fredag 4 december 2015

Kan en bristfällig medarbetarundersökning ha samma koppling till verkligheten som monopolpengar

Jag vill påstå att det finns medarbetarundersökningar bygger på bristfälligt formulerade behov och att det finns brister i formulär, datainsamling, anonymitet, analys och slutsatser som gör att de har ett väldigt osäkert värde för sina organisationer.

Man skulle kunna säga att de inte är på riktigt.

De syftar ofta till att - i all välmening - att hjälpa chefer och medarbetare att skapa så höga poäng (XX-index - det finns många olika index) som möjligt jämfört med tidigare år. Ska man jämföra med tidigare år eller benchmarka mot andra kollegor i branschen så använder flera företag eller myndigheter av samma ofta bristfälliga undersökning. Man skulle kunna uttrycka det som att det i dessa fall blir en slags standard som bygger på osäkert underlag.

Ett sätt att bilda sig en uppfattning om en undersökningen bygger på rätt metod är att undersöka ifall de som använder sig av en undersökning finner en korrelation mellan utvecklingen mellan de indexvärden undersökningen ger och övriga nyckeltal.  T ex att ökar indexet för enheterna så finns en stor andel enheter där även andra nyckeltal utvecklas positivt. T ex lägre sjukfrånvaro, högre kvalitet, högre lönsamhet, högre kundnöjdhet/brukarnöjdhet, m fl. Finns inte ett sådant typiskt samband så bör man dra öronen åt sig.

Dessa bristfälliga medarbetarundersökningar skulle man kunna uttrycka har ungefär samma förankring i verkligheten som spelet Monopol.   D v s att man jämför högarna av pengar hos de olika spelarna för att se vem som har den högsta högen av monopolsedlar och därmed anse sig vara rikast och i verkligheten? 

Eller uttryckt i medarbetarundersökningens värld - att jämföra olika enheters index med deras övriga nyckeltal.  Kan man se att en positiv utveckling av indexvärdena hos enheter speglar att de också blivit nyttigare för sina verksamheter i stort? Att en positiv utveckling i indexvärdena från undersökningen också i hög grad stämmer överens med utvecklingen av övriga nyckeltal och tvärtom.

Saknas sambandet mellan utvecklingen av indexvärdena och verklighetens utveckling av övriga nyckeltal- ja, då bör man dra slutsatsen att indexvärdena närmar sig samma värde till verkligheten som monopolpengarna.


torsdag 26 november 2015

Att investera i eller ha kostnader för att ta tillvara på potentialen i en organisation

Jag fick en idé från en person jag följer på LinkedIn som jag vill spinna vidare på utifrån mitt perspektiv.

Mitt perspektiv är att hjälpa chefer att ta tillvara på sina gruppers och enheters potential. Lyckas man med detta presterar den bra. Gör man det enligt alla konstens regler har man skapat en prestationskultur som vidmakthålls över tiden.

Resultatet brukar då bli högre omsättning, högre lönsamhet, bättre kvalitet, lägre sjukfrånvaro, lättare att genomföra förändringar i såväl organisation som arbetsuppgifter, högre kreativitet, lättare att rekrytera nyckelpersonal m m, m m.

Jag gör nu en liten spekulation om ordets makt över tanken och besluten och vad som sedan sker.

Visst investerar man i personalen. Man rekryterar, utbildar, skaffar utrustning, gymkort, förbättrar fysiska arbetsmiljön, på många arbetsplatser satsar man på att öka trivseln. Allt detta för att få mer än man satsat tillbaka. Man genomför utvecklingssamtal och har dialog med medarbetarna för att hålla en positiv utveckling. På vissa arbetsplatser är dessa processer effektiva och på andra ställen ineffektiva och otillräckliga.

Men så finns det aktiviteter som man ofta betraktar som kostnader och många gånger nödvändigt ont. Och det är medarbetarundersökningar eller NMI-undersökningar (Nöjd Medarbetar Index) och liknande. (Inom parentes kan jag säga att det finns ingen forskning som visar på att grupper med nöjda medarbetare presterar mer än andra, men däremot att medarbetare som presterar är nöjda medarbetare).

En orsak till att man anser en medarbetarundersökning är en kostnad är att man efter ett antal genomförda sådana, inser att de inte gett några märkbara förbättringar för medarbetarna. Motståndet mot att svara ökar dessutom. Man försöker hitta nya sätt att göra medarbetarundersökningar på, men man hamnar återigen i samma "dike" som förut. Och så fortsätter det år efter år.

Tänk om!
Tänk om man istället skulle investera i att ta reda på hur medarbetare och chefer uppfattar sina arbetsförutsättningar - jämföra dessa med de bästa med liknande arbetsuppgifter - och därmed påvisa potentialen, analysera orsakerna till att man inte ligger på topp och sedan konkret stödja cheferna och grupperna i deras förbättringsarbete.

Att göra en investering i att ta tillvara på medarbetarnas och chefernas potential. Skulle förväntningarna hos ledningsgruppen och ute i organisationen öka då? Skulle det bli lättare att få svar på frågorna? Skulle detta förbättringsarbete komma högre upp på agendan hos företagsledningen. Skulle cheferna och medarbetare uppmärksamma den höga prioriteringen och själva aktivt driva processen?

Kan det vara så lätt att orden kostnad resp investering på en ledningsgrupps agenda renderar i två helt olika processer även om beslutet handlar om samma sak?

Oavsett mitt resonemang ovan så vill väl alla företagsledare och myndighetschefer, kommunchefer, organisationschefer inget hellre än att man presterar i organisationen och tar tillvara på medarbetarnas och chefernas potential.

Och för att vara jättetydlig - min skala på olika verksamhetskulturer är Myskultur, Låt-gå-kultur Slavkultur och Prestationskultur

fredag 23 oktober 2015

Hållbar hantering av personella resurser - finns det?

Hållbart samhälle, hållbar verksamhet, hållbar produktion, hållbar konsumtion, hållbar miljöteknik, hållbar ..

Men har någon läst eller diskuterat Hållbar hantering av personella resurser? I min Google hittade jag inte mycket. Googla på det. Prova med hållbar hantering av mänskliga resurser. Hållbar hantering personella resurser? Hållbar hantering personal. Prova sen med hållbar konsumtion, hållbar produktion, hållbar stadsplanering, m m.
Varför så litet om mänskliga eller personella resurser?

Jag har roat mig med att studera hur stor andel företagsfusioner som lyckas. Inte så många. Jag får olika besked från Google och från dem jag diskuterar med. Sannolikheten för en lyckad företagsfusion verkar vara högre än att vinna på en lott. Men oddsen är inte övertygande.

Ett beslut om fusion, sammanslagning av företag, må vara välgrundat men ändå är sannolikheten hög att man misslyckas. Många gånger misslyckas även andra förändringar i verksamheter. Men nu har jag valt att se på fusioner när jag skriver denna blogg.

Ett skäl till att man misslyckas med en organisationsförändring (t ex fusion) kan vara att man inte tagit hänsyn till de personlella resurserna. (Det finns andra troliga skäl också). Har man inte tagit hänsyn till de personella faktorerna kan följden bli att nyckelpersoner lämnar företaget. Att oro och misstro sprider sig. Att rykten och konflikter fortplantas ut i de sociala medierna. Den negativa snöbollen kommer igång.

