Vad riskerar man att förlora med en medarbetarundersökning med låg kvalitet?

Har du tänkt på hur stämningen känns i företag eller grupper där medarbetarna upplever dåliga arbetsförutsättningar?

När man gör en medarbetarenkät finner man sannolikt att medarbetarna är missnöjda - förutsatt att medarbetarna litar på att de svarar anonymt. Den resultatpresentation som många medarbetarenkäter mynnar ut i består av ett antal index och medelvärden på de olika frågorna. Man ska i grupperna diskutera resultatet och utifrån de värden man fått prioritera och upprätta en handlingsplan. Gör man (ofta chefen) bedömningen att det är OK, så lägger man enkätresultatet till handlingarna och jobbar på som vanligt.

I de grupper där man anser sig ha brister upprättar man en handlingsplan men av olika skäl så visar det sig vid nästa medarbetarundersökning att värdena blir lika dåliga. Övriga nyckeltal signalerar dessutom detta.

Varför blir det så? Många av ni läsare känner säkert igen er.

Vi ser ofta att problemen kvarstår från år till år och detta p g a att man många gånger gjort fel analys eller bara inte orkat följa de handlingsplaner man upprättat.

Tänk dig andan i den missnöjda gruppen. Tänk dig chefen som vet om missnöjet och nu ska ta sig an resultatet.

Chefen och medarbetarna ska försöka göra en analys av läget och göra en handlingsplan. Många gånger när man känner missmod och är skeptisk till om man kommer att lyckas. Att göra samma sak som förut - fast denna gång med högre ambition. Försöket är dömt att misslyckas.

Det är således dags att göra på nytt sätt.

Den genomförda medarbetarenkäten frågar kanske på fel saker, frågorna är bristfälliga, man inte tar hänsyn till att vissa respondenter har avvikande uppfattning, o s v.  D v s svarsunderlaget är felaktigt sammanställt, o s v.

Man återför resultatet alldeles för sent så man anser att underlaget är inaktuellt. Man låter cheferna själva göra analysen - ofta tillsammans med sina medarbetare. Man fokuserar ofta de frågor med de lägsta värdena. Man tittar på enskilda frågor och glömmer ofta att frågorna påverkar varandra.  Känslan av hög arbetsbelastning kan bero på oklara mål, konflikter, dålig planering förutom underbemanning. Missar man dessa sammanhang riskerar man att dra fel slutsatser. D v s medarbetarenkäten får kvalitetsbrister vilket smittar av sig på vad som händer efteråt.

För att komma tillrätta med kvalitetsbristerna och att inget eller fel saker händer efteråt bör kartläggningen vara gjord med hög kvalitet och att analysen görs av expertis eller kunniga personer.  Man måste känna till hur kombinationer av olika faktorer påverkar de upplevda förutsättningarna att prestera  när man gör analysen. Den som ser detta kan också presentera  för chefen vad som är viktigt att åtgärda och i vilken ordning man bör göra det.

För chefen innebär detta att tiden för att själv göra analysen - kanske ihop med sina underställda chefer eller sina medarbetare - istället kan användas för att diskutera de faktorer som är prioriterade.

Man sparar tid och diskussionen blir dessutom mer positiv eftersom man diskuterar lösning på problemen istället för att börja med att leta efter problem i de siffror och diagram som presenteras och som vissa kanske är ointresserade av att ta del av.

Det är viktigt att en utomstående gör analysen och förklarar hur svaren på de olika frågorna hänger ihop därför att det är just chefen eller någon i gruppen som är problemet. Det kan vara oförmåga att hantera konflikter, dålig på feedback, otydligt ledarskap eller några i gruppen som av olika anledningar är mindre lojala. Det är förhållanden som normalt kan vara svåra att se, acceptera eller att hantera på ett konstruktivt sätt - både som chef och medarbetare.

