onsdag 10 december 2014

Ökad jobbstress pressar kvinnor enl DN idag (Unionens rapport)

Jag läste denna artikel på DN

När jag läste artikeln och funderade på hur jag skulle formulera mitt vanliga förslag som lyder: stötta cheferna att göra rätt för att tidigt upptäcka risker och om jobbstressen redan finns där, göra rätt prioriteringar. Ja, att rekommendera vår Prestationsanalys som just hittar sådana faktorer och som ger cheferna verktyg för att prioritera rätt när de ska skapa bra arbetsförutsättningar för sina medarbetare - d v s ta tillvara på sina gruppers potential - utan att slita ut medarbetarna.

Men så fick jag från en av mina vänner på LinkedIn en idé som jag tror är profylaxisk. (Ja, t ex som att äta malariapiller i tre veckor innan man ska på resa). Hjärnforskningen har ju nått fantastiska insikter så varför inte ge en liten inblick i detta: Här en liten ände att börja i ..  Den nya kunskapen är dynamit. Jag vet inte riktigt hur jag kom hit. Men det var på initiativ av en god vän.

Men varför inte låta hjärnan leva sunt? Hur man rent praktiskt ska göra, kan jag bara ana mig till. Litet disciplin och uppmuntran från andra, och kanske några professionella tips emellanåt.

Det känns skönt att inte ha kristallklara svar på de frågor jag ställer i min blogg!

fredag 5 december 2014

Att utföra utvecklingssamtal på rätt sätt ger positiva effekter

50% av anställda uppger att de inte får tillräcklig feedback. Detta håller tillbaka många från att prestera i jobbet. Om man fråga cheferna om de ger feedback ligger den siffran högre. Problemet är att medarbetarna inte alltid uppfattat kommentarer och inlindade budskap som feedback.

Samma sak gäller för utvecklingssamtal. Det måste finnas syfte med hela den processen. Att man i organisationen bestämt sig för vad utvecklingssamtalen ska syfta till och därmed vad de måste innehålla. Syftena kan vara många. T ex minska personalomsättningen, utveckla medarbetare till att ta nya ansvar för att möta en omstrukturering av verksamheten, för att nämna två möjliga skäl.

Tydliga mål för utvecklingssamtalen och sedan krav på genomförande och kontinuerlig uppföljning är nödvändiga.

Naturligtvis måste samtalen vara ekonomiskt försvarbara. Säg att en chef har 30 medarbetare eller en organisation har 1000 och varje samtal tar två timmar för både medarbetaren och chefen inkl förberedelser och efterarbete. Gör man dessa två gånger om året, så krävs tydliga mål och bra genomförande och uppföljning för att man ska genomföra dem. Allt annat är slöseri med tiden och kan vara kontraproduktivt.

  • Sätt mål för utvecklingssamtalen - vad syftar de till.
  • Bestäm rimlig satsning med periodicitet, innehåll, processen, ev systemstöd o s v.
  • Bestäm innehållet i form av förberedelser, genomförande och uppföljning
  • Utbilda cheferna och avdela resurser för att vid behov stötta cheferna. Samtalen kan ju vara prövande för såväl chefer som medarbetare. Utveckla cheferna till att förbättra sin förmåga, med förberedelser, genomförande av samtalet och göra uppföljningarna.
  • Skapa rutiner och ev systemstöd för förberedelser, uppföljning och feedback på själva utvecklingssamtalen.
  • Vid behov revidera - gör nytt
Bra genomförda utvecklingssamtal stärker sammanhållningen och utvecklar verksamheten. Väl fungerande utvecklingssamtal ökar arbetsgivarens attraktion på arbetsmarknaden.

torsdag 13 november 2014

Tuffa mål? Börja med att ta till vara på potentialen i din organisation

Hur kan man ta reda på vilken potential en verksamhet har och hur ska man prioritera för att ta till vara på den?

Ett sätt kan vara att börja med en undersökning där man benchmarkar sin verksamhet mot  de bästa i ens bransch eller verksamheter med samma sysselsättning. Men med vilka mått ska man benchmarka mot?

Många använder sig av medarbetarundersökningar som ibland ger besked om hur nöjda medarbetarna är - NMI - Nöjd MedarbetarIndex. Jag är inte övertygad om att detta är rätt metod - det finns mig veterligen ingen forskning som visar på att nöjda medarbetare innebär bra prestationer på en hög och hållbar nivå.

Jag har tagit fram en jämförelse mellan den analys vi kallar för Prestationsanalys eller som vi också kallar  Nästa Generations Medarbetarenkät och en "vanlig" medarbetarenkät. Det är viktigt att ha ett syfte med den analys man gör för att kunna dra rätt slutsatser och sedan göra rätt. Har man fått tuffa mål och sådana har alltid för korta tidshorisonter så får man bara en chans - d v s göra rätt redan första gången.

 Till Orantics hemsida för att hämta jämförelsen.

fredag 7 november 2014

Verksamheter med tuffa mål behöver ta tillvara på medarbetarnas potential

Att få eller sätta upp tuffa mål för sin verksamhet ställer ofta nya krav på chefer och medarbetare. Att kommendera "Jobba hårdare" hjälper inte längre när man har slimmade organisationer.
Jag ser från våra uppdrag att väldigt ofta så finns det outnyttjad potential i slimmade organisationer. Det kan finnas outnyttjad potential även i grupper och enheter eller hela verksamheter där personalen är överbelastad. Hur kan detta komma sig?