Lika viktigt som att fatta ett välgrundat beslut är det viktigt att säkerställa att chefer och medarbetare jobbar aktivt mot en lyckad fusion. Företagsledningen behöver hjälpa cheferna att stödja sina medarbetare utifrån den situation som råder i de olika enheterna.

Omfattande generella aktiviteter är bra - men sällan tillräckliga. Det är viktigt att försäkra sig om hur chefer och medarbetare upplever sitt förtroende för ledningen, hur de ser på tryggheten i anställningen och de förändringar man står inför, konfliktrisker o s v. Att man på ett aktivt och trovärdigt sätt tar sig an utmaningarna utifrån hur chefer och medarbetare upplever det.

Brister trovärdigheten i de åtgärder man genomför, t ex genom att medarbetare och chefer upplever att företagsledningen försöker lösa fel problem, eller att cheferna har svårt att hantera situationen som råder i den egna gruppen, så sjunker möjligheterna till en lyckad fusion med allt detta innebär.

Det är därför viktigt att ta reda på hur personalen ser på de faktorer som påverkar prestationerna. Att tidigt fånga signalerna och kunna tolka dem rätt. Hög stress och arbetsbelastning kan bero på bristande trygghet, oro, brister i ledarskapet, konflikter, överbemanning och naturligtvis underbemanning. Att förstå rätt orsak på den aktuella arbetsplatsen och agera utifrån denna.

Att på ett tillförlitligt och neutralt sätt göra en kartläggning av hur personalen och cheferna upplever förutsättningarna för att prestera i arbetet har en avgörande betydelse. Att återkopplingen till cheferna och företagsledningen görs av en neutral part. Att analyserna och slutsatserna görs av personer med erfarenhet om hur det ser ut på liknande företag med liknande sysselsättningar. Att man förstår skillnaden mellan symptom och bakomliggande orsaker.

Mitt råd i denna viktiga fråga: Det är viktigt att sätta av resurser för en hållbar hantering av de personella resurserna när man bestämt sig för en större förändring i sin verksamhet.

fredag 16 oktober 2015

Ett annorlunda sätt att skapa engagemang som lönar sig

Jag fick i ett möte höra talas om hur man gjorde i ett vårdföretag för vårdboende. Jag vet inte om historien är sann, men jag tycker att den är intressant och tankeväckande.

Den nya chefen frågade alla anställda vad de verkligen brann för. Medarbetarna svarade bl a "dansa", "gymma och träna", "måla", "umgås på nätet med vänner",  o s v.

OK! sa hon. "Då gör vi så här: du som tycker om att dansa får anordna aktiviteter för dans med våra patienter. Du som gillar att röra på dig och träna får leda aktiviteter för träning och rörelse. Du som tycker om att måla för leda aktiviteter kring bild och målande o s v".

Vad blev resultatet? Jo, medarbetarna blev entusiastiska och satte igång med att engagera de gamla med dans, måla och rita, träning, umgås på nätet o s v. De blev mycket piggare och mådde bättre och började umgås mer dem emellan.

Jag frågade, "men hur funkade det rent ekonomiskt? Man har ju hört att personalen hinner inte med att göra det de måste för de dagliga rutinerna och samma förutsättningar måste rimligen råda även här".

Jo, patienterna blev piggare så de behövdet inte så mycket insatser från personalen längre, många  blev litet friskare och fick mindre symptom så man kunde dra ned på medicineringen. Rent ekonomiskt gick det ihop - med råge. Medarbetarna kände sig ännu mera engagerade och nöjda med sitt arbete så sjukfrånvaron sjönk. Så det fanns bara vinnare.

Min sagesperson sa att chefen i fråga hade vunnit ett pris som årets företagare i sin kommun. Som sagt, jag har inte kollat uppgifterna - men en solskenshistoria så här en fredagseftermiddag måste få leva och förhoppningsvis inspirera. Tycker jag!

fredag 11 september 2015

8 praktiska steg för att ta tillvara på potentialen i grupper och verksamheter

Jag har börjat studera Percy Barneviks bok med 200 råd om ledarskap. I inledningen sätter han ramen för sina råd - att skillnaden mellan framgångsrika verksamheter och mindre framgångsrika är just själva genomförandet som skiljer. Att det är det som uppfattas som trivialt som är skillnaden. T ex tydliga mål, uppföljning, delegering, högt prioriterad personalutveckling för att nämna några. Läs gärna hans bok! Några avsnitt om dagen.

Om jag utifrån mina rader om Percy Barneviks råd skulle våga mig på några tips för dem som inte har tillgång till Percy Barnevik på kontoret varje dag. Att som chef ha ett stöd för att skapa långsiktigt hållbara prestationer i sin(a) enheter på en hög nivå för att nå de mål som finns för verksamheten.


  1. Börja med att jämföra mot de bästa grupper/enheter med liknande verksamhet som den egna för att se vad som är möjligt att uppnå
  2. Ta reda på hur medarbetarna uppfattar sina förutsättningar att prestera i jobbet genom att ställa frågor till dem om de faktorer som  påverkan mest för att prestera i jobbet. Gör detta på ett kvalitetssäkrat sätt för att undvika missförstånd som ger osäkert underlag för den  följande analysen. 
  3. Gör en fackmannamässig analys av svaren. Ta hänsyn till spridning i svaren och var beredd på att avstå från att göra analys p g a för stor spridning i svaren eller vid för låg svarsfrekvens. 
  4. Skriv rekommendationer  på fokusområden till chefen. I prioritetsordning. 
  5. Gå igenom resultatet och rekommendationerna med chefen. Diskutera underlaget med chefen och sedan chefens plan för att åtgärda ev brister. Chefen går igenom rekommendationerna och diskuterar sin plan med medarbetarna. 
  6. Förändringsarbetet genomförs 
  7. Följ kontinuerligt upp och vid behov ge chefen stöd under genomförandefasen.
  8. Gör ny avstämning mot bästa grupper enligt punkten 1 och fortsätt sedan processen. 

OBS: Punkterna 1-5 ska utföras på två - tre veckor! 
Det är mitt eget råd för själva genomförandet för att hjälpa chefen och hens medarbetare att hålla punkten 6 d v s förändringsarbetet Top of Mind. 

fredag 4 september 2015

Stora affärsbeslut kräver en ödmjukhet vid genomförandet

Ett beslut om stora förändringar, nya mål för verksamheten, omorganisation, samgående med annat företag o s v kräver att man har en smula ödmjukhet vid genomförandet så blir det så mycket enklare att komma i mål och att göra detta till en rimlig kostnad.

Den ödmjukhet jag tänker på gäller inför de faktorer som påverkar medarbetarnas och deras chefers engagemang i att utföra de delar av uppdraget som faller på deras lott.

Det handlar om att ta tillvara på deras potential. Jag menar att ta tillvara på hela organisationens potential. D v s att verksamheten kännetecknas av att vara en prestationskultur där man ständigt strävar mot att ge medarbetare och chefer förutsättningar att prestera på hög nivå över lång tid. En organisation med Prestationskultur kännetecknas av engagemang, proaktivitet, kreativitet, lojalitet för att nämna några av de positiva egenskaper som brukar råda.

Genom att lyssna och ta hänsyn till hur medarbetarna och cheferna uppfattar sina arbetsförutsättningar inom de faktorer som påverkar deras prestationer, är ju mitt bästa tips på
att visa ödmjukhet i detta sammanhang. Att sedan stödja cheferna i deras arbete med att ta tillvara på sina medarbetares potential är nästa steg för framgång. Att kontinuerligt följa upp och ge cheferna detta stöd över lång tid är nödvändigt.

