torsdag 19 december 2013

Skapa bra förutsättningar att prestera i tomteverkstaden är nödvändigt för initiativkraft och kreativitet

Hur gör man som Tomtefar i verkstaden för att hinna få klart allt innan julaftons lunch så man hinner äta gröt och ha lastat och surrat innan avfärd?

De sista önskelistorna kommer på kvällen dagen före dopparedagen - och de kommer allt senare för varje år.

Detta ställer höga krav på flexibilitet, initiativkraft och litet jäklar anamma hos tomtarna i verkstan och i administrationen. Vi har alltid hunnit att leverera i tid, men det har blivit jobbigt för tomtarna och jag ser att det sliter på dem. Övertid, konflikter och för verkmästaren och övriga chefer blev det allt jobbigare. De suckade tungt när de kom till mig för våra möten.

Vi har alltid gjort NTI-undersökningar (Nöjt Tomte Index) och indexet ökade med tiden men vi låg ändå inte rätt till. Vi lyckades vända några av delindexen och hantera frågorna med de lägsta värdena, men det blev i vissa fall sämre än tidigare. Vi skickade tomteverkmästaren på ledarskapskurs och det blev litet bättre ett tag, men sen var vi tillbaka på ruta ett igen.

Så fick vi kontakt med firman som erbjöd en s k Prestationsanalys. En kartläggning där jag, Tomtemor och övriga chefer  fick reda på vad som var viktigast för att skapa höga prestationer i verkstan och administrationen på julklappskontoret.

Alla utom jag fick svara på en enkät. De sa att den var utvecklad enligt vetenskapliga metoder. (Vet inte om jag blev så imponerad över detta). Men jag insåg att vi måste göra på nytt sätt för att få nytt och helst bättre resultat. Jo, Tomtemor fick svara på enkäten också, trots visst knot. Hon vill så gärna chefa över mig. Men denna gång blev hon nog mest nyfiken och svarade, så det gick bra.

Så, döm om min förvåning när vi fick resultatet. För det första hade vi gjort kartläggningen på en vecka och efter ytterligare en vecka fick vi resultatet. Jag, Tomtemor och Verkmästartomten fick var sina genomgångar av konsulten. Vilket engagemang från firman! Riktiga tomtetag!
Vi fick reda på våra enheters potential och var vi befann oss i förhållande till denna. Sen fick vi också reda på det allra bästa - d v s hur vi borde prioritera för att klättra upp mot vår prestationspotential. Gissa om jag blev eld och lågor.

Verkstaden hade en konflikt och var något överbemannad. Tomtemor som basar för administration och ekonomi behövde bli tydligare i sitt ledarskap (jo, gumman kan ryta ifrån och ibland ryter
hon alltför ofta och fel, så då händer ingenting). Hon ska alltså försöka tänka först och sen lugnt ge sina medarbetare den ledning och feedback som de behöver. Hon fick några tips om
hur hon skulle göra utav konsulten.

Jag som Tomtefar fick en jämförelse mellan hur vårt prestationsindex för vårt tomteföretag ligger till jämfört med övriga i landet. Vi ligger på nivån strax under medel för Tomteföretag d v s litet under nivån ganska bra.
Om vi gör rätt när vi utvecklar våra arbetsplatser kommer vi att öka vår effektivitet med kanske så mycket som 30%. Vi kommer då att ligga på nivån bra arbetsförutsättningar. Det blir brist på tomtar nästa år så då gäller det att vara en attraktiv arbetsplats för rekryteringens skull.

När vi når detta Prestationsindex (4) ska vi fira - jag ska bjuda alla tomtarna  på en SPA-upplevelse med show. Vi kommer att vara som ett helt annat tomteföretag, ett företag i elit-tomte-serien och det ska vi fira! 
Hohoho!

onsdag 11 december 2013

Rädslan styr oss om vi inte blir medvetna om den

Det är många som i dagarna läser mitt inlägg om hur rädslan styr det mesta. Inlägget från i juni 2012.

Jag har nu fått litet distans till det jag skrev då. Ett par saker jag skulle vilja kommentera till listan över vad man ska tänka på för att hantera sin rädsla:

1.Tänk själv i alla situationer - d v s ha inga förutfattade meningar utan se vad som händer och tänk själv. Iaktta även dina känslor och försök att se vad de signalerar och orsaken till dina känslor.
2.Bestäm dig för vad du vill ha och vad du är beredd att satsa eller offra för att nå det du allra helst önskar. Det kan gälla pengar, en utbildning, en relation, ja vad som helst. Du kan inte få något för ingenting. Inte ens lotterivinster brukar vara beständiga - utan har du inte gjort en riktig satsning så är du kvar i din situation.
3.Analysera tillfälliga nederlag på din väg mot dina mål, dra slutsatser och hitta fördelar i dina nederlag.
4.Planera din tid så att den är fylld av aktiviteter för att nå ditt viktigaste mål - (även vila är en bra aktivitet - om du tänker rätt..)
5.Fyll din hjärna full av positiva tankar. Fantisera gärna om hur det känns att vara i ditt mål. Kom ihåg att lämnar du tomma utrymmen i hjärnan fyller Djävulen på med negativa och rädslo-tankar.

Den första och den sista punkten tror jag är de två viktigaste sakerna att tänka på ifall du vill behärska din rädsla. Att inte låta känslorna ta över utan försöka ta kommandot över dem.
Min uppfattning är att livet blir mycket rikare om man håller koll på sin rädsla. Man ska acceptera att man känner rädslan, men inte låta den ta kommandot och styra ens liv. Se rädslan som ett litet barn, som du kan tala till. "Ja, jag känner dig Min Rädsla, du finns där, men nu är det så att jag har bestämt mig för att göra så här, så du får vänta tills jag är klar". Rädslan kommer då att
få en underordnad roll i ditt sinne och du får lättare att göra det som du bestämt dig för.

Låter detta flummigt? Jag har testat och nog fungerar det för mig. Det finns ju massor med artiklar på nätet om rädsla och att hantera den - jag har hittat min metod. Men läs gärna min artikel från juni 2012.

Hur hanterar du din rädsla?

torsdag 28 november 2013

Bristande arbetsförutsättningar i jobbet är ungefär som att hålla personalen borta från arbetet

Jag hade ett intressant möte med en ung kvinnlig företagare som hjälper företag att få lönsamhet i sina satsningar på hälsa och friskvård. Hon ser att man hanterar dessa satsningar på ett slentrianmässigt sätt. Man har kanske satt mål men man inser inte vilken utväxling man kan få om man gör rätt i sina satsningar.

Vi hade en intressant diskussion där hon visade på hur hon vill hjälpa sina kunder och jag visade på vår Prestationsanalys och vad den innebär för prestationerna i verksamheterna.

Jag visade på hur vi visar enhetens eller företagets s k prestationsindex - d v s om de upplevda förutsättningarna att prestera är dåliga eller bra. Jag visade hur vi presenterar var man befinner sig på en skala och hur man ligger till jämfört med de bästa arbetsplatserna/företagen med liknande sysselsättning eller bransch. Jag visade på kurvan som visar vad som händer  i nyckeltalen ( t ex försäljning, sjukfrånvaro, kvalitet, m m) om man höjer sig från t ex ganska dåliga arbetsförutsättningar till nästan goda arbetsförutsättningar. 

Då säger hon: "Jaa - så tokigt det är - att acceptera bristande arbetsförutsättningar på en arbetsplats är ju lika tokigt som att låsa in personalen två timmar om dagen på toaletten!"

fredag 15 november 2013

Vådan av att låta gruppen eller chefen analysera sitt resultat från medarbetarundersökningen

Jag möter många företag och myndigheter där chefer och medarbetare efter att man besvarat sin medarbetarenkät ska bestämma vad man behöver göra för att komma tillrätta med de problem man har.

Underlaget man fått från svarssammanställningen är diagram över hur frågornas svar fördelar sig och många gånger ett antal intressanta index. Diagrammen visar på medelvärden fråga för fråga. Vissa enkäter redovisar också samlade medelvärden för olika sektioner, som t ex trivsel, ledarskap, påverkan, arbetsmiljö och inte minst ett Nöjd Medarbetar Index (NMI).

Man får i vissa undersökningar spindeldiagram som visar på en helhetsbild över situationen
i den egna gruppen, jämfört med ideal situation och hur det ser ut i organisationen i stort.

Verksamhetsledningen förväntar sig nu att grupperna utifrån dessa underlag ska ta fram en handlingsplan och börja skrida till verket för att komma tillrätta med bristerna.

Med all respekt för chefens erfarenheter, medarbetarnas kunskap och goda vilja vill jag ändå påstå att chansen att man lyckas är liten. Med att lyckas menar jag att man verkligen utifrån syftet med medarbetarundersökningen bestämmer sig för att göra det som är viktigast först .

