fredag 16 december 2016

Från ett uppdrag: Ett kritisk situation i ett företag där Prestationsanalysen ger tydlig hjälp



Arbetssättet från att ha varit ett litet detaljstyrt företag till ett litet större där man endast kan verka genom att fördela ansvar är  omvälvande för de medarbetare som varit med länge. Det är en tuff uppgift för cheferna att kunna få ordning på hur man gör. "Alla" verkar famla under de ständigt nya förutsättningarna.

Mina spontana anteckningar efter att ha sammanställt intervjuerna från den kvalitativa studien:

"Unikt i detta projekt är att ingen har sagt ett ord om bristande ekonomiska resurser! Vidare har det inte framkommit att man är missnöjd med sina arbetsuppgifter och att man tvivlar på företagsledningen. 

Alltså - alla väntar på "Beslut i stort" - målet (visionen) från "hövdingen", på order med fördelning av uppgifter med ansvar och hur man ska följa upp. "Anfallsordern" är redan given och styrkorna är redan på slagfältet och man har en uppfattning vart man ska gå. Man hinner inte fundera så mycket på varför och hur - gäller bara att "fixa allt". Men alla inser att det hade varit bra att veta varför och vad man egentligen ska göra och hur man ska samverka med andra - både internt och externt.  Det är i detta läge svårt för ledningen på alla nivåer att göra sin stämma hörd och förstå vad det är som händer därute eftersom alla ständigt är på språng och larmet är högt." 

Så såg det ut i det nu varande 170-personers-företaget. Vi fick uppdraget att genomföra en Prestationsanalys och har kompletterat den med kvalitativa studier på de tre enheter vi såg att åsikterna om arbetsförutsättningarna spretade så mycket att vi kunde inte dra några slutsatser. Efter den genomförda kvalitativa studien i formen av en strukturerad intervju av alla medarbetare och chefer så utmynnade dessa i en analys med rekommendationer av hur man bör gå vidare.

Vi rekommenderade bl a sammanslagning av två enheter, nytt internt samarbete i kunduppdragen, kompetensutveckling på ett viktigt planeringssystem för att minska arbetsbelastningen, komma tillrätta med en konflikt, strukturera roller och befogenheter, åtgärda en allvarlig arbetsmiljösituation för några av medarbetarna, att ledarskapet måste kännetecknas av tydlighet, skapa struktur och adekvat planering, gemensamma mål och delaktighet.

Med Prestationsanalysen får man snabbt ett tydligt underlag för förbättringsarbetet. Cheferna har diskuterat resultatet och våra rekommendationer med våra konsulter som gjort sammanställningen och som tagit fram de bakomliggande  orsakerna till situationen.

Med dessa prioriteringar och med möjlighet att följa upp på ett adekvat sätt med samma höga noggrannhet som själva kartläggningen. I en uppföljande kartläggning får man på samma sätt som i den inledande Prestationsanalysen ett siffervärde - Prestationsindex - som är ett neutralt siffervärde hur förbättringsarbetet utvecklas.

Med Prestationsanalysen kan man följa utvecklingen och därmed alltid jobba utifrån adekvata prioriteringar.

fredag 9 december 2016

Medarbetarenkäter som chefer har nytta av - och därmed deras grupper



Ha ett syfte med enkäten. T ex att skapa en lönsam företagskultur, långsiktigt hållbara prestationer, prestationskultur, för att nämna några formuleringar på syften. Klara ut att det handlar om att hitta potentialer som är dåligt utnyttjade och som ni vill ta tillvara på. Skapa positiva förväntningar kring utvecklingsarbetet och enkäten.

I organisationer där man använder hög grad av potentialen kännetecknas av hög motivation och stort engagemang, hög kvalitet, bra affärsresultat. Jag själv som reser en del i landet märker på bensinstationer och vägrestauranger märker tydligt skillnaderna i hur man tagit tillvara på medarbetarnas potential. En bra medarbetarenkät med påföljande utvecklingsarbete kan vara en bra väg till framgång.

Använd enkäten som ett led i ett utvecklingsarbete som kan gälla hela verksamheten eller för att komma tillrätta med en situation i ett affärsområde, region, kontor, butik, etc. Enkätförfarandet kan vara ett bra sätt för att samla in relevant information om orsakerna - förutsatt att man använder en mätmetod som är tillförlitlig och som har rätt inriktning utifrån syftet med man har.

