onsdag 30 april 2014

Lyckas som chef - när gör man det?

Att som chef reflektera om hur väl man lyckas med sitt jobb som just chef och ledare. Det gör man kanske först i samband med utvecklingssamtalet med sin egen chef och kanske efter utvecklingssamtalen med sina medarbetare.

Chefsrollen är ju en sida av uppdraget. Att ansvara och utföra uppgifter och initiativ som ingår i chefsjobbet, det kan vara att delta i möten, uppnå budgetmål, omorganisera, rekrytera o s v. Lyckas man som chef har man uppnått de eventuella mål som finns kopplat till chefsrollen.

Men som chef finns ju rollen ledare. Att lyckas som ledare är ju att få sina medarbetare att lyckas i sitt jobb. Att leda andra till att få dem att uppleva att de lyckas i sina jobb. Hur blir då utgångspunkten. Jo, först att ha formulerat tydliga mål för verksamheten och för individerna och att ha försäkrat sig om att de har uppfattats och accepterats. Kontinuerlig uppföljning och feedback är viktig så att målen och prestationerna hålls levande.

Det andra är att ge sådana förutsättningar att medarbetarna har förutsättningar att lyckas i sina jobb. Jag brukar säga "det gäller att bädda för medarbetarnas framgångar om du själv i längden ska bli framgångsrik".

Det innebär att gå runt och checka av läget - se om det finns konflikter, se om det finns problem i systemstöd (processer). samordning, kompetens. Se om det finns någon som mår dåligt oavsett om det har med jobbet eller privat att göra. Ge individuell feedback utifrån medarbetarnas behov och uppgifter. Är arbetsbelastningen för hög eller för låg - åtgärda detta om det behövs.

Många chefer har sina medarbetare spridda geografiskt så då gäller att kommunicera på annat sätt. Men just den kontinuerliga kontakten är viktig. Det gäller för chefen att bygga upp förtroendet för henne/honom som chef, för det kommer alltid tillfällen då chefens ledarskap ställs på prov. T ex att genomföra förändringar som kan förorskaka negativa förändringar för medarbetarna. Det underlättat då att chefen har ett gott förtroende sedan tidigare.

Intrycken blir många och prioriteringarna som behöver göras kan bli svåra att göra. Vad är det som påverkar arbetsbelastningen? Vad är det som skapar konflikten mellan vår avdelning och kvalitetsavdelningen? Hur får jag medarbetarna att komma med förslag på förbättringar, varför har inte Kalle tagit det ansvar jag förväntade mig när han kommit tillbaka från sin kurs? Det är dags för Kerstin att få mer ansvar, hur kan jag få Daniel att ta fylla sin roll och sitt ansvar han fått?

Ett stöd för chefen i prioriteringsstunderna kan vara att göra en sondering utifrån de faktorer som påverkar prestationerna. Då är frågan vilka är faktorerna och hur påverkar de varandra och under vilka förutsättningar.

Att inte hålla koll på detta genomskådar medarbetarna obönhörligt. Domen blir hård. Jag har stött på där man ska stärka sammanhållningen och stämningen på arbetsplatsen genom upplevelser, fredagsöl, konferens m m när man i gruppen anser att chefens ledarskap har brister, eller att den fysiska arbetsmiljön har brister eller att det finns konflikter, eller bristande förtroende för företagsledningen.

Det gäller att göra sin sondering och sina bedömningar och beslut grundade på vad som de facto påverkar. Att göra sonderingen på ett sätt som är neutralt och som visar hur medarbetarna uppfattar sina förutsättningar. Vi kallar en sådan sondering för Prestationsanalys. Studera gärna på vår hemsida.

fredag 11 april 2014

Upphandla medarbetarenkät

Vi fick i veckan en anbudsförfrågan från en kommun - men det kunde lika gärna ha varit ett företag. De hade tidigare haft besök av oss och av andra leverantörer. Man hade erfarenheterna från tidigare enkäter och ville under kommande år göra en som ger cheferna bättre underlag än vad de fått tidigare.

I anbudsförfrågan hade man ett antal skallkrav. Men dessvärre kolliderade några av skallkraven med varandra. Skallkraven på vetenskaplighet och tillförlitlighet kolliderade med kraven på anpassning till förhållandena på de aktuella arbetsplatserna.

Det man hade gjort var att man hade tagit de viktigaste egenskaperna från ett antal leverantörer och sedan skapat ett underlag för en idealisk medarbetarundersökning som skulle passa dem.

Många gånger kan det fungera att göra så. Då innebär detta att alla anbudsgivare nödgas utveckla och lägga till egenskaper och funktioner till sin tjänst eller produkt så att man uppfyller samtliga Skall-krav. De måste ju alla vara uppfyllda, annars blir man automatiskt diskvalificerad.

När det gäller t ex standardiserade medarbetarenkäter som är utformade för ett specifikt syfte och med höga kvalitetskrav så ligger ett omfattande utvecklingsarbete bakom.