I verksamhet med där personalen "går på knäna", kan den jobbiga situationen bero på andra saker än just underbemanning. Det kan t ex handla om att det finns konflikter, bristande gemenskap eller att man har otydliga mål och feedback från cheferna. Orsaken kan vara bristande kompetens, dålig planering - vissa medarbetare kan t o m i en överbelastad gupp undersysselsatta. Om medarbetarna får för mycket eller för litet stimulans i arbetet kan sänka motivationen. Brister i ledningens förväntningar på att medarbetarna ska bidra med konstruktiva idéer och förslag påverkar prestationerna negativt. Lika så om medarbetarna och cheferna upplever för små möjligheter att påverka.

Väldigt ofta ser vi att chefer som blivit chefer p g a att de varit duktiga specialister, fått omfattande chefs- och ledarskapsutbildningar i samband med befordran och sedan förväntas de leda en verksamhet. Dessa chefer glömmer ofta att de har medarbetare och blir ännu mer fokuserade på att på egen hand lösa uppgiften.

Ett avgörande steg i en tufft-mål-situation är ta reda på potentialen grupperna och sedan göra rätt prioriteringar i varje grupp för att ta tillvara på gruppernas potential.

Enkelt?
Knappast!

Det gäller för cheferna att se läget "osminkat" och att dra rätt slutsatser. Sanningen vad man behöver göra som chef och i gruppen kan vara tuffa utmaningar. Men om man inte gör rätt, riskeras målet eller att man får offra onödigt mycket för att nå det.

Stötta cheferna genom att hjälpa dem att identifiera potentialen i sina grupper och hjälp dem att prioritera rätt för effektivast ta till vara på potentialen och att göra detta med fokus långsiktigt hållbara prestationer på hög nivå.

torsdag 30 oktober 2014

Sveriges bästa chef

Detta fick mig att återuppta bloggandet.

Siri söker jobb hos Sveriges Bästa Chef!



Ett så underbart initiativ! Så oväntat initiativ!

Men också inte oväntat!

Därför att många av dagens unga är ambitiösa, orädda, kreativa. Här ett bevis!

De ställer krav på den arbetsplats och de uppgifter som de vill utvecklas med. Det innebär att arbetsplatsen har de förutsättningar som behövs, d v s en bra chef som i sin tur har bra förutsättningar för sitt ledarskap, bra arbetskamrater och intressanta arbetsuppgifter. Kraven på chefen är ju att ställa krav på och att bjuda in till att påverka, ge feedback och vara tydlig.

Siri och alla hennes årskamrater är ute på arbetsmarknaden idag. Många har ansvarsfulla jobb och fyller viktiga roller, oavsett om de är säljare, chefer, kommunikatörer, industriarbetare eller spelutvecklare. De finns kanske anställda hos just dig som läser mina rader.

Konkurrensen om ambitiösa, läraktiga och orädda personer ökar hela tiden.
Frågan är vad ni i den verksamhet som du jobbar på gör för att attrahera och att behålla dem?

torsdag 19 juni 2014

Mitt personliga exempel på hur viktigt det är med feedback och sammanhang

Som enmansföretagare jobbar jag ofta ensam. Jag har provat många olika sätt att utveckla mig som yrkesperson. D v s dels som företagare och dels som yrkesman inom min profession. Som företagare behöver jag utveckla min förmåga att generera lönsamma affärer och min förmåga att vara en värdefull tillgång för mina kunder och mina samarbetspartners. Det gäller för mig att visa resultat. Utan resultat inget förtroende från vare sig mig själv, mina kunder eller mina leverantörer/samarbetspartners.

Det gäller för mig att på ett tidigt stadium göra rätt val när det gäller vilka leverantörer och samarbetspartners jag vill arbeta tillsammans med, välja rätt marknadssegment och inom dessa rätt målföretag/-myndigheter. Jag ska också välja de problem som är viktigast för mina kunder att få lösta på ett snabbt sätt, utifrån min egen kompetens, mitt intresse och mina samarbetspartners leveransförmåga.

Jag måste också sätta av tillräckligt med tid för att rimligen skapa de volymer av kontakter jag behöver för att skapa en framgångsrik verksamhet. Jag behöver dels se till att varje dag och varje vecka bli litet bättre på att göra det jag gör. Jag behöver också ta ett steg tillbaka för att växla perspektiv och se om det är något jag missat eller se möjligheter för att få nya idéer.

Jag jobbar alltså ungefär som de flesta - men som ensamföretagare med den skillnaden att jag har jag bara externa kontakter och inga interna som klappar mig på axeln eller ger mig tummen ned eller kommer med goda råd.

Det är ju inte alltid så att även om jag gör rätt så blir det inte rätt resultat hela tiden. Det är då lätt att känna ett visst missmod och kanske överväga att överge något som kan bli bra i längden.

För att få viktig feedback och kunna stämma av med någon, har jag engagerat en ung person med lämplig bakgrund som granskar mina aktivitetsresultat, stämmer av mina aktiviteter mot de mål jag satt för mig själv och presenterar sina egna slutsatser för mig. Vi har många bra diskussioner. Jag gör regelbunden avrapportering och vi träffas en till två gånger i månaden.

Vi hade i förra veckan en avstämning av vårt samarbete under det senaste året.  Jag redogjorde då för de framgångar för mig som vårt samarbete bidragit till och han redogjorde för sina erfarenheter av hur han såg på det utvecklingsarbete som jag gjort under året och hur han såg på vårt samarbete och vad han ansåg vi skulle ändra på. Vi bestämde också ett antal saker i vårt samarbete som vi ska sluta göra och vi bestämde några nya rutiner och att jag ska prova att göra vissa aktiviteter på nytt sätt för att lättare nå mina nya mål. Vi hade förmodligen vad man skulle kalla för ett "utvecklingssamtal light".

