjorde ni era medarbetarundersökningar tidigare?

Kunden: vi använde oss av en av de största leverantörerna av en s k Nöjd MedarbetarIndex NMI-undersökning. Vi hade använt oss av denna i många år och kunde på så sätt jämföra våra värden mellan olika undersökningar.

Jag: vad fick er att byta till oss 2010?

Kunden: Din argumentering och enträgna införsäljning förståss ;=). Men ärligt sagt så övertygade du oss om styrkan i ert vetenskapliga arbetssätt som innebär att vi kan lita på era mätvärden och era rekommendationer. Detta är den absolut bästa enkätundersökning jag någonsin sett.

Jag: Kan du säga något om diskussionerna som föregick ert beslut om att använda vår prestationsanalys?
Vi hade långa diskussioner om att överge möjligheten att jämföra mot tidigare mätningar i NMI, trots att vi kände oss trygga med den kontinuitet som dessa gav. Vi insåg att vi med er kartläggning skulle kunna få tydligare indikationer på vad vi konkret skulle göra för att öka prestationerna ute på enheterna. Vi offrade således NMI för vi blev övertygade om att vi skulle få något som skulle ge oss bättre förutsättningar att  bli effektivare.

Jag: Vad hade ni för nytta av undersökningen?

Kunden: Vi fick reda på att vi hade en effektiviseringspotential på 15% totalt sett. Detta innebar att vi hade mycket stor potential på vissa enheter. Detta motiverade oss att arbeta utifrån de rekommendationer som ni gav oss.

Jag: Hur gick det sedan?

Kunden: Jo, vi fick i dagarna resultatet när vi utvärderade vår verksamhet i årsberättelsen, att vi blivit drygt 15% effektivare under 2011 när vi tittar på våra "normala" nyckeltal. Nu inte sagt att detta beror enbart på att vi använt oss av rekommendationerna från er prestationsanalys/medarbetarenkät, för det finns många faktorer som påverkar. Men vi är övertygade om att det arbete vi satte igång utifrån er mätning har bidragit.

Jag: Kommer ni att göra en ny kartläggning i år?

Kunden: Jo, men vår högste chef var väldigt negativ av skälet att han inte tror på medarbetarundersökningar. Men facken drev frågan väldigt hårt, så vi genomför en kartläggning nu i vår. Jag å min sida ser med stor förväntan emot resultatet för att se hur vårt prestationsindex och övriga index förändrats utifrån det målmedvetna arbete som många av våra enheter genomfört för att bli effektivare. Visar vi höjda värden i era index och att dessa därmed korrelerar med våra övriga nyckeltal, blir nog vår högste chef övertygad.Jag är övertygad redan nu, för jag ser hur enheterna fungerar idag jämfört med förut.

Jag: Tack så mycket för att du ville svara på mina frågor! Ha en fortsatt bra dag! 

torsdag 12 januari 2012

Talent management - att skapa lyckade chefer

Jag läste någonstans att det  viktigaste under 2012 för HR-avdelningarna är Talent Management.

I Wikipedia är definitionen: Talent management refers to the skills of attracting highly skilled workers, of integrating new workers, and developing and retaining current workers to meet current and future business objectives.

Jag kan tänka mig att definitionen eller målen kan se olika ut för olika verksamheter, men om jag generaliserar så gäller det att ha duktiga chefer och medarbetare som får verksamheten att vara mycket framgångsrik i framtiden.

M h t att arbetslivets målhorisont tenderar att bli allt kortare. Då gäller det att resultatet från Talent Management kan kvantifieras på något sätt så man kan ta med det i verksamhetsberättelsen eller balansräkningen som en tillgång.

Det blir ju litet som om du skulle investera i en skog med unga träd. Du kommer inte att få fälla träden under din livstid, men vill du sälja skogen när du vill dra dig tillbaka, så kan köparen gå ut och kolla höjden på träden och om de har växt sen du köpte skogen och de ser friska ut, så får du litet mer betalt för den skog du en gång köpte. Du har blivit litet rikare.

Det gäller att skapa förutsättningar för att få chefer och medarbetare att vilja jobba hos er. Talangfulla människor brukar ofta veta om att dom är det och dom vet sitt värde. Dom väljer därför den arbetsgivare som de tror ger som störst förutsättningar att lyckas. I dagens samhälle är horisonten som sagt allt närmare inpå en, så även för dessa talangfulla människor. De vill kontinuerligt se resultaten från sitt arbete. De vill få individuellt anpassad ledning och stöd för att utvecklas i sina roller. Detta ställer höga krav på talangfullas medarbetares och chefers chefer och deras arbetsförutsättningar.

Ni jobbar säkert med detta i din verksamhet. Frågan är dock hur effektiva ni är i detta arbete? Det gäller att hålla detta arbete på en rimlig nivå m h t alla andra arbetsuppgifter som finns på en HR-avdelning eller som håller VD sysselsatt. Men som sagt, tiden går och det är så lätt att tappa ett år.

Jag har ett förslag -  och mitt primära syfte är att hjälpa dig och din verksamhet: ta reda på hur dina chefer och viktiga medarbetare uppfattar sina arbetsförutsättningar. Gör detta på ett vetenskapligt sätt. Använd dig av en metod som du tror på och som ger dig snabba och tillförlitliga besked. När du fått dessa tillförlitliga siffror tillsamans med en tillförlitlig analys, kan du bestämma hur du vill gå vidare. D v s vilken prioritet som olika aktiviteter för din Talent Management ska ha under 2012 för att öka på din verksamhets värde. Du bör ha detta på ditt bord tidigt under året. Ju tidigare desto mindre risk att du tappar ett år.