Skulle upphandlarens krav på en medarbetarenkät vara annorlunda än vad man kan möta med en standardenkät, och man vill ha samma höga tillförlitlighet måste man utveckla en ny enkät praktiskt taget från grunden. Att utveckla en medarbetarenkät som ger en hög tillförlitlighet och därmed ger ett tydligt och bra beslutsunderlag till chefer och organisation innebär ett omfattande utvecklingsarbete.

I detta ingår bl a vetenskapliga studier kring de faktorer som man vill mäta (finns förmodligen omfattande litteratur som ska studeras), frågeformulering, validering av formulär, statistiska beräkningar av tillförlitlighet mm, metodutveckling för datainsamling och analys, insamling av jämförelsedata och metodutveckling för överlämning av resultat, uppföljning m m. Sannolikt en miljoninvestering.

Det är få uppdragsgivare som är beredda att göra denna satsning utifrån en enstaka kund, därför behöver man som beställare välja bland de standardenkäter som finns på marknaden och bedöma syfte, kvalitet och hur och när leveransen av resultatet görs så att de önskade effekterna efter enkäten uppnås. Det kan ju tänkas att syftet med dessa standardenkäter inte exakt stämmer med ens egna preferenser. Det är då bättre att kompromissa med sina preferenser än att kräva ändringar i det standardiserade formuläret. Detta främst av tids- och kostnadsskäl. Kvaliteten på det som produceras i verksamheten är en viktig faktor och som kan komplicera ens överväganden.

Men som en tumregel vill jag säga: det är ofta bättre att utgå från ett beslutsunderlag från en undersökning enligt strikta metoder när man ska dra slutsatser - även om den inte till helt täcker in samtliga områden man tänkt sig, än att utgå från beslutsunderlag med låga krav på metod och säkerhet men som behandlar samtliga områden man tänkt sig.

onsdag 2 april 2014

Våga ha kul på jobbet

Jag hörde idag under lunchen om att man hade forskat om att när man hade kul på jobbet så presterade man som bäst. Man berättade om att man på en arbetsplats hade så högt i tak att chefen rappade en rapport och att alla mer eller mindre hade litet tokiga saker för sig. Men man hade samtidigt ett prestationsfokus. Enheten presterade på topp.

Jag vet från de prestationsanalyser vi utför och från den aktuella arbetslivsforskningen att upplever man att man har bra arbetsförutsättningar inom de faktorer som påverkar prestationerna så vågar man vara kreativ och skoja. I detta fall kan faktorn Trygghet, d v s jag blir som chef eller medarbetare accepterad som jag är och jag känner att jag bidrar i verksamheten. Jag kan påverka och jag känner gemenskap med mina arbetskamrater - alltså en arbetsplats utan konflikter. Viktigt att medarbetarnas relation med chefen är goda. Chefen ger feedback i tillräcklig utsträckning till varje individ och ger mål och följer upp. Ja, ledarskapet måste fungera. Arbetsbelastningen måste också oftast vara optimal.

Naturligtvis finns arbetstoppar såväl som alltför få arbetsuppgifter ibland. Men dessa förhållanden bör inte inträffa alltför ofta. Arbetsuppgifterna måste också vara intressanta. D v s man har rekryterat rätt personer och alla känner att de får lära sig nytt i den utsträckning som de trivs med.

Det går nog inte att på en Kul arbetsplats ha en schablon för hur allt ska vara och att det så ska förbli. Jag tror att på en arbetsplats där man har kul och samtidigt har ett prestationsfokus, så innebär det att ständiga förändringar. I en kul och kreativ miljö kommer många nya idéer, som man helst vill testa. Detta skapar förändring. Så därav chefens rapportrappande. Nästa gång kanske han sjunger rapportarian. Men alla har klart för sig vilken uppgift man har så produktiviteten blir inte lidande. Den gynnas av teamet som har kul.

Arbetsplatser som vill vara attraktiva arbetsplatser, måste enligt min mening hålla koll på hur medarbetarna och cheferna uppfattar sina arbetsförutsättningar i de faktorer som påverkar deras prestationer. Viktigt att inte sträva efter trivsel på arbetsplatsen. Det finns arbetsplatser där man trivs och där man inte presterar speciellt mycket. Strävan ska vara skapa förutsättningar att alla lyckas i jobbet.

Om det på en arbetsplats finns personer med rätt kompetens och inställning känner att de presterar och lyckas i sitt jobb, då blir också prestationerna därefter. Och de trivs och bidrar med nya idéer. De vågar komma med djärva och värdefulla idéer. De känner att de betyder något.  De"tål" att de får för mycket att göra ibland, likaväl som att en tillfällig konflikt inte är hela världen för dem.

Vi är ju människor och konstiga saker händer oss ibland - så känner vi oss i balans och trygga så klarar vi tillfälliga svårigheter galant.