Jag vill utifrån mina egna färska erfarenheter som ensamföretagare med behov av sammanhang, feedback och konstruktiv utvärdering visa på hur viktigt det förmodligen är för medarbetare och chefer att från sin chef få diskutera sina mål och kontinuerligt få feedback för att utvecklas

.Jag vill utifrån mina personliga erfarenheter visa på att det är viktigt för chefer att hålla en levande dialog med sina medarbetare inte bara om själva jobbet eller projekten utan även
om personliga mål och framsteg, verksamhetens mål och vid behov även hur man kan utveckla formerna för feedbacken. Hur och i vilken grad man ska göra det beror på ens egna erfarenheter och hur man är som person och vem man ska möta.

onsdag 28 maj 2014

Nöjda medarbetare är inte nyckeln till lönsamma prestationer

Med glädje delar jag med mig av denna studie som visar på svårigheten att med en vanlig medarbetarenkät eller NMI-undersökning försöka skapa ett värde för medarbetarna som gör att de presterar på en högre nivå.

Läs gärna artikeln i Svd Brännpunkt .

Man inleder utifrån offentlig sektor - men resonemanget  håller även för privata näringslivet. Gör man rätt när man investerar i en kartläggning för att utveckla sin verksamhet får man avkastning. Studien redovisar kartläggningar där avkastningen har begränsat sig till att vara en kostnad.

onsdag 30 april 2014

Lyckas som chef - när gör man det?

Att som chef reflektera om hur väl man lyckas med sitt jobb som just chef och ledare. Det gör man kanske först i samband med utvecklingssamtalet med sin egen chef och kanske efter utvecklingssamtalen med sina medarbetare.

Chefsrollen är ju en sida av uppdraget. Att ansvara och utföra uppgifter och initiativ som ingår i chefsjobbet, det kan vara att delta i möten, uppnå budgetmål, omorganisera, rekrytera o s v. Lyckas man som chef har man uppnått de eventuella mål som finns kopplat till chefsrollen.

Men som chef finns ju rollen ledare. Att lyckas som ledare är ju att få sina medarbetare att lyckas i sitt jobb. Att leda andra till att få dem att uppleva att de lyckas i sina jobb. Hur blir då utgångspunkten. Jo, först att ha formulerat tydliga mål för verksamheten och för individerna och att ha försäkrat sig om att de har uppfattats och accepterats. Kontinuerlig uppföljning och feedback är viktig så att målen och prestationerna hålls levande.

Det andra är att ge sådana förutsättningar att medarbetarna har förutsättningar att lyckas i sina jobb. Jag brukar säga "det gäller att bädda för medarbetarnas framgångar om du själv i längden ska bli framgångsrik".

Det innebär att gå runt och checka av läget - se om det finns konflikter, se om det finns problem i systemstöd (processer). samordning, kompetens. Se om det finns någon som mår dåligt oavsett om det har med jobbet eller privat att göra. Ge individuell feedback utifrån medarbetarnas behov och uppgifter. Är arbetsbelastningen för hög eller för låg - åtgärda detta om det behövs.

Många chefer har sina medarbetare spridda geografiskt så då gäller att kommunicera på annat sätt. Men just den kontinuerliga kontakten är viktig. Det gäller för chefen att bygga upp förtroendet för henne/honom som chef, för det kommer alltid tillfällen då chefens ledarskap ställs på prov. T ex att genomföra förändringar som kan förorskaka negativa förändringar för medarbetarna. Det underlättat då att chefen har ett gott förtroende sedan tidigare.

Intrycken blir många och prioriteringarna som behöver göras kan bli svåra att göra. Vad är det som påverkar arbetsbelastningen? Vad är det som skapar konflikten mellan vår avdelning och kvalitetsavdelningen? Hur får jag medarbetarna att komma med förslag på förbättringar, varför har inte Kalle tagit det ansvar jag förväntade mig när han kommit tillbaka från sin kurs? Det är dags för Kerstin att få mer ansvar, hur kan jag få Daniel att ta fylla sin roll och sitt ansvar han fått?

Ett stöd för chefen i prioriteringsstunderna kan vara att göra en sondering utifrån de faktorer som påverkar prestationerna. Då är frågan vilka är faktorerna och hur påverkar de varandra och under vilka förutsättningar.

Att inte hålla koll på detta genomskådar medarbetarna obönhörligt. Domen blir hård. Jag har stött på där man ska stärka sammanhållningen och stämningen på arbetsplatsen genom upplevelser, fredagsöl, konferens m m när man i gruppen anser att chefens ledarskap har brister, eller att den fysiska arbetsmiljön har brister eller att det finns konflikter, eller bristande förtroende för företagsledningen.

Det gäller att göra sin sondering och sina bedömningar och beslut grundade på vad som de facto påverkar. Att göra sonderingen på ett sätt som är neutralt och som visar hur medarbetarna uppfattar sina förutsättningar. Vi kallar en sådan sondering för Prestationsanalys. Studera gärna på vår hemsida.

fredag 11 april 2014

Upphandla medarbetarenkät

Vi fick i veckan en anbudsförfrågan från en kommun - men det kunde lika gärna ha varit ett företag. De hade tidigare haft besök av oss och av andra leverantörer. Man hade erfarenheterna från tidigare enkäter och ville under kommande år göra en som ger cheferna bättre underlag än vad de fått tidigare.