Kostnaden för denna ödmjukhet kan vara betydande, men är ändå otroligt mycket mindre jämfört med vad det skulle kosta om affärsbeslutet skulle misslyckas eller försenas.

torsdag 27 augusti 2015

Tips för att underlätta förverkligandet av viktiga beslut i företag och myndigheter

De förändringar jag tänker på är ofta stora. Det kan gälla ny inriktning, omorganisation, neddragning, satsning, nya ansvarsförhållanden, nya chefer, samgående av företag och enheter, nya 
arbetsuppgifter och liknande. 

Det finns många exempel på där stora beslut, endera misslyckas i genomförandet, eller så blir kostnaden för dem orimligt höga och att fördelarna därmed dröjer. 

För att nå målsättningen med beslutet krävs det man tar tillvara på organisationens potential. D v s chefernas och medarbetares potential. 

För att lyckas i genomförandet behöver man ha en prestationskultur i organisationen. (Kulturskalan jag tänker på innehåller förutom Prestationskultur, Myskultur, Slavkultur och Låt-gå-kultur). 

En prestationskultur kännetecknas av att cheferna utövar ett konstruktivt ledarskap. Att de och medarbetarna är lika angelägna att göra ett bra jobb (prestera).  Man utvecklar hela tiden förutsättningarna för att kunna skapa resultat. Kreativiteten är hög och konflikter löser man snabbt. Sjukfrånvaron är låg, trots det höga tempot. Alla upplever att de för det mesta har ett stimulerande arbete. En organisation med positiva och proaktiva chefer och medarbetare som tar ansvar. 

Ett företag som kännetecknas av en prestationskultur kommer också att ha det lättare att attrahera den arbetskraft man vill ha. 

För att uppnå denna konstruktiva prestationskultur behöver man börja med att ta reda på hur varje chef och medarbetare i organisationen uppfattar förutsättningarna att kunna prestera för att sedan kunna prioritera de faktorer man behöver åtgärda. D v s att varje chef har ett antal prioriterade områden som man ska arbeta med för att snabbast möjligt skapa de goda förutsättningarna för att kunna prestera i arbetet. 

Det gäller att ställa rätt frågor om just de faktorer som påverkar prestationerna och engagemanget. Att göra detta med bra formulerade och relevanta frågor som ger tillförlitliga svar. Hög grad av anonymitet krävs för att få högre grad av tillförlitlighet i svaren. Man behöver vara noggrann så att man inte riskerar att dra fel slutsatser. 

Det gäller sedan vid en analys av svaren att hålla reda på orsak och verkan i de brister som påtalas. T ex hög arbetsbelastning behöver inte bero på att man har mycket att göra - det kan lika gärna bero på att man har för litet att göra, känner oro, konflikter på arbetsplatsen, chefer som inte ger feedback eller ger otydliga mål, tvivel på ledningen, oklara befogenheter, m fl. 

Analysen av svaren som bl a innehåller jämförelser mot liknade sysselsättningar i andra företag, spridning i svaren och förstå olika faktorers inbördes påverkan. Denna analys tycker jag bör göras av speciellt utbildad och erfaren personal som vet hur olika faktorer påverkar varandra och hur förutsättningarna för olika typer av arbetsplatser så att man inte ger "tokråd". T ex inte tar
hänsyn till om arbetsplatsen innehåller fysiskt ansträngande och riskfyllda villkor jämfört med kontorsarbete. Det går inte att på alla arbetsplatser ha högsta värde på fysisk arbetsmiljö. Anpassade prioriteringar utifrån typ av sysselsättning och den aktuella situationen. 

Att sedan att kommunicera resultatet och rekommendationer till cheferna måste göras på ett tydligt och genomtänkt sätt i en dialog med cheferna. Uppföljning och stöd till cheferna är naturligtvis viktigt. Återkommande mätningar måste göras, för att hålla förändringsarbetet aktuellt. Det är bara det som mäts som genomförs.

När ni fattar stora beslut - se till att lägga mycket energi och satsa resurser på att bädda för ett lyckat genomförande - genom att skapa engagemang hos alla som ska förverkliga det. Annars kan det bli riktigt svårt och dyrt. 

onsdag 17 juni 2015

Slavkultur och prestationskultur - är det samma sak?

Jag hörde talas om ett företag där man har problem med personalavgångar, chefer som blir utbrända, hög sjukfrånvaro, m m.

Man har undersökt med medarbetarundersökningar och även köpt in från allmänt välkända leverantörer. Man har diskussioner i företagsledningen och ute i företaget om de aktuella problemen och vilka prioriteringar man ska göra för att komma tillrätta med problemen.

Man har enats om ett antal fokusområden och sett ut projektledare. Man har bl a bestämt sig för att "bygga värden" i företaget. Man ska också på ett mer aktivt sätt driva kompetensutvecklingen, anskaffa nya IT-system, se över provisionsreglerna, och ett antal andra aktiviteter inom marknadsföring, rutiner m m för att förbättra företagets infrastruktur.

Man har drivit detta förbättringsarbete på olika sätt under ett par år men trots detta har läget har försämrats kontinuerligt. Man har dessutom tappat en stor kund så läget blir allt mer allvarligt för företaget.

En ny medarbetarundersökning i februari. Resultatet från den har initierat några av de projekt man nu genomför. Men frågan är hur tydlig medarbetarundersökningen var när det gäller att peka ut bristerna och sedan hur man i företaget analyserat underlagen och dragit slutsatserna. Det verkar som man främst har sett till affärsprocesserna när man valde förbättringsprojekten.

Att försöka hitta olika förbättringsområden utifrån enbart affärsprocesserna för att hantera en personalsituation kommer sannolikt att misslyckas.

Jag bedömer att man har problem med den psykosociala arbetsmiljön - de psykosociala arbetsförutsättningarna. Jag skulle gissa att företagskulturen är vad vi skulle kalla "Slavkultur". (På vår skala finns även "Låt-gå-kultur, "Mys-kultur" och "Prestationskultur").

Om man skulle satsa på att etablera en Prestationskultur så bör man börja med att ta reda på hur medarbetare och chefer uppfattar sina arbetsförutsättningar i de faktorer som påverkar deras prestationer och att göra detta på ett väl beprövat sätt med en metod som när den används verkligen ger positiva resultat.

Det viktiga är att välja åtgärderna utifrån en helhetssyn där man ser både till affärsprocesserna och ett HR-perspektiv. Gör man rätt och cheferna driver rätt frågor skapas så småningom en prestationskultur - en kultur som kännetecknas av långsiktigt hållbara prestationer. En kultur där chefer och medarbetare är engagerade, proaktiva och kreativa.

Kontakta mig gärna om du vill veta mer om att förändra en Slavkultur till en Prestationskultur.

fredag 12 juni 2015

Att prioritera rätt för att skapa en prestationskultur

Vi hade igår kväll en diskussion om ett företag som säljer bilar och har verkstäder. som har tagit marknadsandelar och nu planerar för expansion i stor skala.

Förutom sortimentet, marknadsaktiviteter m m är en av nycklarna för framgångarna anser att man stöttar cheferna i deras roll som ledare som prioriterar rätt saker för att skapa bra arbetsförutsättningar för sina medarbetare. Syftet är att skapa långsiktigt hållbara prestationer.