Det gäller att ha rätt information från en väl genomförd enkätundersökning och dessutom tillräcklig erfarenhet för att kunna göra rätt bedömning och fatta rätt beslut. Det gäller att förstå vad som är orsak och vad som är symptom i den presentation man fått.

Låt mig ta ett exempel: Stress och överbelastning kan bero på underbemanning, men också på dåligt ledarskap, konflikt, bristande kompetens, icke fungerande processer, m m. Det är väldigt ofta jag ser exempel på att man försöker ändra bemanningen omfördela arbetsuppgifter, vilket kan vara helt rätt men också helt fel. Ibland stöter jag på att man med någon positiv aktivitet försöker skapa samhörighet i gruppen så medarbetarna ska kanske för en stund glömma och därmed bättre tåla bristerna i arbetsförutsättningarna istället för att gå djupare och försöka komma tillrätta med orsaken.

Ofta kan det vara lika fruktbart att låta chefer och medarbetare på egen hand göra analysen av sin genomförda medarbetarundersökning som att till person som fått en sjukdomsdiagnos säga "Se till att bli frisk".

fredag 8 november 2013

Att ta hjälp som chef när du ska förändra i din verksamhet

Jag läser Dagens Industri (DI) på nätet just nu ... om han som grundade betaltjänsten Klarna.
Som 23-årig student på Handels blev hans affärsidé enhälligt sågad av höga honoratiores, men han drev på.

Nu några år senare med nästan två miljarder i omsättning i år och en rejäl vinst så har han behövt utveckla sig som person och ledare för att hantera det ökade ansvaret.

Han har tagit hjälp av bl a mentorer. Han var enligt artikeln i DI medveten om att han som person har stor påverkan på företaget.

Min reflektion är att han visat prov på en stor insikt i att leda en verksamhet i förändring ställer nya krav på en själv som ledare.

I företag och enheter där vi  har gjort en prestationsanalys och där vi rekommenderat chefen att satsa på att utveckla sin tydlighet som ledare och chef, skapa ett gott hos sina medarbetare och kanske utveckla sin förmåga att ge tydlig och relevant feedback ser vi ibland att man inte når så långt som vi skulle önska.

När man varit chef en längre tid för en enhet och där de förhållanden som råder blivit vardag och man plötsligt ska ändra på detta, kan man stöta på stort motstånd. Både från omgivningen och hos sig själv. Samma sak om man gått en ledarutvecklingskurs och vill förändra när man kommer tillbaka. I denna situation krävs stöttning, uppmuntran och ett stabilt bollplank för chefen.

Det gäller att ta motståndet mot förändringar hos en själv och omgivningen på största allvar och att ha en vilja att verkligen komma framåt och skapa resultat. För att lyckas med detta brukar stöd och mentorer vara bra att ha tillhands. Att också följa upp chefer under utveckling. Chefen har ju att hantera den motreaktion som finns hos honom/henne själv och från omgivningen.

Chefen kommer ofta att få situationen att de som tidigare varit "medskyldiga" d v s accepterat missförhållandena på avdelningen/företaget kommer att bli motsträviga och motarbeta förändringen. Det kan således börja storma kring förändringsarbetet och chefen riskerar att känna sig utelämnad.

Det gäller för chefen att kunna stå upprätt i stormbyar om man tidigare varit van vid ljummen och blid bris.

torsdag 31 oktober 2013

Vad riskerar man att förlora med en medarbetarundersökning med låg kvalitet?

Har du tänkt på hur stämningen känns i företag eller grupper där medarbetarna upplever dåliga arbetsförutsättningar?

När man gör en medarbetarenkät finner man sannolikt att medarbetarna är missnöjda - förutsatt att medarbetarna litar på att de svarar anonymt. Den resultatpresentation som många medarbetarenkäter mynnar ut i består av ett antal index och medelvärden på de olika frågorna. Man ska i grupperna diskutera resultatet och utifrån de värden man fått prioritera och upprätta en handlingsplan. Gör man (ofta chefen) bedömningen att det är OK, så lägger man enkätresultatet till handlingarna och jobbar på som vanligt.

I de grupper där man anser sig ha brister upprättar man en handlingsplan men av olika skäl så visar det sig vid nästa medarbetarundersökning att värdena blir lika dåliga. Övriga nyckeltal signalerar dessutom detta.

Varför blir det så? Många av ni läsare känner säkert igen er.

Vi ser ofta att problemen kvarstår från år till år och detta p g a att man många gånger gjort fel analys eller bara inte orkat följa de handlingsplaner man upprättat.

Tänk dig andan i den missnöjda gruppen. Tänk dig chefen som vet om missnöjet och nu ska ta sig an resultatet.

Chefen och medarbetarna ska försöka göra en analys av läget och göra en handlingsplan. Många gånger när man känner missmod och är skeptisk till om man kommer att lyckas. Att göra samma sak som förut - fast denna gång med högre ambition. Försöket är dömt att misslyckas.

Det är således dags att göra på nytt sätt.

Den genomförda medarbetarenkäten frågar kanske på fel saker, frågorna är bristfälliga, man inte tar hänsyn till att vissa respondenter har avvikande uppfattning, o s v.  D v s svarsunderlaget är felaktigt sammanställt, o s v.

Man återför resultatet alldeles för sent så man anser att underlaget är inaktuellt. Man låter cheferna själva göra analysen - ofta tillsammans med sina medarbetare. Man fokuserar ofta de frågor med de lägsta värdena. Man tittar på enskilda frågor och glömmer ofta att frågorna påverkar varandra.  Känslan av hög arbetsbelastning kan bero på oklara mål, konflikter, dålig planering förutom underbemanning. Missar man dessa sammanhang riskerar man att dra fel slutsatser. D v s medarbetarenkäten får kvalitetsbrister vilket smittar av sig på vad som händer efteråt.

För att komma tillrätta med kvalitetsbristerna och att inget eller fel saker händer efteråt bör kartläggningen vara gjord med hög kvalitet och att analysen görs av expertis eller kunniga personer.  Man måste känna till hur kombinationer av olika faktorer påverkar de upplevda förutsättningarna att prestera  när man gör analysen. Den som ser detta kan också presentera  för chefen vad som är viktigt att åtgärda och i vilken ordning man bör göra det.

För chefen innebär detta att tiden för att själv göra analysen - kanske ihop med sina underställda chefer eller sina medarbetare - istället kan användas för att diskutera de faktorer som är prioriterade.

Man sparar tid och diskussionen blir dessutom mer positiv eftersom man diskuterar lösning på problemen istället för att börja med att leta efter problem i de siffror och diagram som presenteras och som vissa kanske är ointresserade av att ta del av.

Det är viktigt att en utomstående gör analysen och förklarar hur svaren på de olika frågorna hänger ihop därför att det är just chefen eller någon i gruppen som är problemet. Det kan vara oförmåga att hantera konflikter, dålig på feedback, otydligt ledarskap eller några i gruppen som av olika anledningar är mindre lojala. Det är förhållanden som normalt kan vara svåra att se, acceptera eller att hantera på ett konstruktivt sätt - både som chef och medarbetare.

En externt utförd analys är neutral och den kan dessutom backas upp med ett stöd till chefen som med hjälp av denna analys får ett tydligt mål. Att fokusera på att ta fram handlingsplanen utifrån en ett antal prioriterade områden innebär att diskussionen mellan chef och medarbetare eller på ett tidigt stadium blir konkret och konstruktiv. Man kommer då med hög sannolikhet ha utvecklat förutsättningarna att prestera i gruppen.

Vad riskerar man att förlora i pengar, kvalitet, kundnöjdhet, attraktion på arbetsmarknaden när man dragit felaktiga slutsatser eller inte kunna agera p g a bristande kvalitet i sitt beslutsunderlag som man fått från sin medarbetarundersökning? Den frågan kan bara du svara på.

tisdag 22 oktober 2013

Diagnos före ledarutbildning eller ledarutveckling

Jag läser då och då i artiklar att satsningar på ledarskapsutbildningar är till störst delen bortkastade pengar. De som utvecklas kommer tillbaka och det blir ofta som förut, såvida
det inte rör sig om grundläggande nivå.

Mitt förslag för att minska risken för att kasta bort resurser är att först beskriva läget - d v s ta reda på hur medarbetarna eller i förekommande fall underställda chefer uppfattar sina arbetsförutsättningar inom de faktorer som påverkar deras prestationer.

Sedan sammanställer man utifrån hur svaren i de olika frågorna påverkar prestationerna. (Det finns mängder med vetenskapliga studier om detta) Sammanställningen och analysen måste göras metodiskt - annars risk för osäkert underlag - d v s det finns stor risk att ledarutvecklingen grundad på en osäker analys, misslyckas.

I sammanställningen ska man också göra en jämförelse mellan chefens enhet och den bästa arbetsplatsen med liknande sysselsättning för att uppskatta enhetens potential. Utan jämförelse vet man inte vad som ska anses vara bra eller dåligt.