I anbudsförfrågan hade man ett antal skallkrav. Men dessvärre kolliderade några av skallkraven med varandra. Skallkraven på vetenskaplighet och tillförlitlighet kolliderade med kraven på anpassning till förhållandena på de aktuella arbetsplatserna.

Det man hade gjort var att man hade tagit de viktigaste egenskaperna från ett antal leverantörer och sedan skapat ett underlag för en idealisk medarbetarundersökning som skulle passa dem.

Många gånger kan det fungera att göra så. Då innebär detta att alla anbudsgivare nödgas utveckla och lägga till egenskaper och funktioner till sin tjänst eller produkt så att man uppfyller samtliga Skall-krav. De måste ju alla vara uppfyllda, annars blir man automatiskt diskvalificerad.

När det gäller t ex standardiserade medarbetarenkäter som är utformade för ett specifikt syfte och med höga kvalitetskrav så ligger ett omfattande utvecklingsarbete bakom.

Skulle upphandlarens krav på en medarbetarenkät vara annorlunda än vad man kan möta med en standardenkät, och man vill ha samma höga tillförlitlighet måste man utveckla en ny enkät praktiskt taget från grunden. Att utveckla en medarbetarenkät som ger en hög tillförlitlighet och därmed ger ett tydligt och bra beslutsunderlag till chefer och organisation innebär ett omfattande utvecklingsarbete.

I detta ingår bl a vetenskapliga studier kring de faktorer som man vill mäta (finns förmodligen omfattande litteratur som ska studeras), frågeformulering, validering av formulär, statistiska beräkningar av tillförlitlighet mm, metodutveckling för datainsamling och analys, insamling av jämförelsedata och metodutveckling för överlämning av resultat, uppföljning m m. Sannolikt en miljoninvestering.

Det är få uppdragsgivare som är beredda att göra denna satsning utifrån en enstaka kund, därför behöver man som beställare välja bland de standardenkäter som finns på marknaden och bedöma syfte, kvalitet och hur och när leveransen av resultatet görs så att de önskade effekterna efter enkäten uppnås. Det kan ju tänkas att syftet med dessa standardenkäter inte exakt stämmer med ens egna preferenser. Det är då bättre att kompromissa med sina preferenser än att kräva ändringar i det standardiserade formuläret. Detta främst av tids- och kostnadsskäl. Kvaliteten på det som produceras i verksamheten är en viktig faktor och som kan komplicera ens överväganden.

Men som en tumregel vill jag säga: det är ofta bättre att utgå från ett beslutsunderlag från en undersökning enligt strikta metoder när man ska dra slutsatser - även om den inte till helt täcker in samtliga områden man tänkt sig, än att utgå från beslutsunderlag med låga krav på metod och säkerhet men som behandlar samtliga områden man tänkt sig.

onsdag 2 april 2014

Våga ha kul på jobbet

Jag hörde idag under lunchen om att man hade forskat om att när man hade kul på jobbet så presterade man som bäst. Man berättade om att man på en arbetsplats hade så högt i tak att chefen rappade en rapport och att alla mer eller mindre hade litet tokiga saker för sig. Men man hade samtidigt ett prestationsfokus. Enheten presterade på topp.

Jag vet från de prestationsanalyser vi utför och från den aktuella arbetslivsforskningen att upplever man att man har bra arbetsförutsättningar inom de faktorer som påverkar prestationerna så vågar man vara kreativ och skoja. I detta fall kan faktorn Trygghet, d v s jag blir som chef eller medarbetare accepterad som jag är och jag känner att jag bidrar i verksamheten. Jag kan påverka och jag känner gemenskap med mina arbetskamrater - alltså en arbetsplats utan konflikter. Viktigt att medarbetarnas relation med chefen är goda. Chefen ger feedback i tillräcklig utsträckning till varje individ och ger mål och följer upp. Ja, ledarskapet måste fungera. Arbetsbelastningen måste också oftast vara optimal.

Naturligtvis finns arbetstoppar såväl som alltför få arbetsuppgifter ibland. Men dessa förhållanden bör inte inträffa alltför ofta. Arbetsuppgifterna måste också vara intressanta. D v s man har rekryterat rätt personer och alla känner att de får lära sig nytt i den utsträckning som de trivs med.

Det går nog inte att på en Kul arbetsplats ha en schablon för hur allt ska vara och att det så ska förbli. Jag tror att på en arbetsplats där man har kul och samtidigt har ett prestationsfokus, så innebär det att ständiga förändringar. I en kul och kreativ miljö kommer många nya idéer, som man helst vill testa. Detta skapar förändring. Så därav chefens rapportrappande. Nästa gång kanske han sjunger rapportarian. Men alla har klart för sig vilken uppgift man har så produktiviteten blir inte lidande. Den gynnas av teamet som har kul.

Arbetsplatser som vill vara attraktiva arbetsplatser, måste enligt min mening hålla koll på hur medarbetarna och cheferna uppfattar sina arbetsförutsättningar i de faktorer som påverkar deras prestationer. Viktigt att inte sträva efter trivsel på arbetsplatsen. Det finns arbetsplatser där man trivs och där man inte presterar speciellt mycket. Strävan ska vara skapa förutsättningar att alla lyckas i jobbet.

Om det på en arbetsplats finns personer med rätt kompetens och inställning känner att de presterar och lyckas i sitt jobb, då blir också prestationerna därefter. Och de trivs och bidrar med nya idéer. De vågar komma med djärva och värdefulla idéer. De känner att de betyder något.  De"tål" att de får för mycket att göra ibland, likaväl som att en tillfällig konflikt inte är hela världen för dem.