De har fortfarande lång väg att gå, men säger samtidigt att satsningen detta företag inledde för tre år sedan har starkt bidragit till att kundnöjdheten ökat och därmed ökat affärerna.

Då är frågan vad som menas med att prioritera rätt saker för att skapa bra arbetsförutsättningar för att ta tillvara på chefernas och medarbetarnas potential?

Eller hur ska varje chef välja rätt områden att satsa på för att utveckla sin grupp/enhet utifrån de förutsättningar som råder?

Man gjorde en s k Prestationsanalys som visar på värden för att ta tillvara på gruppers potential där man jämförde sina enheter med de bästa enheterna med liknande sysselsättning. I Prestationsanalysen ingår en analys som ger rekommendationer på vad man bör prioritera för att effektivast öka förutsättningarna i den egna gruppen. Analysen och rekommendationerna gås igenom personligen med cheferna. Detta för att cheferna ska få tillfälle att diskutera med dem som gjort analysen och för att hjälpa chefen att bestämma sig för de första stegen i åtgärdsprogrammet.

I bilföretaget följer man årligen upp utvecklingen genom nya kartläggningar och cheferna driver förbättringsarbetet kontinuerligt. Varje chef får således skräddarsydda rekommendationer på hur
man bör prioritera. Man har i och med prestationsanalysens rekommendationer klara besked om vad som bör prioriteras och det gör att den uppföljning som företagsledningen gör är enkel att utföra.

Detta har i sin tur belönats i form av ökade marknadsandelar och därmed ökad volym.

tisdag 28 april 2015

När inte optimala förutsättningar räcker för att prestera på topp

Mina kollegor hade kartlagt en verksamhet med bl. a flera säljkontor när det gäller förutsättningarna för medarbetarna och chefer att prestera i arbetet.

Kartläggningen som görs enligt strikta normer med standardformulär och enkätsvarens relevans kontrolleras enligt vissa normer, för att höja kvaliteten i svaren. Analysen görs av särskilt
utbildad personal överlämning görs till personligt till cheferna.

Vid redovisningen för ledningsgruppen gick man igenom övergripande för hela verksamheten och sedan bröt ned i huvudgrupperna, där de olika säljkontoren fanns redovisade.

Den sist redovisade enheten var ett säljkontor i en mellansvensk stad. Det s k Prestationsindex visade på det bästa värdet för säljkontoren och förhållandena var mycket goda när vi granskade
delindexen.

När presentationen för ledningsgruppen var genomförd tar VD till orda: "Denna undersökning tror jag inte alls på. Det är ren humbug som ni redovisat!"

Vår konsult blev litet omtumlad men fann sig snabbt och frågade om orsaken. Det visade sig att det sista säljkontoret som redovisades hade de bästa värdena och det högsta prestationsindexet men det var kontor som sålde allra minst trots en gynnsam marknadssituation i regionen.

Då svarade vår konsult med en motfråga. "Får jag gissa - detta kontor till skillnad från de övriga består av  äldre medarbetare som varit anställda länge och som en gång varit mycket
framgångsrika men som idag jobbar på ungefär samma sätt som när de en gång började sin bana i företaget. De har p g a alla sina anställningsår rätt hög lön. De vidareutvecklar sig inte och det tar lång tid för dem att ta till sig nyheter. Stämmer det?

Då kollade VD på vår konsult och sa: "Hur visste du det?"

Vi brukar säga att vår kartläggning visar på en hög samstämmighet mellan vårt s k Prestationsindex och övriga nyckeltal. När det s k Prestationsindexet ökar så ökar även prestationerna i enheten, d v s affärsresultatet ökar.

I detta aktuella fall hade den aktuella enheten dåliga affärsresultat jämfört med övriga och Prestationsanalysen visade på höga värden, vilket kan uppfattas som anmärkningsvärt. Medarbetarna
hade svarat på en enkätundersökning som har utförts enligt vetenskapliga metoder och sammanställningen visar tydligt att de anställda var mycket nöjda med sina arbetsförutsättningar.

Men trots dessa fina förutsättningar presterade de mycket lågt jämfört med övriga enheter.
Konsultens svar blev - "Byt ut medarbetarna. Ni har sannolikt fel anställda på det kontoret. De uppskattar sina arbetsförutsättningar men presterar alldeles för lågt. Det är inte
förutsättningarna det är fel på utan att de uppfattat vad som fordras av dem för att göra ett bra jobb."

Medarbetarna vet inte var ribban ligger och de verkar inte vara motiverade till att ta reda på vad som
krävs i jobbet. Det kan också finnas orsaker att söka i ledarskapet och då kan det peka på företagsledningen. Möjligen kan våra analytiker ha sett signaler i kartläggningen att vårt s k Trygghetsindex visade på alldeles för hög känsla av trygghet hos medarbetarna, men att den signalen drunknade i alla de övriga positiva signalerna.

Rubriken för denna artikel är: När optimala förutsättningar räcker för att prestera på topp. Jag vill med denna artikel visa på att trots att en undersökning genomförts enligt strikta normer och kvalitetskrav så är det viktigt att granska sammanställningarna och jämföra mot andra parametrar, erfarenheter, tumregler m m. Då ökar värdet av undersökningen och den kan bli den katalysator till att göra rätt prioriteringar för att skapa lyckade förändringar.

fredag 17 april 2015

Konsten att skapa engagerade medarbetare och därmed skapa enorm framgång.

Jag var på en intressant föreläsning hos IHM av professor Isaac Getz som hälsade på m anl av en ny bok han ger ut.

Hans recept på framgångsrikt företag var att skapa en kultur som präglas av frihet för medarbetarna att fatta sina egna beslut. Folk hatar att bli tillsagda vad de ska göra - de har "self-direction" och är beredda att använda den på bästa sätt - bara det finns en vision eller mål.

Det man som entreprenör eller ytterst ansvarig börjar med, är att förmedla sin tydliga vision och att förankra den. Se till att alla är med på den. D v s man får kanske jämka och tydliggöra för att få till den. Sedan frågar man sina medarbetare om hur de vill göra för att denna vision ska bli till verklighet.

Man ger dem sedan fria händer att förverkliga visionen. Ja, detta låter ju inte speciellt uttömmande och riktigt flummigt, så jag ska ge ett exempel som han nämnde.

Exemplet är hämtat från Finland och företaget SOL (http://www.sol.fi/en). Detta är ett familjeägt städföretag i Finland.  Affärsidén var från början att städa kontor. I många företag gör man det på icke kontorstid. Nackdelen är då att man missar direktkontakten mellan städare och de anställda. Ingen relation och ingen direkt feedback. Det blir då svårt att skapa en bra relation vilket är något man eftersträvar mer och mer idag, för att knyta kunderna till sig. Kunderna har samma ambition och vill knyta bra leverantör till sig som i detta fallet bra städföretag som medarbetarna trivdes med. Så, visionen innehöll att städarbetet ska göras på kontorstid.

Medarbetarna fick klart för sig att de skulle arbeta på kontorstid och kom då med idén att då måste de ha en klädsel som visar att vi kommer från städbolaget. Medarbetarna fick påverka utseendet och material i den klädsel de skulle bära. Det blev en slags glad uniform blev det. Den snygga och praktiska uniformen bidrog till att skapa stolta anställda på städföretaget. Städare som bestämt den klädsel man ska ha på jobbet och hur man utför jobbet, som utför sitt arbete samtidigt som kundens medarbetare befinner sig på kontoret underlättar att man som städare känner sig stolt. D v s man känner entusiasm för sitt jobb och ser fram emot att snart gå till jobbet igen.