Genom denna jämförelse har vi fått reda vad bristerna i arbetsförutsättningarna ger för konsekvenser uttryckt i en skillnad mellan den egna enheten och den toppenhet med liknande sysselsättning.

Sedan skriver man själva förslaget eller rekommendationerna till chefen - vad man bör prioritera och göra för att snabbast skapa bättre förutsättningar för medarbetarna att prestera så att man klättrar uppåt mot de värden för prestationsförutsättningar som topp-presterande enheter har enligt jämförelsen. I denna analys gäller det att hålla reda på vad som är orsak och verkan. Hög arbetsbelastning kan ju bero på andra faktorer än att man är underbemannad. Det gäller att veta hur orsak och verkan hänger ihop.

Chefen kan sedan bedöma om de föreslagna insatserna är rimliga jämfört med uppoffringarna. Chefen har kanske fått rekommendation på att vara tydlig i sina mål och att bli bättre på att följa upp och ge feedback.

Chefen behöver välja om han/hon vill följa rekommendationen och sedan är beredd att på olika sätt ta sig an problemet och göra de ekonomiska och personliga insatserna. Kanske gå en utbildning som hanterar chefens situation, kanske få ett anpassat chefsstöd, o s v.

Den föreslagna diagnosen är ett tydligt beslutsunderlaget för att välja en anpassad insats som ger resultat. Chefen utvecklas i det han/hon som mest behöver i den aktuella positionen och får värdefulla erfarenheter från lyckad chefs- och ledarutveckling.

söndag 13 oktober 2013

Jobbet handlar om känslor - mer än de flesta vågar erkänna

Jag läser en intressant bok som en av sommarens sommarpratare har skrivit. Välj rätt! en guide till bra beslut av Katarina Gospic som har tagit läkarexamen och som forskar bl a kring hjärnans funktion.

I bokens inledning ställer hon frågan - "Hur får vi människor att må så bra som möjligt?" Frågan kommer sig av att hon beskriver vad som händer när de flesta storföretag har problem med sina resultat. Då kallar man in konsulter som på olika sätt försöker stoppa utflödet av pengar och se till att företagets kassa tillfrisknar. Hon skriver också att om ett företag vill tjäna en massa pengar, så är förmodligen inte den rätta frågan "Hur tjänar vi mest pengar?" Hon menar att en bättre fråga är: "Hur får vi människor att må så bra som möjligt?"
Hon hänvisar till omfattande forskning att medarbetare som mår bra genererar mer pengar. Jag citerar: "Välmående, högpresterande medarbetare och mer klirr i kassan hänger alltså ihop. För att komma i mål behöver vi fatta rätt beslut som gör att vi själva liksom medmänniskorna omkring oss mår bra".

När de anställda upplever sig omhändertagna, har sina bästa vänner på jobbet, känner att deras åsikter räknas, att de uppmuntras till utveckling och blir sedda, leder detta till ökad omsättning, nöjdare kunder, ökad produktion och ökad vinst.

Sedan instämmer hon i nobelpristagaren i ekonomi Daniel Kahneman som sa "Business is more about emotions than most business people can admit".

Jag som jobbar med att hjälpa chefer till att skapa höga prestationerna på en hållbar nivå på arbetsplatserna kan inte mer än instämma. Vi ser från forskningen att det finns några faktorer i de upplevda arbetsförutsättningarna som påverkar mer än andra. Det gäller för cheferna att ta reda på hur medarbetarna upplever sina arbetsförutsättningar inom de områden som påverkar mest. Det räcker normalt inte med att diskutera eller spontant fråga. Det finns många felkällor när man frågar spontant och det finns risk att bara de som är verbala kommer till tals ifall man har möten. Det är därför viktigt att man använder sig av metoder som ger chefen tillförlitligt underlag. Överbelastning och stress som exempel kan bero på andra faktorer än bemanningsproblem. Det kan bero på konflikt på arbetsplatsen, för litet att göra, ojämn arbetsfördelning, fel kompetens, otrygghet, eller dåligt stöd från chefen, m m.

Det gäller för chefen att ringa in det som är viktigast och att jobba metodiskt när man vill bestämma vad man ska göra för att skapa en arbetsplats där alla mår så bra som möjligt.

torsdag 3 oktober 2013

Hur är det på jobbet när det är som bäst?

Jag studerade i somras om vad som påverkar hälsa och hur folk mår på jobbet. Jätteintressant läsning!

Jag fastnade för hur man gjorde på ett pappersbruk i Dalarna. Man ville få ned sjukfrånvaron och öka kvaliteten i det man producerade och öka lönsamheten, helt enkelt. Man ville skapa bra arbetsplatser.

Man diskuterade med all personal och chefer utifrån temat - Hur är det när det fungerar som bäst? Alla fick sedan i grupper diskutera hur det är när det är som bäst!
Utgångspunkten är intressant tycker jag - man utgår från ett positivt läge i själva tanken. Ni gör kanske så redan på din arbetsplats. Men jag har då aldrig själv varit med om det. I de fall jag har varit med har man förebyggt ohälsa, förebyggt skador, planera för att hantera olika slags problem, o s v.

Ser du skillnaden?

Fokus i pappersbruket hamnade på det som man helst vill ha.  Diskussionerna och planeringen utgick från vad man helst vill uppnå.
Det andra resonemanget utgår från att hitta vägar för att undvika eller hantera problem.
Diskussionen blir helt olika beroende på utgångspunkten. Eller hur?

Har du hört historien om killen i New York som gick på lina mellan skyskraporna. Det var på 30-talet, då skraporna var nya företeelser. Det gick alltid bra för honom - (utom sista gången).
Jag har sett någon ryckig svartvit film för många år sedan då man kunde se honom balansera på slak lina mellan husen och man fick se jublet när han kom fram till det andra hustaket.
Det gick som sagt bra utom sista gången. Vittnen berättade att han vid de tidigare tillfällena hade sagt att det kommer att gå bra. Han skulle göra som han gjort tidigare. Inga problem alltså.

Det fanns en skillnad i hans attityd inför sista gången.  Man hade hört honom fråga sig sig hur det skulle gå om han föll av linan.

Översatt till min inledning: hur gör vi för att få det som det är när det är som bäst på jobbet - contra - Hur gör vi för att undvika eller hantera problem.

Hur gör ni på din arbetsplats?

tisdag 24 september 2013

Agilt ledarskap

Jag läste DNs artikel under rubriken Ledarskapet är för viktigt för att överlåtas åt chefen (DN 22 sept 2013)

Agilt ledarskap = snabbrörligt och smidigt - d v s anpassat till aktuella situationen och uppgiften. Att man kallar det agilt beror på att det på många arbetsplatser krävs snabb anpassning till vad som sker i realtid. D v s kraven på snabb anpassning och kreativitet hos medarbetarna är så omedelbara att chefen eller avvikelserapporter kommer på efterkant. Kraven på ständig förnyelse är höga. Mellanchefer och medarbetare måste agera på ett konstruktivt sätt och ledarskapet måste underlätta för medarbetarna att anta utmaningarna med goda resultat.

Ledningen måste skapa förutsättningar för medarbetarna att med rätt kompetens, engagemang, ansvar och inte minst rätt företagsanda/-kultur.

I artikeln visar man i en faktaruta om agilt ledarskap där man bl a menar att mellanchefernas främsta uppgift är att se till att medarbetarna trivs på jobbet. Min kommentar är att det som får medarbetarna att trivas på jobbet är att de upplever bra förutsättningar att kunna utföra sitt arbete och utvecklas på jobbet. Att ha möjlighet och skyldighet att påverka och se resultat och känna uppskattning. Fokuserar man som chef på att medarbetarnas trivsel, är det väldigt lätt att man suboptimerar genom att satsa på fel saker. Medarbetarna inser ofta när chefens prioriteringar är fel när man satsar på en konferens eller ny kaffemaskin när medarbetarna upplever att problemen och dålig andra kan bero på andra faktorer, som chefens ledarskap, en konflikt, dåligt stöd från chefen vid svåra uppgifter, bristande rutiner m m.

Min kommentar: För att lyckas med agilt ledarskap bör man på ett adekvat och tillförlitligt sätt ta reda på hur medarbetarna och underställda chefer upplever sina arbetsförutsättningar. Alltså mäta detta och att göra detta tillräckligt ofta.

DNs artikel bygger delvis på boken Management 3.0 av Jurgen Appelo.

onsdag 11 september 2013

Att välja och välja bort - chefen - viktigt för den som vill lyckas på jobbet

Jag följer Patrik Nordkvists blogg Försäljningschefen som har en artikel som fick mig att le.

Jag bloggar om att alla vill lyckas på jobbet både som chef och som medarbetare. Patrik bloggar fokuserat på att lyckas som säljare. Det är egentligen ingen skillnad om man vill lyckas i jobbet oavsett om man jobbar som säljare eller i en annan roll. Alla har i stort samma drivkrafter - om jag får tro den arbetsvetenskapliga forskningen.