Vi är ju människor och konstiga saker händer oss ibland - så känner vi oss i balans och trygga så klarar vi tillfälliga svårigheter galant.

tisdag 25 mars 2014

Att lyckas i jobbet - låt dig inspireras från c:a 18:30 minuter





Kan gälla oavsett om du är chef, säljare, handläggare, kundservice, kanske t o m som mamma eller pappa.

Hela filmen handlar om ledarskapet idag och det finns även ett avsnitt som visar på hur man som framgångsrik chef interagerar med sina medarbetare. Föredragshållaren nämner bl a att medarbetarna ska uppleva att de kan påverka, att de trivs och att företagskulturen är lämplig. Kom ihåg att produktiv trivsel är någonting helt annat än allmän trivsel. Vad jag menar med produktiv trivsel är den som kommer ifrån att man känner att man lyckas i jobbet. Att man har de förutsättningar som krävs för att lyckas i jobbet!

söndag 16 mars 2014

Medarbetarundersökningar ger sällan bättre arbetsmiljö

Jag läser på nätet på Kollega.se en intressant artikel där en forskare Peter Svensson vid Lunds Universitet har forskat på undersökningarnas organisatoriska effekter.

Jag delar de erfarenheter som framkommer i artikeln utifrån mina erfarenheter som jag fått sedan jag har jobbat med medarbetarundersökningar sedan 1990-talet och där jag under några år var så frustrerad över att de enkätverktyg jag erbjöd företag och konsulter användes så fel. Frågorna var ofta kompromisser från olika intressenter i verksamheterna, de var dåligt formulerade, frågeområdena var tveksamma och man satte stort värde i små skillnader i mätvärdena. Det fanns stora risker att man drog helt fel slutsatser.

Jag ser att idag är läget ungefär detsamma. Det finns många fina enkätverktyg på marknaden - men gör man rätt - d v s gör man rätt från det att man bestämt syfte och mål med undersökningen till det att man om två - tre år efter kartläggningen stämmer av det slutliga resultatet?

Har man gjort fortlöpande avstämningar under tiden och stöttat chefer och medarbetare så att man säkerställer resultatet. En korrekt genomförd medarbetarundersökning är ett underbart verktyg för att skapa en arbetsplats där medarbetare och chefer har goda förutsättningar att prestera, arbetsplatserna kännetecknas av motiverade chefer och medarbetare som vet vad som förväntas av dem och som har förväntningar på att få de rätta förutsättningarna att få lyckas på sina jobb.

Jag tror att det på många håll är som förut - fast det ser fantastiskt mycket snyggare ut på skärmen, med 3-D-diagram, spindelnätsdiagram m m som cheferna och grupperna ska använda sig av för sina slutsatser och sina utvecklingsplaner.

En "normal" medarbetarundersökning är ofta en kostnad medan en korrekt utförd medarbetarundersökning är en investering och ska hanteras som en sådan, d v s med en utvecklingsplan efter kartläggningen och underhållsplan med slutavstämning, precis som vilken annan investering som helst.

fredag 7 mars 2014

Hur skapa förutsättningar för spontant positivt ambassadörsskap?

Jag fortsätter från mitt förra inlägg om ambassadörsskapet.

Om en verksamhetsledning inte ständigt håller koll på de faktorer som påverkar medarbetarnas benägenhet att uppskatta sin arbetsplats riskerar man negativa överraskningar i de sociala medierna och negativa rykten på "stan". Får man oönskade omdömen kan man få svårt att rekrytera dem man vill anställa, man kan tappa kunder, har man riktig otur - finns man med i nyheterna.

Missnöjet brukar sällan röra sig om löner, men i betydligt högre grad om bristande ledarskap, tron på företaget, stimulans i arbetet, utvecklingsmöjligheter. Oavsett vad det handlar om är negativa omdömen någonting som man vill undvika. Frågan är om det gäller till varje pris? Man verkar vara beredd att till varje pris bli kvitt den skada som redan uppstått. Men hur är beredvilligheten att till litet lägre pris göra rätt för att undvika negativa omdömen = negativt ambassadörsskap.

Jag skulle vilja säga att det finns två ambitionsnivåer att gå för att förebygga negativa omdömen. Det ena är att sträva efter att undvika dåliga omdömen. "Har ingen skrivit dåligt om oss så är vi nöjda".
Den andra ambitionsnivån är att de anställda spontant berättar att de gillar sin arbetsplats och att de rekommenderar sin arbetsplats för vänner och bekanta och på de sociala nätverken.

Om vi väljer att tillgodose förutsättningarna för den högre ambitionsnivån, d v s att man spontakt talar gott om arbetsplatsen så kan jag peka på några faktorer som man enligt min mening bör jobba med.
1. Företagskulturen.
Att den är positiv och att den präglas av delaktighet och en förväntan på att alla presterar i jobbet.

2. Förutsättningar för medarbetarna och cheferna för att de ska lyckas i jobbet.
(Jag stödjer mig på vad man finner i svensk och internationell arbetsmarknadsforskning)
Att man tillgodoser de faktorer som påverkar prestationerna i arbetet. D v s att arbetsuppgifterna är intressanta - kräver rätt person med rätt kompetens på rätt plats, att medarbetarna och cheferna
anser sig kunna påverka, tryggheten i arbetet - både fysiskt och psykosocialt, ledarskapet - d v s feedback, mål, förtroende, m m, arbetsgemenskapen inom gruppen men även mellan grupper, arbetsbelastning - inte för mycket och inte för litet - d v s för det mesta optimal arbetsbelastning.