Ha en plan för utvecklingsprojektet där kartläggningar är ett moment i detta. Man bör överväga att låta cheferna besvara enkäterna innan medarbetarna gör det. Detta för att inleda projektet med att skapa bra arbetsförutsättningar för cheferna innan de i sin tur ska leda förbättringsarbetet i sina enheter. Se till att använda en enkät med frågor som utgår från chefernas roll eftersom en "vanlig" medarbetarenkät kan ge missvisande svar när det gäller cheferna.

Förutom tillförlitlig mätmetod behöver analysen göras på ett professionellt sätt. Olika frågeområden påverkar varandra. T ex hög arbetsbelastning eller stress kan bero på många orsaker förutom för låg bemanning, t ex konflikter, bristande kompetens, brister i ledarskapet (t ex feedback, oklara befogenheter, brister i målformuleringar, m fl), låga möjligheter till att kunna påverka, otrygghet. Analyserna ska också ta hänsyn till arten av verksamhet i varje grupp så man ger realistiska mål för hur långt man kan nå. Med en professionellt utförd analys av en kartläggning av hög kvalitet ger cheferna ett bra och tydligt beslutsunderlag som de kan använda sig av i sitt dagliga arbete tillsammans med sina grupper.

Cheferna ska helst få underlagen från kartläggningen i ett personligt möte med dem som gjort analyserna. Det är viktigt att cheferna får tillfälle att diskutera slutsatserna och resultatet med dem som gjort analysen. Cheferna har sin uppfattning och behöver ofta mer än skriven information och diagram för att känna den trygghet för underlagen för att kunna gå vidare. Cheferna kan också behöva diskutera med analytikerna även efter överlämningen.

Det är viktigt att ha ett bra systemstöd med tydliga rutiner för uppföljning och av arbetet. Många gånger önskar cheferna uppföljande kartläggningar som bekräftar att man går åt rätt håll.

Ett medvetet arbete utifrån bra underlag och gediget stöd för förbättringsarbetet

fredag 1 juli 2016

OBS! Många medarbetarenkäter innehåller Brexitfrågor

Så här i sista stunden innan sommaren för många så har vi en Europeisk politisk föreställning framför oss som vi inte ser slutet på än. Spänningen är i klass med pågående EM i fotboll - med skillnaden att EM tar slut nästa söndag. Den politiska föreställningen lär hålla på ett bra tag framöver. Jag ser några likheter till orsaken till det som nu sker i politiken och det som verkar ske i många företag och inte minst i många kommuner. Jag tänkte ge några reflektioner utifrån perspektivet ta tillvara på den personella potentialen i alla slags verksamheter.

Nu gör jag det lätt för mig - men ... orsaken till det nu uppseglande kaoset i EU och det som råder i Storbritannien är att man ställde en enkel fråga på ett komplicerat frågeområde. "Ska Storbritannien lämna Europeiska Gemenskapen? Ja eller Nej". Ungefär så ställdes frågan. Enkelt ställd och för många enkel att svara på.

Men vad händer efter beskedet att Storbritannien nu ska lämna EU? Nu dyker många problemställningar upp, t ex att Skotland vill vara kvar, ungdomarna vill vara kvar, Spanien tillåter inte Skotland att på egen hand bli EU-medlem, Skotland vill göra en ny folkomröstning eller försöka blockera parlamentet, o s v.

Jag jobbar ju med att hjälpa företag och organisationer att skapa långsiktigt hållbara prestationer - d v s att ta tillvara på den personella potentialen. Jag har sett många medarbetarenkäter och ser resultaten på vad som händer efteråt en sådan ser jag likheter med Brexit-enkäten. Man försökte skaffa sig ett enkelt beslutsunderlag på en mycket komplicerad frågeställning.

Om jag jämför situationen i Europa med en hur det ser ut efter en medarbetarenkät. Resultatet efter en sådan brukar inte komma så mycket längre än till chefernas handlingsplaner och att de i bästa fall utfört något av de steg man bestämt sig för. Ingen vidare uppföljning eller driv från ledningen. I många fall jämför man sig med liknande verksamheter som använder sig av samma frågor och ser att man inte är sämst eller har lägst index typ NMI eller liknande. Det är ofta den rådande ambitionsnivån.