Ledningen funderade nu på hur man skulle kunna öka merförsäljningen på de befintliga kunderna. Så man planerade för att anställa säljare. Man tog upp diskussionen med städpersonalen som till företagsledningens förvåning föreslog att städarna själva skulle ta på sig säljarbetet. Ledningen blev nyfiken på hur man tänkte sig detta, så städpersonalen fick återkomma med förslag på hur man ville gå tillväga.

Förslaget från dem innehöll en rad åtgärder som de ansåg behövdes för att man skulle bli framgångsrik som merförsäljare på uppdrag hos kund. Bl a ville man ha säljutbildning.

Man genomförde sedan enligt förslaget och försäljningen ökade betydligt snabbare och mer än vad ledningen hade tänkt sig. Man överträffade nivån som ledningen kalkylerat med för heltidssäljare.

Tjänsterna till kunderna breddades till att omfatta även även receptionstjänster, växel, vaktmästeri, m m.

Omsättning och resultat ökade dramatiskt. SOL har idag över 12000 anställda och lysande lönsamhet..

Vi fick flera exempel på liknande framgångsberättelser från både USA och Centraleuropa. Denna typ av företag ökar speciellt i Tyskland och Frankrike.

Det finns naturligtvis risker med denna typ av ledarskap. Det gäller bl a att hålla ordning på kostnader och intäkter. Att anställa rätt personer. Att leda verksamheten och hålla koll på vad som händer. Det är definitivt ingen "Hippie"-ekonomi som det är frågan om, som Isaac Getz formulerade det. Man måste leda med att anställa utveckla och avveckla anställda - precis som i "vanliga" företag.

De planer som finns i "vanliga" företag byts i dessa företag ut mot Vision och communities. Det är viktigt att alla har kontakt med varandra i företaget eller i gruppen så att man informerar och inspirerar varandra. Kontinuerligt.

Entreprenörens måste absolut tona ned sitt Ego till osynlighet. Hen ska hela tiden verka för att inspirera, stödja och ta del av framgångarna tillsammans med sina medarbetare. Inte slå på för stort om sin egen förträfflighet utan dela sin stolthet med sina medarbetare.

Några sifferresultat som han nämnde var att man i sådana här företag och verksamheter halverar sjukfrånvaron, har 9 gånger högre lojalitet och man var 55% mer kreativa.
Helt enkelt - glada människor gör ett bättre jobb.

torsdag 9 april 2015

Definitionen på ordet Prestation - att prestera i arbetet

Jag fick för en tid sedan en fråga när jag ringde en person för att diskutera hur vi kan hjälpa cheferna att ta tillvara på sina gruppers potential och därmed öka prestationerna i grupperna.

Hennes fråga var:  "Vad menar du med ordet Prestation"

Jag blev faktiskt helt ställd och tänkte för mig själv - "Vet inte alla det"?
Sen var jag fortsatt ställd och tänkte - "Hur förklarar jag detta på ett bra sätt utan att svamla"?
Jag skämdes för mig själv att inte ha en kristallklar formulering på plats. Jag kände mig irriterad för att jag var påkommen med att inte kunna formulera det självklara svar jag behövde ha haft tillhands.

Jag ska inte gå in på hur jag svarade. Jag tror att den personen visste vad hon gjorde när hon ställde frågan - och hon kände sig nog rätt nöjd med sin fråga och inte helt nöjd med mitt svar.

Men jag har diskuterat frågan och efter litet eftertanke är mitt svar:
Med ordet Prestation i betydelsen att prestera i arbetet menar jag resultatet av individens, gruppens och verksamhetens arbete/insatser.

Jag tar upp denna lilla episod därför att jag anser att detta är oerhört centralt i arbetslivet. Att alla som arbetar får möjlighet att prestera optimalt. Med detta menar jag på en hållbar nivå så att vi kan jobba och utvecklas i arbetet så länge vi jobbar. Att få förutsättningar att kunna prestera i sitt arbete.

Skälet är att min övertygelse är att vi mår bra om vi upplever att vi arbetar med något som är stimulerande och meningsfullt för oss och att vi får känna gemenskap med arbetskamrater och feedback, få kunna påverka och bidra o s v.

Att ha fått göra sitt arbetspass och sedan komma hem och kunna koppla av (vanligen) för att ha ett bra liv även utanför jobbet.

En bra helhet helt enkelt där arbetslivet och fritiden ger oss en hög livskvalitet - eller det adjektiv du väljer för din livskvalitet - kanske tänker du  spännande eller häftig eller kanske positiv?

fredag 27 mars 2015

Råd chefer med tuffa mål

Chefer med tuffa mål behöver engagera sina medarbetare och om de har - underställda chefer - för att fördela uppgiften. Är målen riktigt tuffa behövs hela organisationens samlade kreativitet för att nå målen.

Se till att medarbetare och chefer känner sig trygga (t ex med rätt att göra fel), att den fysiska arbetsmiljön är OK och inte minst - att de har klart för sig hur det ser ut rent organisatoriskt. D v s att de vet om det blir omorganisation, neddragningar, uppbyggnad, nya nyckelpersoner o s v.

Att chefer och medarbetare anser sig ha tillräckliga möjligheter att påverka.

Effektiva rutiner och processer för målsamtal, utvecklingssamtal, uppföljning för att ständigt ha aktuell information tillgänglig ifall man snabbt behöver täcka ett kompetensbehov, organisera om, m m.

Även om tuffa mål vanligen kräver något utöver det vanliga så är det viktigt att se till att man över tiden får rimlig arbetsbelastning, så att man inte stannar i den höga arbetsbelastningen och att den blir till norm.

Gott förtroende mellan chefer och medarbetare och med företagsledningen.

Nästan i alla sådana här situationer behövs ny kompetens utöver den man redan använder sig av. Det kan tänkas att det finns dolda kompetenser och ambitioner i organisationen som man skulle vinna på att ta tillvara. Inventera de kompetenser man redan förfogar över och vad man behöver komplettera med. Inventera vilka av medarbetarna som är villiga att ta större ansvar och utveckla dem.

Effektivisera processer och rutiner. Vid behov automatisera processerna.

Att alla använder de hjälpmedel man förfogar över på ett optimalt. Som exempel: de flesta är inte medvetna om att det finns smarta arbetssätt som sparar tid i nyare IT-system, t ex kontorsprogram som Office och kanske verksamhetssystem. Man jobbar som man gjort i tidigare versioner. Onödigt.

En positiv inställning eller attityd till att man kommer att lösa de problem som uppstår.  D v s utveckla en fungerande företagskultur t ex en kultur med fokus på prestation på en långsiktigt hållbar nivå, snarare än "slavkultur" ("Låt gå"-kulturen och "myskulturen" innebär ingen förändringskraft).

Att chefen fått tillräckliga befogenheter och resurser eller möjlighet att snabbt skala upp med befogenheter/resurser som man finner är nödvändiga utifrån den för stunden rådande situationen.

Viktigt med stöd till chefer som fått tuffa mål. Behoven kan se mycket olika ut.