Hur gör man då för att hos sina medarbetare skapa positiva ambassadörer?
Kaffeautomat, fredagsöl eller trivsel är som jag ser det, fel utgångspunkt - de kan bidra till en positiv gemenskapskänsla, men om man som arbetsgivare enbart satsar på sådana aktiviteter riskerar man att attrahera fel arbetskraft. Omdömena om arbetsgivaren blir nog rätt intetsägande i de sociala sammanhangen.

För att hålla koll på de viktigaste faktorerna enligt ovan,  är det viktigt att följa upp, d v s mäta hur medarbetarna och cheferna uppfattar sin arbetsförutsättningar inom de faktorer som verkligen påverkar.

Det räcker ofta inte med en medarbetarenkät, eftersom den nästan aldrig mäter på ett säkert sätt. T ex att den mäter rätt saker, att frågorna är rätt utformade och att man drar rätt slutsatser och jobbar med rätt saker när man fått resultatet. En bristfällig medarbetarundersökning riskerar att ge osäkert underlag och därmed riskerar man att dra fel slutsatser och insatserna blir då fel vilket kan resultera i negativa omdömen - d v s negativt ambassadörsskap.

En korrekt utförd medarbetarundersökning, d v s med tillförlitliga och relevanta frågor, kontrollerade svarsdata (t ex ogiltiga svar ska sorteras bort), en analys som görs av utbildad personal,  ger ett bra underlag för cheferna och verksamhetsledning att göra rätt åtgärder för att främja det spontant positiva ambassadörsskapet.

Till de som vill skapa spontant positiva omdömen om rätta förhållanden i arbetet rekommenderar jag att satsa på att utveckla de förutsättningar som påverkar och fortlöpande mäta för att kunna göra rätt. Effekterna kommer att bli positiva - så positiva att ni skapar spontant positiva ambassadörer för er verksamhet.


torsdag 27 februari 2014

Hur mäter man nivån på medarbetarnas benägenhet att vara ambassadörer för verksamheten?

Jag hälsade på en kommun och där hade den politiska ledningen beslutat om att medarbetarna ska vara så nöjda med sina arbetsplatser på kommunen att de är goda ambassadörer för kommunen som arbetsgivare.

Jag frågade om det fanns någon definition eller vidare utveckling av uppgiften, men den skulle förvaltningen fundera på.

Jag undrar - vad är det som får folk att känna sig entusiastiska och ha en tro på sin arbetsplats eller på sitt "firma"? Kan det vara så att en viktig faktor är att man lyckas i jobbet, nästan alltid. Då skulle frågan till medarbetarna vara något i stilen: Hur sannolikt är det att du skulle rekommendera kommunen som arbetsplats? Mycket hög ..Ganska hög .. Mycket låg eller en skala 1-10 eller något liknande.

Skulle en sådan siffra räcka för att skapa en process för att öka "ambassadörsfaktorn"? Hur skulle man kunna lita på att jämförelse mellan olika enheter är relevant) Förmodligen skulle värdet i svaren kunna ses som en indikation men hur ska man då kunna vid upprepade mätningar bedöma om förändringarna i värdena motsvarar vad medarbetarna egentligen tycker? Det kan ju ha varit många faktorer som kunnat spela in på olika sätt vid de olika mätningarna. Det kan ha ovidkommande faktorer som spelat in om man bara ställer en fråga utan att ha kompletterande frågor från olika perspektiv.

 Det gäller således att göra mätningen mer noggrann om du vill kunna styra mot ett högt ambassadörsindex. Man mäter ju för att kunna styra mot ett önskat värde och därför behöver man mäta flera gånger och ha tillförlitliga mätmetoder,

Baseras arbetet på ett gungfly av osäkerhet och riskerar bli ett kostsamt försök, istället för en investering.

Fortsättning följer ...

tisdag 4 februari 2014

Amatörmässig medarbetarenkät är alltid en kostnad. Korrekt utförd medarbetarenkät är en investering

Jag ser att dagens medarbetarundersökningar ofta ger osäker information till chefer och medarbetare.

Man har ofta fokus på "nöjda medarbetare" eller att "våra medarbetare är våra ambassadörer" eller ett fokus på att "främja hälsan på arbetet". I många undersökningar (ofta i stora myndigheter) blandar man i samma undersökning ihop insamling av strategisk information med den information som chefer och medarbetare behöver för att utveckla sina arbetsplatser. Man blandar således uppgifter av statistisk karaktär med en undersökning som gäller vilka områden man behöver prioritera för att nå sitt fokus för undersökningen. Underlaget blir därmed osäkert. Att i en medarbetarenkät fråga demografiska frågor medför osäkerhet p g a större spridning i svaren eftersom att man som respondent har en osäker känsla rörande anonymiteten. Att blanda strategiska frågor med operativa frågor skapar ofta osäkerhet hos respondenterna.

Mina råd
Se till att ha ett fokus som gagnar verksamhetens resultat. Ett förslag på ett sådant fokus är att skapa förutsättningar för medarbetare och chefer att prestera i arbetet.

Bestäm sedan vilka faktorer som ska mätas och utforma frågorna och validera dessa för att fastställa tillförlitligheten. Ställ sedan krav på de lägsta värden ni ska ha på tillförlitligheten för de enskilda frågorna och bestäm samma sak på frågeformuläret i sin helhet. Se till att ni uppnår dessa värden - för i annat fall blir svarsinformationen osäker.