Att affärsnyckeltalen inte ändrar sig nedåt beror ju på "nöjda medarbetare", brukar man säga.  Skulle de sjunka så beror det på "yttre omständigheter" och skulle de stiga så är orsaken densamma.

Jag tycker att efterspelet i Europa efter en dåligt genomförd "medborgarundersökning i Storbritannien". Att man valde ett enkelt sätt för att skapa sig ett beslutsunderlag på en komplicerad frågeställning. Detta är ett för alla medarbetarundersökare en pedagogiskt illustration i makroformat där alla detaljerna just nu riskerar att dras ut till extrema konsekvenser.

För att minimera riskerna för att få en Brexit-enkät: Se över hur ni gör era kartläggningar? Syftet? Vad är viktigt att fråga på? Finns det underliggande orsaker till de svar ni får? Tillförlitlighet? Grad av anonymitet? Hur skaffa kompetens och erfarenhet för analys? Hur beskriva för grupper och deras chefer? Hur följa upp?

Sätt i lurarna i öronen och lyssna på vårt webbinarium om Effektiv överblick genom kvantitativ psykosocial arbetsmiljö. Vi ställer flera frågor på komplicerade situationer. I detta fall om upplevd stress på arbetsplatsen. Börja på 25 minuter ifall du inte vill höra allt från början. Till webbinariet.

Håller du med om att det kan ligga något i att vara ödmjuk inför uppgiften att höja affärsnyckeltalen? Att börja med att ställa rätt frågor till medarbetare och chefer för att skapa engagemang och ta tillvara på den personella potentialen i organisationen för att skapa bättre affärsresultat.

Ha det skönt i sommar!

fredag 17 juni 2016

Stressad arbetssituation i gruppen - ta reda på vad som stressar



Det kan finnas många skäl till att man känner sig stressad och får svårt att koppla av efter jobbet. På arbetsplatser där man har hög arbetsbelastning brukar orsakerna se litet olika ut för olika individer.
 
 Att vara överbelastad på jobbet, kan innebära att man blir rädd över konsekvenserna ifall man inte hinner med. "Hur kommer jag att känna mig, hinner jag hem i tid?"  "Vad händer ifall jag inte fixar jobbet inom tidsramen." "Tänk om det blir fel, vad händer då..."? Avsaknad av feedback och riktlinjer om vad som är viktigt att prioritera i arbetet, skapar också stress. Att känna sig otillräcklig på jobbet t ex p g a att man har för litet erfarenhet eller saknar viss kompetens, skapar stress. Orsakerna kan således vara många. Så det finns som jag ser det två vägar: endera ändra enhetens arbetsuppgifter till sådana som inte förorsakar stress eller att acceptera arbetsbelastningen och uppgifterna men att börja arbeta på ett sätt som gör att gruppen kan hantera den tuffa situationen.   

Så frågan är vad man kan göra på en arbetsplats som präglas av hög arbetsbelastning? Var ska man börja?

Ska vi börja med det enklaste? Att fråga varje individ under högsta sekretess d v s i högsta förtroende?  Skulle vi på så sätt ha fått en hyfsat samlad bild över vad man upplever är problemen. Hur skulle en sådan bild se ut?

Kanske så här - d v s många olika svar - speciellt om man ställer frågorna till flera grupper:
  • Det ser ut som att det finns en eller flera konflikter i gruppen
  • Vissa har för mycket att göra medan andra har för litet
  • Att några har för litet information för att kunna utföra sitt arbete
  • Några anser sig sakna nödvändig kompetens
  • Andra att de känner sig osäkra på vad som gäller och vad de behöver prioritera
  • Vissa saknar kontakt med chefen och feedback på om jobbet de utför är bra
  • Vissa känner frustration över att inte kunna påverka.
Orsakerna kan vara många. Belastningsnivån för att uppleva stress varierar mellan individer och över tiden också så om man ska göra något, är det viktigt att följa upp med jämna mellanrum.

Att göra en generell insats för att komma tillrätta med stressen i en verksamhet med flera enheter kan därför vara kontraproduktiv. Att använda en standardmodell kan lindra men kanske inte komma tillrätta med grundorsakerna.

Med vad ska man börja? Varför inte börja med att ställa bra (d v s tydliga) frågor till individerna i gruppen? Att sedan analysera svaren utifrån styrka och frekvens så att man hittar de bakomliggande orsakerna? Att utifrån analysen prioritera det som är viktigast och sedan beta av punkterna en efter en. Att med jämna mellanrum ställa frågorna igen och se vad som förändrats och vad man förbättrat?