Man behöver också fortlöpande kunna följa upp och behöver därför etappmål för aktiviteterna då de följs upp.

Man behöver också följa upp hälsoläge och samtligas upplevelse av de arbetsförutsättningar som råder på arbetsplatserna. Att det senare görs på ett neutralt sätt på ett tillförlitligt sätt och att slutsatserna görs externt och inte inom organisationen.

måndag 16 mars 2015

Ställ krav på medarbetarenkät som ska användas för förbättringsarbete

Jag har förstått att det är många som i dagarna förbereder sina medarbetarenkäter. Många planerar att göra som de gjort förra gången. Andra vill se om det går att förbättra den man använt sig av tidigare. Det finns t o m de som aldrig gjort någon medarbetarenkät eller gjorde det för väldigt länge sedan.

Jag kan väl säga att förväntningar, krav och möjligheter på vad man kan få ut av en medarbetarenkät har ökat på senare år.

Kraven ökar från medarbetarna att få jobba på arbetsplatser där man från ledningen aktivt och effektivt skapar förutsättningar för medarbetare och chefer att lyckas i arbetet. Konkurrensen från olika arbetsgivare att attrahera rätt personer ökar. Jag ser att mina inlägg om hälsofrämjande och hälsosamma arbetsplatser fick många läsare. Detta tror jag indikerar att hälsa i arbetet är en viktig punkt på dagordningen. Det blir således än viktigare att göra rätt när man undersöker hur chefer och medarbetar upplever sina förutsättningar på arbetet.

Ett exempel är den prestationsanalys som vi använder för att hjälpa cheferna att prioritera rätt när de ska ta tillvara på den potential som deras grupper och enheter har. Läs gärna vår jämförelse mellan Prestationsanalysen och en medarbetarenkät.

Vill du som läsare av min blogg veta mer - läs gärna Orantics hemsida eller ta kontakt

onsdag 4 mars 2015

Konsten att skapa hälsosamma arbetsplatser innehåller ett kvalitetstänk

Jag träffade i förra veckan en kommun där man sedan 2006 arbetat med att utveckla hälsosamma arbetsplatser.

De använder sig av en enkät för att ta reda på medarbetarnas uppfattning om de faktorer som påverkar hälsan och sedan har de utvecklat en modell för att tolka resultatet och driva förändringsarbetet som varje grupp med sina chefer gör.

Deras kommentar när jag presenterade vår kartläggning som är inriktat mot att skapa långsiktigt hållbara prestationer i grupper så såg vi att de faktorer vi mäter är stort sett desamma.

Jag blev inte förvånad. Jag känner igen mig från tidigare diskussioner jag haft för flera år sedan. Uppfattar medarbetarna att de har bra förutsättningar för att utföra sitt arbete så mår de bra, de trivs och de producerar och kreativiteten främjas dessutom.

I denna kommun har man lagt ned ett omfattande arbete för att utveckla metoderna för att stödja cheferna i deras arbete att utveckla sina medarbetares arbetsförutsättningar.

För att nå tydliga resultat och för att kunna ge cheferna rätt stöd måste hela kedjan från start till uppföljning ha hög kvalitet. Hög kvalitet innebär chans till högre effekt i arbetet än om man bortser från viktiga detaljer.

Låt mig ge några exempel på kvalitet i detta sammanhang: Det är viktigt att använda en tillförlitlig enkätundersökning. D v s en med validerade frågor som avhandlar rätt faktorer. Vidare att man tar bort svar som är ologiska och som därmed ska betraktas som ogiltiga. Kan bero på att man missuppfattat någon fråga och som gör att de som analyserar riskerar dra fel slutsatser. Det är också viktigt att ha hög svarsfrekvens. Kraven på kvaliteten i analysarbetet bör göras av speciellt utbildad personal och att överlämningen av resultatet göras personligen till cheferna. De bör få tillfälle att kunna diskutera slutsatser och rekommendationer med dem som är väl insatta i själva analysen och som har egna ledarerfarenheter.

Som exempel - en äldre erfaren chef som får reda på att gruppen har stor potential förhållande till var man befinner sig idag, trots hög arbetsbelastning. Detta är ofta ingen nyhet. Man känner till att det finns problem i enheten och man har jobbat med bemanning, utbildning o s v. Men om man drar rätt slutsatser av ett noggrant framtaget enkätmaterial så kan analysen finna att den viktigaste åtgärden för att komma tillrätta med den höga arbetsbelastningen är att chefen vinnlägger sig om att vara tydligare med sina målformuleringar. Dessutom bör chefen utveckla sitt sätt att ge sina medarbetare feedback och öppna för större påverkan från medarbetarna. Dessa slutsatser kan ju vara svåra för chefen att ta till sig.

Därför är det viktigt att chefen i ett personligt möte kan diskutera de statistiska måtten och de rekommendationer som bygger på en analys av underliggande faktorer. Det kan även tänkas att chefen uppskattar återkommande samtal allt eftersom förbättringsarbetet fortskrider.

Gruppernas och chefernas arbete fokuseras på de slutsatser och rekommendationer som analysen kommit fram till. Det kan förutom ovanstående exempel finnas rekommendationer som handlar om arbetsfördelning, fysiska arbetsmiljön, möjlighet att påverka, stimulans i arbetet, konflikter m m.

Även grupper som har utmärkta resultat måste också planera för hur de ska kunna behålla sitt goda läge, trots att kanske omgivande förutsättningar förändras.

Se till att hålla kvaliteten hög och ni får då högre chans till att nå de resultat ni vill.

fredag 13 februari 2015

Stärka företagets varumärke som arbetsgivare

Jag hade ett samtal med en mellansvensk skogskommun. Men diskussionen är bekant för mig även med företag och centrala kommuner i landet.

Man hade bestämt att stärka sitt varumärke som arbetsgivare. Man gav uppdraget till kommunikationsavdelningen. Kommunledningen tänkte sig nog en broschyr och en kampanj på hemsidan och några artiklar i lokalpressen och kanske något inslag i lokala TV- och radiokanalen.

Men kommunikationsavdelningen gjorde det oväntade. Den kom tillbaka och bad om att få utföra en medarbetarenkät för att se hur medarbetarna och cheferna uppfattar att det är att jobba i
kommunen. 

Kommunledningen gick till slut med på detta - de hade f ö aldrig genomfört en medarbetarenkät - så det skulle bli en ny och spännande erfarenhet.

Svarsfrekvensen var mycket hög - över 90 %. Kommunen fick resultatet sammanställt. Det fanns mycket att göra för att förbättra medarbetarnas uppfattning om sin arbetsgivare. Det tolkades av
HR-funktionen också som att det fanns ett missnöje rörande vissa chefer. Man satte igång efterarbetet men man orkade inte genomföra förbättringsarbetet. Man kroknade en bit på vägen. Det blev dessutom turbulent på några enheter så några chefer fick nya arbetsuppgifter hos andra arbetsgivare.

Så resultatet blev nog litet som det ofta blir när man gjort en medarbetarundersökning, speciellt om man är litet ovan.

Kommunens medarbetare på kommunikationsavdelningen reflekterade över resultatet av undersökningen och kom fram till att hon var kritisk till undersökningens frågor och hur undersökningen genomfördes. Det var hennes reflektion över det magra resultatet som hon såg det.