Skapa kontroller av de svar ni får,  så att de enskilda individers svar som är ologiska eller osäkra tas bort. Finns de kvar finns stor risk att resultatet blir missvisande.

Vid sammanställning ta hänsyn till spridning i svaren och se till att ha en lägsta giltig svarsfrekvens på minst 65%. Har ni lägre värden kommer de respondenter som inte ingår i den giltiga svarsfrekvensen att exkluderas och då blir underlaget inte så representativt som man behöver för en analys och slutsatser. Observera att denna svarsfrekvens gäller för varje enskild grupp.

Analysen måste göras av erfarna experter som känner till hur frågorna hänger ihop. Svar som visar på överbelastning behöver inte orsakas av underbemanning, utan det kan bero på en konflikt, överbemanning (understimulans), oklart ledarskap, otydliga mål, m m. Det gäller för analytikern att hålla reda på vad som är orsak och verkan.

Uppfyller er medarbetarundersökning dessa krav, blir de analyser och de slutsatser som cheferna får från analytikerna, betydligt tillförlitliga än om man utgår från de underlag som vanliga medarbetarundersökningar ger.

Konsekvenser om man gör fel
Har ni å andra sidan ett oklart eller fel fokus när ni skapar er medarbetarundersökning, ett icke validerat formulär, får ni många osäkra svar och cheferna själva ska dra slutsatser från de diagram och underlag de får så blir konsekvenserna därefter. Jag förstår jag att man som chef känner sig osäker inför underlaget och därför inte vågar göra de steg man inser att man kanske borde. Det blir också svårt för företagsledningen att också agera, eftersom underlaget är för otydligt. Lätt att en handlingskraftig chef eller företagsledning fattar felaktiga beslut p g a det osäkra underlaget.

Ett sista råd
Chefen och företagsledningen behöver ha en kvalificerad överlämning av resultatet och de rekommendationer som man ger cheferna från dem som genomfört analysen. Det ligger mycket stort ansvar på den som gjort analysen och som ger rekommendationerna till cheferna och företagsledningen. Har man som analytiker och presentatör bristande kompetens, blir konsekvenserna ödesdigra.

Se till att genomföra nästa medarbetarundersökning på ett professionellt sätt! Den kostar mer - och den är en investering.

En amatörmässig medarbetarundersökning är alltid en kostnad.



måndag 27 januari 2014

Ett bättre alternativ till platt organisation - har någon funderat på det?

Jag läser några artiklar om platta organisationer. Man har i USA börjat testa detta enligt en av de artiklar jag läser. I Sverige har vi många verksamheter där många chefer har 50 - 70 medarbetare. Sverige ses enligt mina artiklar som ett föregångsland. Platta organisationer finns ofta i offentlig sektor och då ofta inom vården.

Jag har följt några av dessa platta organisationer som nu förtätar sina chefsled p g a dåliga erfarenheter,  men läser också om platta organisationer med utmärkta resultat.

Om jag utgår från de sex faktorer som människor att prestera i arbetet, d v s arbetsgemenskap, trygghet, stimulerande arbetsuppgifter, möjligheter att påverka, arbetsbelastning och ledarskapet (!)
för mina reflektioner. Dessa faktorer är enligt forskningen verkligen avgörande för hur en grupp presterar. Faktorerna gäller också för chefer, vill jag understryka.

En chef för en verksamhet med 70 medarbetare har till uppgift att skapa en högpresterande verksamhet och att göra detta långsiktigt hållbart. Chefen ska alltså ha tid att leda sin verksamhet samtidigt som han/hon ska samverka med sin chef som i sin tur har många underställda chefer. Vidare har chefen säkert många andra kontakter att hantera såsom kunder, företagets stödfunktioner, rekrytering, projektgrupper m m.

Min bedömning är att chefen rent matematiskt har en tung uppgift att kunna utöva ett ledarskap som tillgodoser varje medarbetares behov för att lyckas i sitt jobb. För att underlätta uppgiften krävs goda processer och effektivt IT-stöd, fördelade ansvar inom gruppen, att företagets stödfunktioner får ta större del av rutinaktiviteter, m m.

Uppstår situationen att man ska bedriva någon typ av förändring i verksamheten krävs ett tydligt ledarskap. Frågan blir då om en chef för en så stor grupp klarar att driva ett sådant arbete samtidigt med övriga uppgifter?

Jag läser nu flera artiklar i ämnet samtidigt som jag skriver detta inlägg och får en idé: hur kommer det sig egentligen att man kommer på tanken att bygga "chefslösa" platta organisationer?

Kan det bero på att man har så dåliga erfarenheter från de chefer man har haft så att man vill prova något nytt? Man provar äntligen ett djärvt hugg istället för att försöka skaffa nya chefer igen, med samma resultat som tidigare. "Om nu cheferna inte bidrar som vi tänkt - så låt oss ta bort dem. Vi skapar platta organisationer!"  Alltså, idén var kläckt. Platt organisation och få chefer. Fördela ansvaret till medarbetarna och vi sparar ett antal chefsposter med tillhörande administration.

Jag undrar om de som uppfann den platta organisationen utvärderade andra alternativ?  Jag kan se ytterligare ett alternativ - nämligen att förstärka förutsättningarna för de befintliga cheferna att utföra sina jobb som chefer och ledare.

