fredag 30 januari 2015

Hålla målen levande hos medarbetarna genom kontinuerlig feedback

Jag var på ett intressant frukostseminarium hos Netcompetence där Patrik Nordkvist, deras VD, berättade om hur han jobbat med kontinuerlig feedback som säljchef och andra befattningar.

Frukostmötet handlade om hur man får verksamhetens övergripande mål nedbrutet successivt i organisationens olika nivåer till varje medarbetare, som har sin roll i helheten.

Han berättade historien om mannen som en dag gick längs vägen och stötte på en man som satt bredvid en stor stenhög och hamrade på en sten.
- Vad gör du?
- Jag har fått uppgiften att knacka dessa stenar så att de ser ut som den här. Jäkla skitjobb ...!

Sen gick mannen vidare och träffade på ytterligare en man som hamrade på stenar.
- Vad gör du?
- Jag har fått till uppgift att forma stenarna i den har högen så att de får olika form enligt den här mallen och sedan sortera dem.

Mannen gick sedan vidare ... och ... stötte på ytterligare en man. Han satt också i sanden vid sidan om vägen och hamrade på stenar.
- Vad gör du?
- Jag bygger en katedral!

Frågan är vem av de tre som upplevde den största arbetstillfredsställelsen där de satt och hamrade? Vem av dem hade största behov av täta kontakter med chefen för att diskutera uppdraget och få feedback? Hade någon av dem nöjt sig med att få diskutera arbetet och projektet en gång om året eller halvåret i samband med utvecklingssamtalet?

Patrik berättade om hur han själv hade gjort på ett tidigare arbete där han var säljchef. När han t ex hade varit på sambesök med en av säljarna hade de alltid tre minuters feedbacksamtal, där säljaren och Patrik gav varandra feedback. Detta är ju viktigt att man får tillfälle att få diskutera sin insats i direkt anslutning till utförandet. Snabb och tät feedback gör ju att både medarbetare och chef utvecklas snabbare.

Jag har i min ungdom tävlingsseglat och fick då gå kurser med lärare som själva var landslagsseglare. De tipsade om att efter varje race så skulle vi skriva ned våra erfarenheter och observationer om båten och hur vi skötte våra uppgifter på relingens insida med en speciell penna. Detta för att efter dagens seglingar kunna diskutera våra erfarenheter och kunna göra de justeringar av båten som behövdes.
Feedback och kontinuerlig kommunikation är viktigt för att hålla målen levande. I vårt fall gällde det att få till ett race där vi gjorde så få misstag som möjligt. Den båt som vann var den där besättningen gjorde minst misstag.

Så min slutsats är att inte vänta med feedback på dagliga insatser tills det årliga utvecklingssamtalet. Sträva att ha feedback som en naturlig del i samtalen på arbetsplatsen.

Lyckas man inte med detta riskerar de överenskomna målen att snabbt erodera ur allas medvetande.

Jag ser ofta i de kartläggningar som vi gör för att hjälpa cheferna att ta tillvara på potentialen i sina verksamheter att väldigt många missar feedbacken. Just feedback kommer ofta upp högt på prioritetslistan i vår analys, tillsammans med upplevda brister i att kunna påverka och hög arbetsbelastning (som kan förorsakas av just bristande feedback!)

onsdag 21 januari 2015

Så här tar man reda på grundorsakerna till brister i den psykosociala arbetsmiljön och väljer rätt fokus

Förra artikeln handlade om Unionens arbetsmiljöbarometer som redogjorde för arbetsplatsombudens uppfattning om de största arbetsmiljörelaterade problemen på arbetsplatserna.

För att ta reda på grundorsakerna behöver man göra en analys. Att hög arbetsbelastning och stress inte behöver bero på för liten bemanning. Det kan bero på konflikter, brister i planeringen, bristande kompetens, brister i den fysiska arbetsmiljön, o s v.

De sex viktigaste områdena som påverkar ens prestationer i arbetet (utan rangordning) är hur man upplever stimulansen i arbetet, arbetsgemenskapen, arbetsbelastningen, förhållandet till närmaste chef, möjligheterna att påverka och trygg arbetsplats. Detta enligt svensk och internationell arbetslivsvetenskap.

De olika områdena samverkar på ett dynamiskt sätt beroende på hur starka upplevelserna är.