Så när kommunikationsavdelningen fick en ny förfrågan om en undersökning så kollade hon först bland alla övriga kommuner i länet för att höra hur de hade gjort och deras erfarenheter.

En av kommunerna hade använt sig av den undersökning som mitt företag erbjuder och personalchefen på den kommunen var mycket nöjd.

Jag fick så småningom reda på deras samtal så jag ringde upp henne och fick ett mycket givande samtal. Det visade sig att hon var väl förtrogen med vad som erfordras i kvalitet för att
använda en enkätundersökning som ett beslutsunderlag för att bygga sitt varumärke.
Hon hade klart för sig att enkäten måste ha ett syfte, formuläret måste vara validerat, svarsdata måste vara tillförlitligt - d v s svar som inte är konsekventa - måste tas bort, sammanställning
och slutsatser måste göras av utbildad personal och resultatet gås igenom med ledning och berörda chefer. Man måste sedan följa upp och vid behov stödja och coacha cheferna så att de kan
utveckla sina enheter och sitt ledarskap. Hon ville helt enkelt ge kommunledningen tipset om en undersökning som ger ett så tydligt underlag som man kan agera på. Så hon sonderar troligen marknaden efter lämpliga kandidater.

Jag har några kommentarer:
En enkätundersökning får inte medge att man sätter betyg på cheferna. Frågorna måste vara utformade på ett sätt så att respondenterna är missnöjda med chefen och vill skriva av sig, så ska
den logiska kontrollen i systemet ta bort obalanserade svar. Är det så att det finns stort missnöje med chefen i en grupp, så är det inte säkert att alla håller med om det och det är därför viktigt att man i analysen tar detta i beaktande. Är man den som analyserar svaren och är tveksam till en grupps resultat p g a spretiga svar, så är det bästa sättet att göra en s k kvalitativ studie - d v s
djupintervjua medarbetarna enligt en strikt metod. Då får man klart för sig hur missnöjet ser ut. Ja, intervjuerna är anonyma.

Det är således viktigt att anonymiteten är mycket hög. Att t ex klicka sig till enkäten från en länk i ett mejl uppfattas inte som säker metod för att svara på en känslig enkät. Det är därför viktigt
att ha absolut säkra metoder för att tillgodose anonymiteten. Upplever man det finns risk att ens svar inte är anonyma blir svarsdatat osäkert.

Undersökningen måste ha ett fokus. Att trivas på en arbetsplats är inte ett bra fokus. Det finns ingen forskning som hittar en relevans i att hög trivsel på en arbetsplats innebär alltid höga
prestationer. Däremot visar forskningen att om man har förutsättningar att lyckas i jobbet så trivs man.

Undersökningen måste leda till att man drar rätt slutsatser och gör rätt prioriteringar så att man snabbt tar de nödvändiga stegen. Medarbetarna ser direkt om man jobbar med rätt saker eller
ej. Det är viktigare att göra rätt saker på rätt sätt än att göra på rätt sätt med fel saker. Undersökningens analys måste peka ut de rätta sakerna som man ska prioritera och sen måste man bli
bra på att utföra dessa.

Att använda en undersökning som grund för att skapa ett bra varumärke på arbetsmarknaden skulle jag beteckna som en utmärkt idé. Varumärken bygger man genom att dels arbeta för en
verksamhetskultur som man vill kännetecknas av och sedan att ge medarbetare och chefer rätt förutsättningar för att kunna utföra sitt arbete så att de trivs och är nöjda.

fredag 6 februari 2015

Personalstrategi i framgångsrik verksamhet kräver professionellt utförande

Vår samarbetspartner kring prestationsanalyserna fick ett mycket positivt utlåtande av sin kund som inleddes med följande rader:

"Sveriges organisationer står inför stora utmaningar. Utmaningar med krav på sig att hanteras oerhört professionellt och synnerligen väl. Dom flesta organisationer lever i dag i en prestationsbaserad och konkurrensutsatt miljö. En miljö där organisationer förväntas vara attraktiva, en miljö där medarbetare förväntas prestera och uppdrag hanteras på bästa sätt. Då är rätt arbetsförutsättningar för organisationens medarbetare A och O. Tydlig organisation, mål och målstyrning, tydliga roller och förståelse för uppdraget lägger grunden för goda prestationer men också för organisationens personalekonomi. Medarbetare som känner delaktighet, förstår sitt uppdrag, få ett ökat ansvar och trivs i sin roll kommer resultera i en stabil och på sikt god personalekonomi med låga sjuktal och hög frisknärvaro."

Punkt!

Jag tycker att vederbörande har beskrivit situationen så väl! Det är väl detta som vi alla jobbar för? Ja vi som jobbar med att hjälpa verksamheter att ta till vara på medarbetarnas och chefernas potential. Lyckas vi ta tillvara på den potentialen uppstår engagemang, initiativkraft, kreativitet, god stämning och trivsel - vilket pekar tillbaka på citatet ovan.

Idag (6 feb 2015) hade Statsministern ett inlägg i DN om att svenska företag behöver skärpa sig när det gäller exporten. Vi behöver ta marknadsandelar i Asien, Afrika och Sydamerika. Alltså helt nya grepp för många. Utmanande mål, alltså. Nya och mer värdefulla tjänster och varor. Detta ställer krav på kreativiteten och engagemanget i ledningsgrupperna och vidare i organisationen. Att man litar på varandra. Att alla respekterar varandra. Listan över de positiva effekterna är lång, om man gör rätt.

Hur nå detta läge? Hårt arbete, förstås! Men det gäller att göra rätt saker! Ta reda på var man står när det gäller affärsläget och inte minst var står medarbetarna. Hur mycket av deras potential tas till vara på? Vad bör man göra för att ta till vara på den.

Det företag, den verksamhet som gör detta på bästa sätt kommer att vinna första plats i tävlingen (SM, DM och kanske VM) om bästa medarbetarna, bästa kundnöjdhet, bästa nöjda medarbetare, bästa ekonomiska utfallet, o s v.

Hur man gör det? - Ja, ett tips kan ju vara att titta på några av de blogginlägg jag skrivit tidigare. De speglar en av flera viktiga facetter i utvecklingsarbetets diamant.

Vem det var som skrev de inledande raderna?
Jo, det var en personalchef i en kommun i Mellansverige!

fredag 30 januari 2015

Hålla målen levande hos medarbetarna genom kontinuerlig feedback

Jag var på ett intressant frukostseminarium hos Netcompetence där Patrik Nordkvist, deras VD, berättade om hur han jobbat med kontinuerlig feedback som säljchef och andra befattningar.

Frukostmötet handlade om hur man får verksamhetens övergripande mål nedbrutet successivt i organisationens olika nivåer till varje medarbetare, som har sin roll i helheten.

Han berättade historien om mannen som en dag gick längs vägen och stötte på en man som satt bredvid en stor stenhög och hamrade på en sten.
- Vad gör du?
- Jag har fått uppgiften att knacka dessa stenar så att de ser ut som den här. Jäkla skitjobb ...!

Sen gick mannen vidare och träffade på ytterligare en man som hamrade på stenar.
- Vad gör du?
- Jag har fått till uppgift att forma stenarna i den har högen så att de får olika form enligt den här mallen och sedan sortera dem.

Mannen gick sedan vidare ... och ... stötte på ytterligare en man. Han satt också i sanden vid sidan om vägen och hamrade på stenar.
- Vad gör du?
- Jag bygger en katedral!