Vad innebär det? Jo, rekrytera rätt, utveckla rätt och avveckla rätt. Om jag fokuserar i mitt resonemang till att utveckla cheferna så ingår i detta att utbilda och träna på ett sätt som får chefen att växa. Utbildningar t ex måste väljas och anpassas till chefernas individuella behov. De generella kursprogrammen kan vara alltför fyrkantiga när det gäller chefer med erfarenhet. För dessa gäller det att utgå från hur väl chefen skapar förutsättningar för sina medarbetare. Det direkta ledarskapet alltså. Detta kan man ta reda på genom att analysera situationen på arbetsplatsen och sedan ge chefen sådant stöd som gör att chefen kan stärka sin grupp och verka genom sin grupp. Det är också viktigt att när cheferna utvecklas får det stöd och den handlingsfrihet som de behöver för att utveckla sina enheter.

Detta innebär att chefernas chefer och företagsledningen måste hela tiden se de nya möjligheter som chefer under utveckling skapar.

måndag 13 januari 2014

Idrottsgalan i Globen: lagledaren ger förutsättningarna att prestera

Jag kollade på Idrottsgalan på TV och där en av de intervjuade ledarna poängterade att det viktgaste  som lagledare är att ge lagmedlemmarna förutsättningar att kunna prestera.

Man poängterade att det inte räcker inte med att ge kollektiva förutsättningar utan man måste ge varje individ de förutsättningar som han eller hon behöver och sedan följa dem med feedback och uppmuntran.

Min reflektion är att detta gäller även i företag och myndigheter och annan offentlig sektor. Chefen är lagledaren som ansvarar för förutsättningarna. Chefens chef ansvarar för att de underställda cheferna har de förutsättningar som de behöver. Det är viktigt att varje medarbetare resp chef får de förutsättningar som han eller hon behöver. Detta innebär rimligen att platta organisationer där cheferna har många medarbetare får svårt att kunna tillgodose behovet av stöd till de många individerna i gruppen.

(Det finns arbetsplatser där man klarar att ha mycket platt organisation - men där har man fördelat ansvar och jobbar på ett annorlunda sätt och man når högt ställda krav på prestation.Det är inte dessa platser jag skriver om.)

Frågan är vad det kostar att ha en platt organisation där man inte skaffat bra arbetsförutsättningar för medarbetarna jämfört med några extra chefer som verkligen leder sina team. Medarbetarna och cheferna vill verkligen lyckas i jobbet, d v s prestera. För att kunna göra detta behöver de bra förutsättningar ...

måndag 6 januari 2014

Syfte med jobbet som chef och ledare

Jag har under ledigheten kollat litet på olika ställen för att få idéer till min blogg.

Här en rolig höjdare: How to Know Your Life Purpose in 5 Minutes: Adam Leipzig at TEDxMalibu på Youtube.

Det finns fem saker som gör att människor anser sig vara lyckliga i sitt liv. (Det är inte så många som anser sig vara helt lyckliga enligt honom). De som är lyckliga i sina liv är  de som vet syftet med sina liv. D v s de vet sina livs mening.

Om man inte vet vad som är livets mening enligt Adam Leipzig kommer här en liten hjälp - som är den övning han utförde på sitt auditorium:

  1. Man ska veta vem man är (d v s vad man heter)
  2. Det absolut viktigaste som man gillar att göra
  3. Vem eller vilka man gör det för
  4. Vad denna/dessa personer behöver eller önskar sig
  5. Vad ens insatser innebär för förändringar för dessa personer

Om jag omformar hans korta övning på TEDxMalibu till en liten övning för dig som läser denna artikel. Om jag begränsar den till att omfatta dig i rollen som chef för en grupp eller som chef för ett antal chefer. Hur skulle du uttrycka dig då?
 En liten hjälp på traven:
  1. Du (ditt namn) som chef/ledare på din arbetsplats 
  2.  - har som viktigaste uppgift att: skapa förutsättningar för  (du måste gilla att jobba med detta!) ...
  3. ... dina medarbetare/underställda chefer
  4. Dina medarbetare eller underställda chefer behöver eller önskar sig: att ha förutsättningar för att få göra ett bra jobb, d v s vara framgångsrika i sina jobb 
  5. Vilket får dem att växa och känna att de gör ett bra jobb d v s presterar allt bättre i jobbet och därmed får detta vår verksamhet att bli framgångsrik

Kan det vara så enkelt att det räcker med att kunna formulera några meningar för att känna att livet som chef och ledare har en mening?  
Jag anser att konsekvensen av den lilla övning blir att du behöver se till att du själv har förutsättningarna - d v s att du har en chef som ger dig dina nödvändiga förutsättningar,
att ni har ett rimligt regelverk, företagets värderingar stämmer med dina, etc, för att nämna några.
 Dina förutsättningar ju påverkar din arbetsbelastning som i sin tur påverkar hur väl du kan utföra ditt arbete. Har du rätt utbildning och stöd, kan du påverka, har du bra relation med din chef,
tror du på verksamhetens ledning, o s v, så ökar ju ditt välbefinnande och därmed rimligen dina medarbetares - förutsatt att du verkligen gillar det du jobbar med.
 
Jag begränsade mitt resonemang till arbetet - jag tror att presentatören på TEDx Malibu hade nog livssyftet som utgångspunkt.  Jag tog mig friheten i denna artikel att växla perspektiv för att se om resonemanget går att använda i mer begränsade syften? Vart och ett av olika livssyften kan ju sammantaget ge en oerhörd känsla av att verkligen känna till sitt livs mening. Om du lyckas med att formulera och förverkliga ditt livs syfte eller olika delsyften så kommer du i din tur att bli en riktig turgubbe eller turgumma för de som valt dig till sin chef.

Lycka till och jag önskar dig en god fortsättning på det nya Året!