En externt utförd analys är neutral och den kan dessutom backas upp med ett stöd till chefen som med hjälp av denna analys får ett tydligt mål. Att fokusera på att ta fram handlingsplanen utifrån en ett antal prioriterade områden innebär att diskussionen mellan chef och medarbetare eller på ett tidigt stadium blir konkret och konstruktiv. Man kommer då med hög sannolikhet ha utvecklat förutsättningarna att prestera i gruppen.

Vad riskerar man att förlora i pengar, kvalitet, kundnöjdhet, attraktion på arbetsmarknaden när man dragit felaktiga slutsatser eller inte kunna agera p g a bristande kvalitet i sitt beslutsunderlag som man fått från sin medarbetarundersökning? Den frågan kan bara du svara på.

Diagnos före ledarutbildning eller ledarutveckling

Jag läser då och då i artiklar att satsningar på ledarskapsutbildningar är till störst delen bortkastade pengar. De som utvecklas kommer tillbaka och det blir ofta som förut, såvida
det inte rör sig om grundläggande nivå.

Mitt förslag för att minska risken för att kasta bort resurser är att först beskriva läget - d v s ta reda på hur medarbetarna eller i förekommande fall underställda chefer uppfattar sina arbetsförutsättningar inom de faktorer som påverkar deras prestationer.

Sedan sammanställer man utifrån hur svaren i de olika frågorna påverkar prestationerna. (Det finns mängder med vetenskapliga studier om detta) Sammanställningen och analysen måste göras metodiskt - annars risk för osäkert underlag - d v s det finns stor risk att ledarutvecklingen grundad på en osäker analys, misslyckas.

I sammanställningen ska man också göra en jämförelse mellan chefens enhet och den bästa arbetsplatsen med liknande sysselsättning för att uppskatta enhetens potential. Utan jämförelse vet man inte vad som ska anses vara bra eller dåligt.

Genom denna jämförelse har vi fått reda vad bristerna i arbetsförutsättningarna ger för konsekvenser uttryckt i en skillnad mellan den egna enheten och den toppenhet med liknande sysselsättning.

Sedan skriver man själva förslaget eller rekommendationerna till chefen - vad man bör prioritera och göra för att snabbast skapa bättre förutsättningar för medarbetarna att prestera så att man klättrar uppåt mot de värden för prestationsförutsättningar som topp-presterande enheter har enligt jämförelsen. I denna analys gäller det att hålla reda på vad som är orsak och verkan. Hög arbetsbelastning kan ju bero på andra faktorer än att man är underbemannad. Det gäller att veta hur orsak och verkan hänger ihop.

Chefen kan sedan bedöma om de föreslagna insatserna är rimliga jämfört med uppoffringarna. Chefen har kanske fått rekommendation på att vara tydlig i sina mål och att bli bättre på att följa upp och ge feedback.

Chefen behöver välja om han/hon vill följa rekommendationen och sedan är beredd att på olika sätt ta sig an problemet och göra de ekonomiska och personliga insatserna. Kanske gå en utbildning som hanterar chefens situation, kanske få ett anpassat chefsstöd, o s v.

Den föreslagna diagnosen är ett tydligt beslutsunderlaget för att välja en anpassad insats som ger resultat. Chefen utvecklas i det han/hon som mest behöver i den aktuella positionen och får värdefulla erfarenheter från lyckad chefs- och ledarutveckling.

Jobbet handlar om känslor - mer än de flesta vågar erkänna

Jag läser en intressant bok som en av sommarens sommarpratare har skrivit. Välj rätt! en guide till bra beslut av Katarina Gospic som har tagit läkarexamen och som forskar bl a kring hjärnans funktion.

I bokens inledning ställer hon frågan - "Hur får vi människor att må så bra som möjligt?" Frågan kommer sig av att hon beskriver vad som händer när de flesta storföretag har problem med sina resultat. Då kallar man in konsulter som på olika sätt försöker stoppa utflödet av pengar och se till att företagets kassa tillfrisknar. Hon skriver också att om ett företag vill tjäna en massa pengar, så är förmodligen inte den rätta frågan "Hur tjänar vi mest pengar?" Hon menar att en bättre fråga är: "Hur får vi människor att må så bra som möjligt?"
Hon hänvisar till omfattande forskning att medarbetare som mår bra genererar mer pengar. Jag citerar: "Välmående, högpresterande medarbetare och mer klirr i kassan hänger alltså ihop. För att komma i mål behöver vi fatta rätt beslut som gör att vi själva liksom medmänniskorna omkring oss mår bra".