För att lyckas i jobbet gäller för många att de måste då och då måste välja för att göra rätt i sitt jobb. Man kan inte göra allt, utan man måste välja det viktigaste.

Patrik skriver en av de viktigaste sakerna man ska tänka på som säljare är att välja och välja bort - chefen. D v s att jag som medarbetare måste välja vem jag vill ha som chef.  Jag kan inte nog instämma i Patriks konsekvensinriktade råd. Hans räd gäller egentligen för alla.

Du som medarbetare eller chef, oavsett sysselsättning har bl a ett ansvar och det är att välja den arbetsplats med de förutsättningar som du behöver för att kunna lyckas på jobbet. En viktig faktor att överväga är just chefen.

Läs gärna Patriks artikel om detta .

Min kommentar till Patriks blogg är att Patrik pekar på en trend som blir allt starkare på arbetsmarknaden. Nämligen att det blir allt viktigare att arbetsplatserna är attraktiva som arbetsgivare. D v s att de drar till sig rätt arbetskraft och för att kunna göra detta se till att alla får goda möjligheter att lyckas på jobbet. Oavsett sysselsättning och roll.

Så, det gäller för arbetsgivare och chefer att studera vilka faktorer som har störst påverkan på hur medarbetarne och underställda chefer upplever sina förutsättningar för att lyckas på jobbet och sedan jobba för att dessa blir optimerade! Ständigt!

fredag 6 september 2013

Tillförlitlig medarbetarundersökningar - vad ska man tänka på?

I slutet av augusti fick vår hemsida ett antal besökare som läste våra sidor om medarbetarundersökningar och prestationsanalyser. Jag tänkt ge några råd på vad man bör tänka på när man ska göra en medarbetarundersökning.

När det gäller alla slags undersökningar så börjar man med syftet  med undersökningen. Syftet måste avgränsas till de områden man är beredd att åtgärda. Jag har stött på många som frågar brett men som sedan är beredda att åtgärda vissa brister medan avstår från att åtgärda andra som är mer besvärliga att lösa. Mitt råd är: fråga bara på sådant som du är kan och vågar och är beredd på att hantera.

En "riktig" undersökning måste ha tillförlitliga frågor som frågar på de områden ni vill behandla. Frågorna måste vara entydiga för hela svarsguppen. Man ska förstå hur man ska svara. Den som skapar undersökningen ska ha kontrollerat att de som svarar verkligen har menat det som man svarat. En sådan kontroll brukar göras på ett mycket strukturerat sätt där man t ex använder sig av slumpmässigt utvalda personer som är representativa för målgruppen. Dessa får besvara enkäten och sedan intervjuas på ett mycket strikt sätt. Dessa två undersökningar databehandlas sedan och de ska stämma överens enligt vissa villkor för att själva enkäten med sina frågor ska anses ha hög tillförlitlighet. Obs min formulering hög tillförlitlighet - en enkät kan rimligen aldrig vara 100% tillförlitlig.

När det gäller svarsdata, så måste man ta bort svar där respondenterna uppenbarligen inte förstått frågan eller varit okoncentrerad. Dessa svar brukar ligga på mellan 5 - 8% av en population, enligt våra erfarenheter. Sedan ska man bestämma sig för en lägsta svarsfrekvens efter att man räknat bort de felaktigt besvarade enkäterna. Man bör ha c:a 70% s k giltig svarsfrekvens för att kunna ha ett bra material att utfå från i sin analys.

När det gäller medarbetarundersökningar bör analysarbetet göras av erfarna personer som kan se sammanhang och därmed hålla reda på vad som är orsak och vad som är verkan. Många frågor i en medarbetarundersökning hänger ihop. T ex hög arbetsbelastning kan bero på för litet personal, men det kan också bero på dålig planering, hög sjukfrånvaro p g a konflikter, den fysiska arbetsmiljön, förtroende för företagsledning m fl. Det gäller att ha koll på detaljerna och vad som påverkar vad i arbetsmiljön.

Man bör i analysen också jämföra mot liknande sysselsättningar så att de slutsatser man drar inte blir orealistiska. T ex på en vårdavdelning förekommer ofta tunga lyft och ofta kemiska/biologiska risker, medan en kontorsarbetsplats inte har dessa problem. Det gäller att lägga ribban på rätt nivå för de olika arbetsplatserna.

Det krävs således mycket av den som ska genomföra en medarbetarundersökning. Det är bättre att avstå än att genomföra en medarbetarundersökning eller undersökning ö h t om man är det minsta osäker på att resultatet kommer att bli tillförlitligt. I bästa fall används inte resultatet och analyserna stoppas in i en pärm och medarbetarna blir frustrerade över dels oklara frågor och sedan att det inte hände något.

I värsta fall förlitar man sig på det bristfälliga resultatet vilket kan få ödesdigra konsekvenser för både den egna verksamheten och omgivningen.


tisdag 27 augusti 2013

Krav på chefer - medarbetarna ger besked med NMI

Jag åt lunch med en affärsbekant i förra veckan. Han berättade att det finns ett företag som använder sitt nöjd-medarbetar-index (NMI) från sina medarbetarundersökningar som underlag för om cheferna får fortsätta att vara chefer eller ej.

Målet är att alla chefer ska ha minst NMI på 80 ( maxindex är 100). Ett NMI på 75 anses vara OK men dessa chefer måste satsa på att höja sitt NMI till nästa mätning.
De som har NMI 70 måste genomgå ett utvecklingsprogram och om de av olika orsaker inte kan fullfölja det måste de sluta som chefer.

De som når NMI på 65 får inte fortsätta som chefer i företaget.

Vi diskuterade detta intressanta upplägg. Detta innebär bl a att högre chefer måste se till att de deras underställda chefer upplever att de har gynnsamma arbetsförutsättningar. På samma sätt gäller även för första linjens chefer när det gäller deras medarbetare. Detta skapar en medvetenhet och strävan att se till att underställda upplever bra förutsättningar inom de områden som just detta företags NMI-mätning omfattar.

Chefer som av olika skäl har svårt att skapa förutsättningar kommer att sluta som chefer eller se sig om efter andra uppdrag. Skälen kan vara skäl som innebär dåligt stöd från sin överordnade chef, brister i handlingsfrihet, regelverk men också att chefen ifråga inte är lämplig som chef eller för just denna chefsbefattning.

Man gör sina medarbetarundersökningar en gång per år - så man undviker långbänkar när man har enheter som underpresterar.

Min egen reflektion jag gör är att det är viktigt att mäta rätt faktorer och att ha rätt formulerade frågor och att man tar hänsyn till att medarbetare och chefer kan av olika skäl svarat fel - t ex p g a läs- och skrivsvårigheter, att man uppnår tillräcklig svarsfrekvens, o s v annars riskerar man att
fatta fel beslut om vilka chefer som får vara kvar och vilka som måste lämna sina poster.

Jag skulle vilja påstå att med rätt mål, rätt mått och tillförlitlig mätmetod så har man ett tydligt verktyg för att styra mot de mål man satt upp.

tisdag 13 augusti 2013

Vad är det på arbetet som påverkar om du är långtidsfrisk eller ej?


Jag studerar nu inför en certifiering i hur vi konsulter som jobbar med att utveckla förutsättningarna att prestera och skapa långsiktigt hållbara prestationer hos medarbetare och chefer.

Jag läser just nu om vad som påverkar långtidsfriskhet på arbetet. Jag nämner här några av de punkter som påverkar.

Det finns också vissa skillnader hur män och kvinnor påverkas. T ex påverkar tidspress förutsättningarna för att man ska tillhöra gruppen långtidsfriska litet olika om man är man eller kvinna. Fördelen av att inte ha tidspress (dra in på luncher etc) tycks vara mer fördelaktigt för kvinnor än för män. Männens hälsa påverkas således inte lika mycket av tidspress som kvinnorna.

Likaså finns skillnader mellan män och kvinnor hur deras hälsa påverkas av att jobba övertid. Männen påverkas naturligtvis men inte i lika hög grad som kvinnorna. Detta kan i och för sig delvis bero på arbetsbelastning och ansvar i hemmet.

Att ha tydliga mål har en högre friskhetseffekt på kvinnor än på män.

Det som är viktigt enligt studien att man på arbetsplatserna måste skapa ledningssystem, företagskultur, organisation och arbetsformer där chefer ger stöd vid svårigheter. Stöd till medarbetare och underställda chefer vid svårigheter påverkar således hälsan.

Andra faktorer som påverkar är antalet anställda på arbetsplatsen, vilken bransch man arbetar inom och sysselsättning.