En kartläggning och analys måste utgå med frågor som är formulerade utifrån de egna upplevelserna inom de områden som i mitt exempel påverkar prestationerna. Frågorna måste vara relevanta i sammanhanget - d v s kopplade till prestationspåverkande faktorer - ifall man har som syfte att skapa bra förutsättningar att prestera på en hållbar nivå över tiden. Analysen måste sedan göras utifrån hur forskningen visat att de olika faktorerna påverkar varandra.

Det kan vara svårt att inse hur de olika faktorerna påverkar varandra. Att ha en uppfattning om att de påverkar är inte så svårt - men att bland diagram, medelvärden och olika index som ger indikationer om flera brister i flera faktorer gäller det att kunna välja prioriteringar. Att i dessa situationer ha tillgång till sakkunskap och expertis kan innebära färre misstag i förbättringsarbetet. Med en bra metod som ger snabb process och med bra sakkunskap för analys får man definitivt säkrare underlag för sitt förbättringsarbete. Därmed skapas snabbt större engagemang, mer kreativitet, större förståelse för förändringar m m. Arbetsplatserna blir så mycket bättre helt enkelt. Man har m a o skapat attraktiva arbetsplatser.

måndag 12 januari 2015

Unionens arbetsmiljöbarometer den 9 jan i DN. Viktigt att dra rätt slutsatser om man vill åtgärda


Till DNs artikel om Unionens Arbetsmiljöbarometer

Jag läste den intressanta artikeln och vill passa på att ge mina kommentarer.

Artikeln illustrerar med cirklar de områden som Unionens arbetsmiljöombud ansåg vara de tre viktigaste att jobba med. Det absolut viktigaste området var stress och arbetsbelastning (67% av ombuden angav detta som prio 1) Som nummer två chefsfrågor (37%) och på tredje plats kom fysisk arbetsmiljö, trivsel/socialt klimat och kompetensutveckling - samtliga av dessa på c:a 25% vardera.

Jag föreställer mig att man på arbetsplatserna naturligtvis arbetar med att komma tillrätta med de viktigaste bristerna. Eftersom 67% av alla ombuden nämnde stress och arbetsbelastning och att det dessutom fanns flera faktorer som arbetstid, friskvård, sjukfrånvaro, som också påverkar stressen på arbetet så blir det naturligt att fokus läggs på just det som påverkar stress och arbetsbelastning.

I den arbetsvetenskapliga forskningen har man har man funnit att det är många olika faktorer som kan förorsaka upplevelse av stress och hög arbetsbelastning. Det är således inte helt enkelt att hitta rätt orsaker till problemen. I forskningen har man funnit att grundorsaken till de av medarbetarna och cheferna upplevda problemen kan bero på dåligt ledarskap, otydliga mål, små möjligheter att påverka, konflikter, bristande kompetens, m fl. För att prioritera rätt och därmed göra rätt insats, kräver en kartläggning av orsakerna till den höga arbetsbelastningen och en analys innan man sätter in åtgärderna. Eftersom chefernas sätt att leda kan vara en av anledningarna till problemen behöver andra än just cheferna göra analysen.

Traditionellt använder man sig av medarbetarundersökningar för att skapa underlag till förbättringsarbetet. Dock saknar dessa den vetenskapliga grund och det fokus som behövs för att ge ett underlag som är tillräckligt tydligt för cheferna. Medarbetarna märker snabbt om slutsatser och insatser efter en medarbetarundersökning är felaktiga. Speciellt om ingen neutral instans har genomfört undersökningen och analysen. Sådana arbetsplatser antar jag i allt större omfattning får allt sämre rykte som arbetsgivare i de sociala sammanhangen. Kostnaderna för dåligt utnyttjad potential hos medarbetare och chefer nyttjas dåligt och därmed hela organisationens prestanda är för dålig.

Jag vill också passa på att påpeka att kartläggningen måste göras i en positiv och konstruktiv anda eftersom det handlar om att utveckla verksamheten, chefer och medarbetare. Kartläggningen får inte vara en betygssättning av chefer och organisation utan ska betraktas som ett sätt att skapa underlag för aktiviteter som ger ökad arbetstillfredsställelse hos alla.

Besök gärna vår hemsida för ett exempel på hur man kan grundorsakerna och att prioritera rätt fokusområden för att komma tillrätta med brister i arbetsförutsättningarna.