Frågan är vem av de tre som upplevde den största arbetstillfredsställelsen där de satt och hamrade? Vem av dem hade största behov av täta kontakter med chefen för att diskutera uppdraget och få feedback? Hade någon av dem nöjt sig med att få diskutera arbetet och projektet en gång om året eller halvåret i samband med utvecklingssamtalet?

Patrik berättade om hur han själv hade gjort på ett tidigare arbete där han var säljchef. När han t ex hade varit på sambesök med en av säljarna hade de alltid tre minuters feedbacksamtal, där säljaren och Patrik gav varandra feedback. Detta är ju viktigt att man får tillfälle att få diskutera sin insats i direkt anslutning till utförandet. Snabb och tät feedback gör ju att både medarbetare och chef utvecklas snabbare.

Jag har i min ungdom tävlingsseglat och fick då gå kurser med lärare som själva var landslagsseglare. De tipsade om att efter varje race så skulle vi skriva ned våra erfarenheter och observationer om båten och hur vi skötte våra uppgifter på relingens insida med en speciell penna. Detta för att efter dagens seglingar kunna diskutera våra erfarenheter och kunna göra de justeringar av båten som behövdes.
Feedback och kontinuerlig kommunikation är viktigt för att hålla målen levande. I vårt fall gällde det att få till ett race där vi gjorde så få misstag som möjligt. Den båt som vann var den där besättningen gjorde minst misstag.

Så min slutsats är att inte vänta med feedback på dagliga insatser tills det årliga utvecklingssamtalet. Sträva att ha feedback som en naturlig del i samtalen på arbetsplatsen.

Lyckas man inte med detta riskerar de överenskomna målen att snabbt erodera ur allas medvetande.

Jag ser ofta i de kartläggningar som vi gör för att hjälpa cheferna att ta tillvara på potentialen i sina verksamheter att väldigt många missar feedbacken. Just feedback kommer ofta upp högt på prioritetslistan i vår analys, tillsammans med upplevda brister i att kunna påverka och hög arbetsbelastning (som kan förorsakas av just bristande feedback!)

onsdag 21 januari 2015

Så här tar man reda på grundorsakerna till brister i den psykosociala arbetsmiljön och väljer rätt fokus

Förra artikeln handlade om Unionens arbetsmiljöbarometer som redogjorde för arbetsplatsombudens uppfattning om de största arbetsmiljörelaterade problemen på arbetsplatserna.

För att ta reda på grundorsakerna behöver man göra en analys. Att hög arbetsbelastning och stress inte behöver bero på för liten bemanning. Det kan bero på konflikter, brister i planeringen, bristande kompetens, brister i den fysiska arbetsmiljön, o s v.

De sex viktigaste områdena som påverkar ens prestationer i arbetet (utan rangordning) är hur man upplever stimulansen i arbetet, arbetsgemenskapen, arbetsbelastningen, förhållandet till närmaste chef, möjligheterna att påverka och trygg arbetsplats. Detta enligt svensk och internationell arbetslivsvetenskap.

De olika områdena samverkar på ett dynamiskt sätt beroende på hur starka upplevelserna är.

En kartläggning och analys måste utgå med frågor som är formulerade utifrån de egna upplevelserna inom de områden som i mitt exempel påverkar prestationerna. Frågorna måste vara relevanta i sammanhanget - d v s kopplade till prestationspåverkande faktorer - ifall man har som syfte att skapa bra förutsättningar att prestera på en hållbar nivå över tiden. Analysen måste sedan göras utifrån hur forskningen visat att de olika faktorerna påverkar varandra.

Det kan vara svårt att inse hur de olika faktorerna påverkar varandra. Att ha en uppfattning om att de påverkar är inte så svårt - men att bland diagram, medelvärden och olika index som ger indikationer om flera brister i flera faktorer gäller det att kunna välja prioriteringar. Att i dessa situationer ha tillgång till sakkunskap och expertis kan innebära färre misstag i förbättringsarbetet. Med en bra metod som ger snabb process och med bra sakkunskap för analys får man definitivt säkrare underlag för sitt förbättringsarbete. Därmed skapas snabbt större engagemang, mer kreativitet, större förståelse för förändringar m m. Arbetsplatserna blir så mycket bättre helt enkelt. Man har m a o skapat attraktiva arbetsplatser.

måndag 12 januari 2015

Unionens arbetsmiljöbarometer den 9 jan i DN. Viktigt att dra rätt slutsatser om man vill åtgärda


Till DNs artikel om Unionens Arbetsmiljöbarometer

Jag läste den intressanta artikeln och vill passa på att ge mina kommentarer.

Artikeln illustrerar med cirklar de områden som Unionens arbetsmiljöombud ansåg vara de tre viktigaste att jobba med. Det absolut viktigaste området var stress och arbetsbelastning (67% av ombuden angav detta som prio 1) Som nummer två chefsfrågor (37%) och på tredje plats kom fysisk arbetsmiljö, trivsel/socialt klimat och kompetensutveckling - samtliga av dessa på c:a 25% vardera.

Jag föreställer mig att man på arbetsplatserna naturligtvis arbetar med att komma tillrätta med de viktigaste bristerna. Eftersom 67% av alla ombuden nämnde stress och arbetsbelastning och att det dessutom fanns flera faktorer som arbetstid, friskvård, sjukfrånvaro, som också påverkar stressen på arbetet så blir det naturligt att fokus läggs på just det som påverkar stress och arbetsbelastning.

I den arbetsvetenskapliga forskningen har man har man funnit att det är många olika faktorer som kan förorsaka upplevelse av stress och hög arbetsbelastning. Det är således inte helt enkelt att hitta rätt orsaker till problemen. I forskningen har man funnit att grundorsaken till de av medarbetarna och cheferna upplevda problemen kan bero på dåligt ledarskap, otydliga mål, små möjligheter att påverka, konflikter, bristande kompetens, m fl. För att prioritera rätt och därmed göra rätt insats, kräver en kartläggning av orsakerna till den höga arbetsbelastningen och en analys innan man sätter in åtgärderna. Eftersom chefernas sätt att leda kan vara en av anledningarna till problemen behöver andra än just cheferna göra analysen.

Traditionellt använder man sig av medarbetarundersökningar för att skapa underlag till förbättringsarbetet. Dock saknar dessa den vetenskapliga grund och det fokus som behövs för att ge ett underlag som är tillräckligt tydligt för cheferna. Medarbetarna märker snabbt om slutsatser och insatser efter en medarbetarundersökning är felaktiga. Speciellt om ingen neutral instans har genomfört undersökningen och analysen. Sådana arbetsplatser antar jag i allt större omfattning får allt sämre rykte som arbetsgivare i de sociala sammanhangen. Kostnaderna för dåligt utnyttjad potential hos medarbetare och chefer nyttjas dåligt och därmed hela organisationens prestanda är för dålig.

Jag vill också passa på att påpeka att kartläggningen måste göras i en positiv och konstruktiv anda eftersom det handlar om att utveckla verksamheten, chefer och medarbetare. Kartläggningen får inte vara en betygssättning av chefer och organisation utan ska betraktas som ett sätt att skapa underlag för aktiviteter som ger ökad arbetstillfredsställelse hos alla.

Besök gärna vår hemsida för ett exempel på hur man kan grundorsakerna och att prioritera rätt fokusområden för att komma tillrätta med brister i arbetsförutsättningarna.