Studien jag läser har titeln Långtidsfriskas arbetsvillkor som är skriven av G Aronsson och T Lind. (Arbete och Hälsa 2004:10).

tisdag 6 augusti 2013

Dags att förverkliga idéer du fick under semestern

Jag har tidigare bloggat om rädslan som bl a får oss att inte göra som vi drömmer om eller saker som vi är frestade att göra av rädsla för omvärldens reaktion. Det är ju så sant som det är sagt att om du ändrar dig så ändrar sig världen runt dig. Omvärlden gillar inte förändringar.

Du har förhoppningsvis haft en skön och härlig semester och därför kanske fått en briljant idé som du tycker är förträfflig och som skulle skapa någon slags förändring i ditt arbete, eller för dig själv. Du har kanske t o m hunnit fundera på idén och hur du skulle kunna förverkliga den. Du känner dig  inspirerad vid tanken på idén och vad resultatet skulle kunna bli.

Nu när du kommer tillbaka till jobbet och de dagliga rutinerna - vad händer nu med din idé? Känns den lika aktuell som när du ostört fick fantisera om den? Tar du de första konkreta stegen till att förverkliga den. D v s att du har  bestämt dig för att sätta igång och nu tar de första kontakterna, samtalen, skriver de första mejlen eller vad som nu är de första stegen inför omvärlden. Alltså rullar igång bollen. Alltså Kickoff för din idé.

Det är ju inte mycket idé att göra de första stegen på egen hand - det räknas inte som Kickoff! 
Så, vad gör du?
Vågar du utmana med din idé?

Krislägen får oss att agera, men att göra förändringar när allt känns OK är betydligt svårare. Då överger vi en trygg situation för något okänt som skulle kunna göra situationen bättre. Men risken finns ju alltid ...
Jag kan av egna och andras erfarenheter bara säga att det är fantastiskt så många positiva faktorer och vägar som uppstår bara vi sätter igång. Det finns många hinder och nya uppstår också allteftersom processen fortskrider. Men ett fast beslut eller en tydlig bild av vad du vill uppnå, gör att de positiva faktorerna överväger och du når ditt mål.

Slutresultatet ser kanske annorlunda ut än du först tänkt dig, ofta bättre än du trott - så blir det ofta när man sätter igång och sedan hanterar alla faktorer på vägen såväl negativa som positiva. Viktigt att inte ge upp.

EPILOG:
Så, tro på dina idéer. Om andra dömer ut dem som "tokidéer" så kan du fråga dig - vad grundar de sina bedömningar på? Varför skulle deras bedömningar vara bättre än dina? Det finns många
sätt att äta en glass på, varför skulle bara ett sätt vara OK?

 
Du kan ju testa att fråga dina rådgivare om hur de anser vara det bästa sättet att äta en glass på eller något annat som du vet kan göras på olika sätt, så får du en hint om hur du kan värdera deras "råd" och motstånd till dina idéer.

fredag 28 juni 2013

Så här ger chefen feedback och så här uppfattar medarbetaren

Jag utgår från tidningen Personal och Ledarskaps 5/13 forskningsartikel om forskaren Simon Elvnäs studier.

Skillnaderna mellan vad chefen anser sig göra när han eller hon ger feedback och hur medarbetarna uppfattar vad chefen gjort är stora. Cheferna anser att de gett feedback, medan det visar sig att medarbetarna inte uppfattar att det rör sig om feedback olika skäl. Chefens feedback kan ha uppfattats som otydlig genom att bara endast ge en nick, eller ett "mm" som feedback.

Simon Elvnäs studerade också hur cheferna gav instruktioner. Dessa visade sig ofta vara onödigt tidsödande p g a otydlighet, att tiden gick åt för att prata om saker utan att man bestämde något. Man hade långa diskussioner utan att de gav till resultat i form av beslut eller tydlig instruktion.

Skälen till att cheferna gör på detta sätt kan enligt Stefan Elvnäs bero på att vi som människor gör det som känns bra. Vi väljer bort att göra det som är viktigt och förnuftigt. Vi kör hellre på i gamla invanda fotspår än tar risken att få negativ reaktion på ens agerande. Att bryta mönster kan som bekant vara smärtsamt.

Simon Elvnäs anser att cheferna behöver stöd och hjälp för att göra saker på rätt sätt så att medarbetarna uppfattar chefernas agerande på samma sätt som cheferna.

I artikeln framgår att Simon Elvnäs kommer att forska vidare inom området och där han med hjälp av en film där man spelat in tre chefsbeteenden ska låta chefer välja vilket av dem som de gillar bäst. Han är nyfiken på  ifall cheferna känner igen bra arbetsledning när de ser den.

Jag hoppas att få ta del av detta resultatet från dessa filmningar!
Gör inte du det också?

Jag räknar med fint väder i sommar så jag kommer nog att låta bli att blogga i några veckor fram till i Augusti.

onsdag 19 juni 2013

Att skapa förutsättningar för att använda nya kunskaper i en organisation

Förra inslaget handlade om chefen som varit på "sitt livs kurs" och kommer tillbaka och får inte tillämpa de metoder han/hon lärt sig under kursen.

Jag utvecklar mitt resonemang vidare:

En viktigt grund tror jag är att verksamheten måste vara en lärande organisation. En organisation där alla medarbetare och chefer ständigt medvetet strävar efter att få mer kunskaper för att kunna "leverera" mer och till bättre kvalitet och kanske effektivare.

En viktig förutsättning är att högsta ledningen driver och följer upp aktiviteter som gör att begreppet Den lärande organisationen blir en realitet. Jag tror att det är viktigt att det finns ett genuint intresse och förståelse kring pedagogiska frågor och lärande i ledningsgruppen för att detta ska fungera. Finns denna ledningsgrupp  på plats kommer bitarna kring mål för lärandet, processer kring lärandet och kompetensutvecklingen, IT-stöd, avvägningar, prioriteringar m m på plats.

I det aktuella fallet som inspirerade mig är företaget lärande och man skickar sina medarbetare och chefer på kurser. Utbildning är nödvändig för att företaget ska finnas kvar och utvecklas. Varje anställd har många utbildningsdagar per år. Det går bra för företaget. Medarbetarna får utökade kunskaper och förmågor i att utföra sitt arbete. För cheferna ser det likadant ut.

Men det som kan saknas är aktiviteter för att ständigt utveckla och samordna processer, metoder och organisation utifrån de nya förutsättningar som nya kunskaper och förmågor kräver för optimal effekt. Det kan vara jobbiga utmaningar att hantera och dessa kan skapa risker för ökad oro, osäkerhet och konflikter, vilket inte är bra. Det finns dock metoder och arbetssätt att hantera dessa risker, och det är viktigt att se problemen som naturliga företeelser och ha intresset och förmågan att lära även utifrån dessa.

Det gäller för företagsledningen att skapa en förståelse hos alla i företaget om vad det innebär att arbeta i en ständigt lärande organisation och därmed kunna minimera kostnaderna för suboptimering.

fredag 14 juni 2013

Nyss hemkommen från ledarskapsutbildning - vad händer nu?

Jag hade ett samtal med en affärskontakt. Han berättade att han genomgått en mycket bra ledarutbildning. Företagsledningen hade kommenderat alla cheferna på hans nivå att gå denna utbildning.

När han kom tillbaka ville han tillämpa det han lärt sig, d v s ändra det sätt han leder sin verksamhet. Men för att kunna göra detta behöver han ha andra förutsättningar från sin chef och från sin omgivning.

Så, han sitter nu litet luttrad och undrar varför han skulle gå denna fantastiska 4-dagarsutbildning som dessutom var beordrad om han nu inte får använda sig av det fantastiska han lärt sig och som
skulle underlätta så mycket för honom och hans medarbetare. Och som skulle ge hans arbetsgivare så många fördelar.

Jag kände mig litet beklämd å hans vägnar och tänkte att så här ser det ut på många arbetsplatser - ja nog nästan alla.

Vems är ansvaret? - blev min nästa tanke.
Kursanordnarna borde kanske instruera beställarna  att "bädda" för dem som kommer tillbaka från utbildningarna så att investeringen betalar sig. Men jag kan inse att kursanordnarna kan få svårt att driva denna fråga hos sina kunder, vilket heller inte är naturligt för dem - som de jobbar idag.

Då blir konsekvensen att ansvaret ligger på beställaren, d v s kunden. Frågan är hur beslutsgången ser ut när man bokar kursplatser? Man har information om bra utbildningar, väljer ut några och skickar sina chefer på dessa. Många beställningar görs  som jag ser det, utan att man har en långsiktig avsikt med sin investering i de enskilda kurserna.

Kurserna har en innehållsdeklaration som passar beställaren till innehåll. Men det räcker inte för att dra nytta av investeringen. Intet nytt kommer att hända på arbetet såvida inte kursdeltagaren känner tydliga förväntningar när han/hon åker iväg till sin kurs eller tar sin e-kurs på webben. Det måste finnas ett "detta förväntar vi oss av dig när du kommer tillbaka" och "Dessa förutsättningar får du när du kommer tillbaka". I det senare ingår allt från detaljspecifikationer till ett första samtal där kursdeltagaren träffar sin chef och diskuterar hur kursdeltagaren nu ska använda sina nya kunskaper och med nya datum för avstämning.