När de anställda upplever sig omhändertagna, har sina bästa vänner på jobbet, känner att deras åsikter räknas, att de uppmuntras till utveckling och blir sedda, leder detta till ökad omsättning, nöjdare kunder, ökad produktion och ökad vinst.

Sedan instämmer hon i nobelpristagaren i ekonomi Daniel Kahneman som sa "Business is more about emotions than most business people can admit".

Jag som jobbar med att hjälpa chefer till att skapa höga prestationerna på en hållbar nivå på arbetsplatserna kan inte mer än instämma. Vi ser från forskningen att det finns några faktorer i de upplevda arbetsförutsättningarna som påverkar mer än andra. Det gäller för cheferna att ta reda på hur medarbetarna upplever sina arbetsförutsättningar inom de områden som påverkar mest. Det räcker normalt inte med att diskutera eller spontant fråga. Det finns många felkällor när man frågar spontant och det finns risk att bara de som är verbala kommer till tals ifall man har möten. Det är därför viktigt att man använder sig av metoder som ger chefen tillförlitligt underlag. Överbelastning och stress som exempel kan bero på andra faktorer än bemanningsproblem. Det kan bero på konflikt på arbetsplatsen, för litet att göra, ojämn arbetsfördelning, fel kompetens, otrygghet, eller dåligt stöd från chefen, m m.

Det gäller för chefen att ringa in det som är viktigast och att jobba metodiskt när man vill bestämma vad man ska göra för att skapa en arbetsplats där alla mår så bra som möjligt.

Hur är det på jobbet när det är som bäst?

Jag studerade i somras om vad som påverkar hälsa och hur folk mår på jobbet. Jätteintressant läsning!

Jag fastnade för hur man gjorde på ett pappersbruk i Dalarna. Man ville få ned sjukfrånvaron och öka kvaliteten i det man producerade och öka lönsamheten, helt enkelt. Man ville skapa bra arbetsplatser.

Man diskuterade med all personal och chefer utifrån temat - Hur är det när det fungerar som bäst? Alla fick sedan i grupper diskutera hur det är när det är som bäst!
Utgångspunkten är intressant tycker jag - man utgår från ett positivt läge i själva tanken. Ni gör kanske så redan på din arbetsplats. Men jag har då aldrig själv varit med om det. I de fall jag har varit med har man förebyggt ohälsa, förebyggt skador, planera för att hantera olika slags problem, o s v.

Ser du skillnaden?

Fokus i pappersbruket hamnade på det som man helst vill ha.  Diskussionerna och planeringen utgick från vad man helst vill uppnå.
Det andra resonemanget utgår från att hitta vägar för att undvika eller hantera problem.
Diskussionen blir helt olika beroende på utgångspunkten. Eller hur?

Har du hört historien om killen i New York som gick på lina mellan skyskraporna. Det var på 30-talet, då skraporna var nya företeelser. Det gick alltid bra för honom - (utom sista gången).
Jag har sett någon ryckig svartvit film för många år sedan då man kunde se honom balansera på slak lina mellan husen och man fick se jublet när han kom fram till det andra hustaket.
Det gick som sagt bra utom sista gången. Vittnen berättade att han vid de tidigare tillfällena hade sagt att det kommer att gå bra. Han skulle göra som han gjort tidigare. Inga problem alltså.

Det fanns en skillnad i hans attityd inför sista gången.  Man hade hört honom fråga sig sig hur det skulle gå om han föll av linan.

Översatt till min inledning: hur gör vi för att få det som det är när det är som bäst på jobbet - contra - Hur gör vi för att undvika eller hantera problem.

Hur gör ni på din arbetsplats?