Den som bäst använder sina väl utvalda investeringar vinner matchen!

Fortsättning följer ...

torsdag 30 maj 2013

Skaffa säkert underlag innan utvecklingssamtal

Jag läste en artikel tidigare i veckan som jag dessvärre tappat bort - men jag kommer ihåg innebörden.

Den handlade om en studie där man hade frågat chefer om hur mycket tid de ägnar åt att ge feedback till sina medarbetare. Cheferna ansåg att de använde mellan 40 - 60 % av sin tid för feedback. Man hade filmat cheferna och fann att de i verkligheten använde 2% av sin tid för att ge feedback.

Så om man är chef och har ett utvecklingssamtal med sina underställda chefer och man diskuterar feedback-frågan så finns det stor risk att man inte får diskutera utifrån en sann bild. Ifall man inte filmat cheferna så vet man inte.

Jag menar nu inte att man ska filma cheferna - sådant kan man göra i forskningssyfte - men jag avråder från att göra det annars. Men hur vet man som chef att man har sina utvecklingssamtal med sina chefer utifrån rätt underlag? Är det viktigt att ha rätt underlag för dessa samtal? Vad händer om man inte har rätt ingångsvärden och man skickar chefen på en kurs eller bestämmer om förändringar i organisation och planering om man inte utgår från rätt information?

Mitt råd är att ta reda på några viktiga faktorer innan mötet med cheferna. Samla in uppgifter om hur medarbetarna uppfattar sina förutsättningar att prestera på arbetet, lika väl som man samlar in resultatrapporter och andra nyckeltal.

Det gäller att se till att all information man samlar in har så hög sanningshalt som möjligt - den ska vara likformigt tillförlitlig. D v s medarbetarnas uppfattning om sina arbetsförutsättningar ska vara lika säkra som de ekonomiska nyckeltalen, o s v. Annars riskerar man att ta mindre hänsyn till de uppgifter som man anser vara osäkra. Mer eller mindre omedvetet.

Så, se till att samla in relevant information om hur medarbetarna uppfattar sina arbetsförutsättningar inom de områden som påverkar deras prestationer. Det kan t ex röra sig om just feedback, men också deras förtroende för chefen, arbetsbelastning, trygg och säker arbetsplats, arbetsgemenskap, möjligheter att påverka m m. Var kritisk när du väljer sätt för att samla in denna information. Var noggrann, annars kan man lika gärna låta bli.

Vill man inte av olika skäl börja jobba med ett förbättringsarbete som föranleds av en kartläggning, bör man avstå från att kartlägga och att diskutera utveckling med sina chefer.

Att agera utifrån tyckande och tro är egentligen inte så professionellt och det skapar rätt ofta misslyckade förändringsprojekt.

onsdag 22 maj 2013

Varför kan vissa idrottslag hålla sig framgångsrika under lång tid?

Den 4 juni hålls en pressträff i Göteborg där forskningsprojektet Top Performance redovisar litet av vad de kommit fram till när det gäller att skapa långvarigt hållbara och höga prestationer i framgångsrika idrottslag.

Jag kan bara spekulera utifrån vad jag tror att man tar som självklart. Och det är att förutom att lagmedlemmarna är riktigt duktiga så finns där en trygghet. Lagmedlemmarna vågar ta för sig och visa upp sig och ta risker. Om man misslyckas så får man vara kvar i laget och gemenskapen och man förväntas försöka igen. Eller hur?

Jag tror att rädslan att misslyckas saknas och att alla i laget känner sig välkomna som de är. Naturligtvis är de som individer briljanta i sin sport. Den som är briljant måste dock få testa sina gränser för att bli ännu bättre. Tryggheten får dem att våga ta risker för att prestera maximalt - i varje match. Naturligvis har man som lagmedlem svackor och måste få vila ibland eller kanske t o m få sluta - men man vet att detta är spelets regler.

Lagmedlemmarna är naturligtvis mycket olika - för de har olika uppgifter och roller. Laget är nog väldigt väl sammansatt och man kan kanske haft ett hårt arbete att få de olika lagmedlemmarna att samarbeta och vidareutveckla lagets förmåga. Viktigt att man känner trygghet i sådana här lägen när man arbetar ihop med människor som är olika..

Jag spekulerar således i att det inte finns någon rädsla i framgångsrika lag. Man verkar utifrån trygghet och tolerans och har ett stenhårt fokus på uppgiften - att alltid vinna. Men jag kan ha helt fel. Bilden är säkert betydligt mer mångfacetterad och jag gör det enkelt för mig när jag i min blogg tar upp en av alla faktorer som kan påverka.

Skulle de framgångsrika idrottslagens sätt att verka fungera i företag och offentlig sektor? Vore det inte helt underbart om alla som arbetar får känna att de lyckas i jobbet och att de får försöka och tillåts misslyckas för att komma igen senare.

Forskningsprojektet leds av det företag jag samarbetar med när det gäller att skapa hållbara prestationer i verksamheter - d v s Sustainable Performance.

torsdag 16 maj 2013

Vår rädsla får oss att misslyckas i jobbet

Jag reflekterade över några uppdrag jag haft på senare tid och litet över vad jag läst om mobbing på arbetsplatser.

Rädslan för att misslyckas eller komma med förslag som kan tas emot på ett negativt sätt, berätta för andra vad man känner eller anser smittar av sig på alla på en arbetsplats. Detta medför att alla går i sina egna små osynliga bubblor och inte visar upp sitt rätta jag. De vågar inte visa upp sitt rätta jag som innebär att visa det viktigaste av allt och det är att visa på sin egen sårbarhet. Vågar man visa sin egna sårbarhet och stå för den blir det mycket tydligt för andra runt om vem den personen är, vad den vill och vad den känner - t ex tveksamhet, rädsla, glädje, entusiasm, håglöshet.

Arbetskamrater eller kollegor eller underställda får klart för sig exakt hur den chefen eller kollegan tänker, uppfattat en situation och hur den personen känner för ögonblicket. Man kan då själv reagera.

På en arbetsplats med högt i tak, hög tolerans och öppenhet har man en hög nivå av acceptans, nyfikenhet och vilja att förstå. Alla vet att just oväntade idéer, infall, det som till en början kan verka vara litet udda, faktiskt kan berika och innebära fördelar för hela gruppen.

En person som uppvisar sin sårbarhet och tas emot på ett respektfullt sätt kommer ofta att berika gruppens arbete.

I en mobbningssituation så möts en visad sårbarhet med avståndstagande, personangrepp, hån o s v. Detta får till följd att ingen på den arbetsplatsen vågar göra mer än det minsta man behöver för att inte råka ut för en liknande erfarenhet.

En ideal situation är ju den starke (som kan vara precis vem som helst) som visar sin sårbarhet och som sedan har sin integritet och kan försvara sin sårbarhet. Men dessa personer är nog rätt få - men de är de personer som får saker att hända och människor att inspireras.

söndag 12 maj 2013

Attraktiv arbetsplats när det är viktigt med kunskap och service

Jag läste en artikel i tidningen Personal & Ledarskap (nr 2, 2013) om Handels Arbetslöshetskassa där man infört sex timmars arbetsdag för handläggarna. Detta gjorde man för två år sedan på försök och nu har man permanentat detta. Handläggarna behåller sin lön, trots att de gått ned i arbetstid.  Den kortade arbetstiden har fått sjukfrånvaron att sjunka med 30%, handläggarna jobbar snabbare, d v s  hinner med samma antal ärenden som de hann med förr och övertiden behövs inte längre.

Arbetslöshetskassansmedlemmar är nöjdare eftersom de upplever att servicen blivit bättre.
Man har infört två-skift, för handläggarna vilket innebär att man har de generösaste öppettiderna bland arbetslöshetskassorna - 08.00 - 18.00 måndag till fredag. Man har höga krav på korta väntetider i telefon för att ytterligare öka kundservicen.

Chefer och specialister har fortfarande 8 timmars arbetsdag och detta har inte lett till några konflikter. Dessa har uppfattningen att deras arbetsuppgifter inte skulle klaras av på kortare arbetstid.  Man har omorganiserat och skapat mindre grupper eftersom cheferna behöver göra mer planering än tidigare. Cheferna har fått utbildning i bl a coachning och feedback.

Handläggarnas arbetsuppgifter kräver ett års arbete för att man ska kunna grunderna i arbetet. Det är således viktigt för arbetslöshetskassan att behålla sina medarbetare. Sextimmarsdagen är ett sätt för dem att göra sig mer attraktiv som arbetsgivare.

Jag tycker att detta är ett bra exempel på en verksamhet där man vinnlägger sig om att medarbetare och chefer får förutsättningar för att lyckas i jobbet.

fredag 3 maj 2013

Chefens ansvar att få sina chefer att lyckas i sitt jobb

Min rubrik är kanske inte helt kristallklar för alla som läser mina rader. Menar jag endast underställda
chefer - eller inkluderar jag även överordnad chef?

Att det är viktigt att leda sina underställda chefer så att de lyckas i sina jobb det är nog självklart. Det gäller för chefen att skapa förutsättningar så att de underställda cheferna kan lyckas i sina jobb och genomföra sina projekt på ett framgångsrikt sätt. I denna uppgift ingår kanske att rekrytera rätt personer, utbilda, träna, tilldela ansvar och befogenheter, specialiststöd o s v. Att se till att de underställda cheferna har mål och uppföljning på plats.

Men, finns det ett ansvar uppåt också?

Jag har ingen klar uppfattning d v s svara ett kristallklart "Ja" eller "Nej"

Men nog finns det en växelverkan mellan chefen och chefens chef där man tillsammans stöttar varandra. Precis på samma sätt som medarbetare som uppskattar sina chefer. Om de känner att chefen uppskattar och ser dem, att chefen är duktig, o s v, så kommer medarbetarna ofta att göra samma sak i sin tur. Förutsatt att de upplever att chefen är äkta i sin feedback.

Uppskattade chefer får ju medarbetare och underställda chefer som är lojala och gör allt för att jobbet ska gå bra.De känner motivation, arbetsglädje, känner sig inspirerade, är kreativa och gör därmed livet ganska lätt för sin chef och då lyckas ju deras chef. Så på sätt och vis så har underställda chefer ett visst ansvar för att deras chef lyckas i sitt jobb - i den del som de ansvarar för.

Så, jag försöker visa på en växelverkan som finns mellan chef och underställda chefer och även mellan chefer och medarbetare. Denna växelverkan kan beskrivas som en god eller ond cirkel. Denna växelverkan bildar ofta snabbt mer eller mindre bestående beteendemönster - positiva eller negativa.

Så, du som ny chef - satsa på att skapa positiva cirklar och gör detta tidigt! Ta hjälp,
om du behöver för att få erfaret stöd. Lyckas du bra kommer du och dina underställda chefer och medarbetare se till att du lyckas i jobbet.

fredag 26 april 2013

Stress = DYRT för arbetsgivaren - börja med att sätta rätt mål och ni får bonus!

Generaldirektören för Arbetsmiljöverket fick idag uttala sig i radio, enligt mina välunderrättade källor, om stressen på arbetsplatserna. Han var bekymrad över situationen och konsekvenserna för människorna på arbetet.

Man brukar tala om olika slags stress, den goda och den skadliga. Jag begränsar mig till att kommentera den skadliga som är negativ för individen och dessutom för arbetsgivaren.

Konsekvenserna är ekonomiska - varje medarbetare eller chef som upplever skadlig stress presterar faktiskt sämre än personens potential under rimliga förhållanden. Vad är det då för mening med att låta sin personal utsättas för stress om det påverkar resultatet negativt? För individerna innebär stress minskade möjligheter att lyckas i jobbet och låg livskvalitet. Om de hinner reflektera över sin livssituation känner de förmodligen frustration och uppgivenhet. Är man väldigt nedtryckt i stressträsket, så orkar många inte ta sig ur detta, utan förblir fastsugen i sin arbetssituation. Dag
ut och dag in, månad efter månad och åren de går. Hur känner man sig efter att ha jobbat på en sådan arbetsplats och får tid att se tillbaka?

Jag tror att möjliga orsaker är många - och att med rätt mål för verksamheten och med rätt verksamhetskultur, ledarskap så kan man minska orsakerna till stress.

Vi får ofta höra att man måste dra ned på kostnaderna och för att göra detta måste man skära ned på personalen.
Det är ju solklart att Excel-kalkylerna visar på detta. De största kostnaderna är för många verksamheter personalen. Men dessa kalkyler inte tar med uppskattade nya kostnader som uppstår. T ex p g a bristande kunskaper, ny arbetssituation, brister i processer som föranleds av minskad personal, brister fördelning av ansvar, tydligt ledarskap, individernas oro som har flera orsaker. Bristande förståelse hos ledning och chefer - vilket ger dåligt förtroende för chefer och
ledning är ofta ett resultat av nya stressmoment (bara detta minskar ofta prestationerna med 25% visar våra erfarenheter)! Vilken verksamhet har egentligen råd med detta?

Problemet med stress i arbetet är inte enkelt att åtgärda. Att minska antalet människor på jobbet behöver inte betyda att de som finns där måste jobba hårdare. Ett första steg för företagsledningen skulle kunna vara att börja med att sätta målet: Minskad personalstyrka men utan att öka stressen och sedan sätta sitt prestaionsmål/lönsamhetsmål.

Jag menar att en företagsledning eller ledning för en offentlig verksamhet ofta består av folk som sätter olika slags mål, men det gäller att även sätta ett mål för den psykosociala arbetsmiljön samtidigt som ni sätter de övriga målen.
Idag går det faktiskt att mäta stressen, d v s sätta värden på den som ni kan styra mot!
Jag råder er alltså att ta med att en förändring inte ska öka stressen hos medarbetare och chefer. Ha den målsättningen så får ni se vart det leder. Jag är övertygad om att ni blir överraskade över vad som händer om ni gör så! Ni kommer sedan att fatta beslut som tar hänsyn till den psykosociala faktorn och det är egentligen inte konstigare än att ni satsar på att jobba för hållbarhet och miljö.

Ni når dessutom många gånger snabbare positiva ekonomiska genomslag genom att satsa med rätt åtgärder för att hålla nere stressen på arbetsplatserna än de satsningar ni gör för hållbar miljö. Och dessutom kan låg stress leda till kreativitet kring era miljösatsningar - så bonusen kan bli att ni slår två flugor i samma smäll (om du kan godkänna min formulering).

tisdag 16 april 2013

Organisationens förändringsbenägenhet är den viktigaste konkurrensfaktorn

Rubriken är ett citat från doktorn i förändringsledning Johan Hallencreutz och som tidningen Personal & Ledarskap 3/2013 har ett reportage om. Det är få som satsar på kompetensutveckling i förändringsledning och man uppskattar att 70% av förändringsprojekten misslyckas framgår av artikeln.

Det finns också forskning som professor Göran Ekvall gjort som visar att om medarbetare och chefer anser sig ha bra arbetsförutsättningar så ökar kreativiteten. D v s att upplever man trygghet, anser sig ha påverkansmöjligheter, bra ledarskap från närmaste chef och förtroende för företagsledningen, arbetsgemenskap, stimulerande arbete, för att nämna några faktorer som skapar kreativitet i grupper.

Rent praktiskt anser jag att man måste jobba mycket målmedvetet för att skapa förändringsbenägenhet hos anställda. Det gäller hela skalan från värderingar/värdegrund till att ge varje enskild medarbetare de förutsättningar som behövs för att känna trygghet i arbetet. Jag tror att det finns två olika nivåer på trygghet. Nämligen tryggheten som får individen att acceptera förändringarna och den högre trygghetsnivån där man även själv vågar testa och utveckla nya idéer.

För att locka fram den högre nivån, krävs gott ledarskap och goda föredömen. (Usch jag låter som en magister - i en gamla skolan). Men jag menar det är viktigt att du som chef och ledare vet vad du håller på med och att du vinnlägger dig om att skapa trygghet. Då kommer acceptansen och drivkrafterna för förändring - och därmed ökar er konkurrenskraft!

lördag 6 april 2013

Vilket inflytande har ordet Realistiskt på de resultat du uppnår?

Jag tittade på nätutsändningen av TEDx från Södertälje igår kväll, som handlade om att kreativitet är vad som behövs för världens framtid.

Otroligt intressant och dessa föreläsningar kommer att läggas ut på ted.com.

Någon av talarna sa att kreativitet uppstår ofta i samband med allvarlig kris. Det är då man är tvingad att börja göra på nytt sätt och då är man dessutom djärvare än annars.

Finns det någon vinst att våga sätta mål som är litet djärvare än realistiska? Blir resultaten högre om man har djärva mål som ligger utöver de som känns realistiska?

Forskningen visar att djärva mål ofta resulterar i högre resultat. Skälet till detta kan ju vara att man blir tvungen att ompröva vad som är realistiskt. För just ordet realistiskt är ju - bara ett ord!
Eller hur? Det har ju inte så mycket med verkligheten att göra? Eller ...? Att springa 100 m under 10 sekunder, åka till månen och tillbaks, utföra hjärttransplantion, eller hålla fred i västra Europa i snart 70 år, att kunna nå vem som helst på jorden med några knapptryckningar . Inte var dessa saker realistiska för 50 år sedan?

Så ordet realistiskt är förmodligen väldigt personligt och det grundas bl a på våra erfarenheter och vår personlig läggning. Det som är realistiskt för en annan person kan du förkasta som fullständigt galet. Vem har rätt?

Kan det vara så att det för oss känns skamligt att inte nå ett mål och att vi därför avstår från att utmana oss själva och omvärlden? Jag skrev för en tid sedan i denna blogg om vad rädslan gör med oss människor. Vi vågar inte visa oss sårbara och då avstår vi ofta från att utmana - för vi riskerar vår trygghet - d v s att fortfarande vara en fullvärdig medlem i vår grupp. Jag menar att vi riskerar att "folk" anser oss vara knäppskallar och mindre värda.

Jag råkade höra att en orsak till att just topp-presterande idrottslag är just topp-presterande till stor del beror på att individerna upplever att de är trygga i laget och att de inte riskerar att bli hånade och uteslutna ifall något djärvt försök misslyckats.

Hur var det med dig själv?  När du skulle lära dig att gå? Hur många misstag tror du att du gjorde? Blev du hånad, tror du? Blev du utesluten ur din familj när du misslyckades ...? Din drivkraft stöddes säkert av dina föräldrar och du kände dig uppmuntrad.

Det fanns nog tillfällen när du var så modig att du klättrade upp till den där kakburken trots att du riskerade att bli bannad och du blev säkert påkommen flera gånger innan du fick känna den goda smaken av söt kaka från just kakburken? Tror du att din uppfattning om realistiska mål fanns med i dina kalkyler när du kröp på golvet och ville ställa dig på dina ben och sedan gå? Hade du någon tanke på att den där burken på hyllan var realistisk att nå eller inte?

Varför inte testa att bli barn på nytt och göra det litet djärva idag? Varför inte fundera på vad som skulle hända ifall du hade djärva mål för dig själv i jobbet eller för din grupp eller företag.

onsdag 27 mars 2013

Att sätta mål som innebär utveckling - kräver stor insikt

Att sätta mål som accepteras och som jag själv eller om jag har underställda så måste de tro på målen och de måste vara tydliga.
 
Ett mål måste vara:
  • Specifikt
  • Mätbart
  • Accepterat
  • Relevant
  • Tidsbestämt
  • Emotionellt tilltalande
  • Realistiskt men utmanande
(SMARTER - ifall du vill komma ihåg de olika faktorerna)

Att som många chefer säger att deras medarbetare gör sitt bästa innebär ofta att de underpresterar och når inte sin potential. 
Om man istället sätter uttryckliga mål påverkar detta prestationsnivån. Det finns också ett samband mellan hur utmanande målet är och vad som de facto presteras. Men detta gäller endast om den som ska prestera verkligen har förmågan att göra detta. T ex att man har kompetens, rätt arbetsförutsättningar på sin arbetsplats och att man får tydlig och relevant feedback.
 
För chefen innebär detta att chefen måste känna sina medarbetare för att kunna sätta lämpliga mål utifrån varje medarbetares förmåga och förutsättningar.
 
Ett framgångsrikt arbete med hela målprocessen innebär att medarbetarna och underställda chefer känner engagemang och därmed ökar prestationerna. Detta medför positiva konsekvenser för hela verksamheten.
 
Alltså - utbilda och träna cheferna i att sätta mål och ge feedback på ett effektivt sätt.
 
 
 
 

torsdag 14 mars 2013

Prestationsstyrning eller prioritera rätt för att kunna prestationsstyra

Jag fick en fråga om hur vår prestationsanalys fungerar när man använder sig av prestationsstyrning.

Med Prestationsstyrning avses Performance Management d v s att styra verksamheten med tydliga mål ned på medarbetarnivån som kontinuerligt följs upp i kombination med olika typer av ”morötter”. PM eller prestationsstyrning går väldigt mycket på prestationsfaktorn ”stimulans”.

För at skapa hållbar prestationsutveckling behöver man arbeta betydligt bredare  för att få med alla prestationspåverkande faktorer. D v s upplevd stimulans i arbetet, påverkan, trygghet, ledarskapet, arbetsgemenskap och arbetsbelastning.

Det finns inga som helst motsatsförhållande mellan PM/prestationsstyrning och vår Prestationsanalys – tvärtom!

tisdag 12 mars 2013

Vinnande mål - för att lyckas i jobbet

Jag läser en intressant bok av Lars G Mattsson som heter Vinnande Mål, en högpresterande organisation genom effektiv målstyrning.

Det är en av de bästa böcker jag läst av alla kategorier. Den är t o m fängslande. Jag tror att det beror på att den är skriven som en dialog mellan en VD i ett Svenskt företag och en erfaren konsult i USA och att ämnet är aktuellt för mig.

Han skriver bl a att KPMG gjorde en studie som omfattade 4000 anställda i olika företag av alla kategorier. Studien handlade om ifall de anställda visste vad de skulle åstadkomma i sitt arbete. Man fann att 55% saknade kunskap om vad de skulle åstadkomma i sitt arbete. I andra undersökningar fann man liknande nedslående siffror när det gällde prioriteringar som var i linje med organisationens mål.

Säg att ni har enheter som borde kunna prestera bättre eller att ni rent generellt vill öka er konkurrenskraft genom att förmå de anställda att  prestera mera.

Det som till stor del styr prestationerna är hur medarbetarna uppfattar sina arbetsförutsättningar. Du kan ha arbetsplatser där ni har världens effektivaste infrastruktur, men där det produceras väldigt litet. Du har kanske arbetsplatser där medarbetarna trivs och är glada, men där man presterar på oväntat låg nivå.

Säg att dessa situationer har funnits under lång tid, trots olika insatser.

Orsakerna kan vara många till problemet och ni har egentligen inte råd med underpresterande enheter. Ni har mål, men enheterna når dem inte.

Det författaren skriver är att det är viktigt att sätta mål och att sätta rätt mått när ni ska mäta utvecklingen, så att ni kan styra mot målen. Använder ni er av fel mått eller olämpliga mätmetoder kommer en målstyrning inte att fungera.

Författaren har visat på skillnader mellan olika mått som New York Police Department använt sig av och dem som Svenska Polisen använder sig av och hur brottsligheten utvecklats inom resp område.

Tänk över hur ni gör när ni mäter hur era medarbetare uppfattar sina förutsättningar för att lyckas i jobbet och vad detta innebär för hur ni uppfattas på arbetsmarknaden för de människor ni helst skulle vilja rekrytera.

Jag kommer att återkomma i detta ämne med Lars G Mattssons bok. Jag rekommenderar dig att köpa den ifall du använder dig av mål och målstyrning. Du blir inte besviken!

torsdag 10 januari 2013

Lyckas i arbetet - som medarbetare med ansvar

Jag är just i dagarna 100% engagerad i ett kundprojekt. Jag ansvarar för att det blir helt rätt när vi ska samla in respondentdata från medarbetare i en mycket stor organisation. Det rör sig om 1500 enheter och väldigt många medarbetare som ska svara. Jag ska se till att man kan svara på webben och att alla hamnar i rätt organisatoriska fack. Här ställs stora krav på min autistiska förmåga (som utvecklas rejält i detta projekt) för det gäller att vara 100% noggrann och samtidigt och ha en fungerande kvalitetsuppföljning. Noll procent fel är tillåtet.

Jag är alltså ansvarig för en funktion i ett projekt med många inblandade. Jag har fått helt fria händer att utföra mitt uppdrag och jag känner att projektledning och dem jag samarbetar med har 100% förtroende. Flera organisationer är inblandade och jag driver mina frågor.

Den person som har "köpt in" mig som resurs verkade ha tanken att utifrån en intern beställning  fylla en konsultplats och att det blir tillräckligt bra. Jag känner dock att jag vill utveckla det hela till att överträffa allas förväntningar och jag ger järnet. Jag är kreativ och hittar på nya sätt att öka sannolikheten för noll procent fel. Jag ser till att ha tid för att driva projektet på det sätt som jag  behöver.

Att jag skriver så här ego-fokuserat denna gång, beror på att jag har växlat perspektiv, från marknadsföra ett sätt att mäta och tala om hur man gör för att skapa bra arbetsförutsättningar, till att tillämpa i realt liv som projektmedarbetare. Det är för mig oerhört värdefullt och spännande!

Ja, du som läser detta kan ju fundera på vilka parametrar av de viktigaste faktorerna som påverkar prestationerna som jag har på plats i detta uppdrag!

Du får välja på, ledarskap från projektledningen, t ex tydliga mål och ansvar, möjlighet att påverka, feedback, arbetsbelastning, stimulans i arbetet, arbetsgemenskap, trygghet. Jag kan väl säga att du får välja flera och jag kan också säga att vissa har höga värden, medan vissa har lägre på en skala.

Jag är övertygad om att jag presterar! Och det visar sig konkret om ett par månader!