Om du som läser detta tycker att det verkar vara en bra idé att börja med att fråga, så finns det säkert flera sätt att göra detta på. Jag har ett favoritsätt som jag gärna berättar om. Kontakta mig gärna eller besök Orantics hemsida.


fredag 10 juni 2016

"Folk börjar bli otåliga nu" - dags att visa på förbättringar efter medarbetarenkäterna

Generation X och efterföljande förstår inte nyttan med omständliga frågeformulär som återkommer en gång vartannat år eller varje år och där resultatet är inaktuellt när man väl får se det och inga synbara förbättringar har sedan skett innan nästa frågeomgång.

Känns bilden igen?

Jag har diskuterat detta med flera HR-chefer och föreslagit ett verktyg som bygger på en snabb process från att fråga till att cheferna och deras grupper fått analys och hur de bör prioritera i förbättringsarbetet. Men de motsätter sig ett byte eftersom de vill kunna se skillnaderna från formulären de använt sig från tidigare år och på så sätt följa utvecklingen mellan åren. Jag

Det är ju ett lovligt syfte. Men vad ger en sådan jämförelse ifall jämförelsen bygger på frågor som kanske missförstås av vissa eller att frågorna handlar om faktorer som inte är relevanta för affärsresultatet eller verksamhetsresultatet? Det blir som en pseudovetenskap - det blir som på låtsas. Inte mycket att utgå från ifall man vill skapa förändring.

HR-chefen påverkas ju i sitt företags kultur. Så det kanske inte är så enkelt att komma med nya idéer. Präglas företagskulturen av en låt-gå-kultur så ligger det i sakens natur att inte göra något. Det sitter ju i väggarna.
Präglas företaget av en slavkultur, så är resultatet givet - "Gilla läget och jobba på"! Eller myskulturens litet mer omtänksamma "Vi ska ordna så att vi trivs litet bättre så blir det nog bra ska du se".
Men präglas företaget av en prestationskultur blir svaret snarare - "Vi behöver ett mätinstrument som vi kan lita på och som ger oss klara besked om vad vi behöver prioritera för att vi ska kunna bli ännu bättre".

Notera att det sista citatet blev mycket längre än de övriga. Kan det bero på att ett äkta engagemang gör människor blir mer angelägna (och därför mer mångordiga) att verkligen komma tillrätta med de saker som håller dem tillbaka i deras arbete och att de inte vill någonting hellre än att lyckas i jobbet?

fredag 3 juni 2016

Vad är bäst som första steg för att förbättra psykosociala arbetsmiljön?

Om ni börjar med att kartlägga de brister och risker som finns i den organisatoriska och psykosociala arbetsmiljön och att kunna konstatera var det finns individer i riskzonen, så ser jag två alternativ.

Endera är det bäst att börja med medarbetarsamtal mes samtliga anställda eller att börja med en kartläggning för att snabbt skapa en heltäckande lägesbild att utgå från? Det första alternativet kan ta lång tid att genomföra vilket kan innebära nackdelar för såväl arbetsgivaren som de anställda. Det andra alternativet kan genomföras på kort tid och med hög tillförlitlighet - om man använder sig av validerade formulär och hög kvalitet i genomförandet. Tillförlitligheten är då t o m högre än vid medarbetarsamtal.

Om en kartläggning görs på ett vetenskapligt sätt, innebär det att den är fokuserad på de faktorer som är aktuella i sammanhanget och att frågorna ställs på sådant sätt att de inte förorsakar falsklarm och heller inte missar personer i riskzonen. Båda lika viktiga. För att kartläggningen ska fungera måste frågorna vara validerade med höga värden. Vidare måste svarsdata vara rensat från svar där individer kan ha missuppfattat frågan eller vid läs- och skrivsvårigheter. Svarsfrekvensen måste också vara hög. För att svaren ska vara tillförlitliga måste också anonymiteten vara 100% säker.

Många verksamheter använder sig av medarbetarundersökningar och jag anser att de flesta fall att dessa ger osäkert underlag i detta sammanhang. Det är t ex viktigt att med olika frågor försäkra sig om hög kvalitet i det underlag som kartläggningen ska redovisa. Man ska undvika falsklarm och man måste upptäcka risker och orsaker och antalet personer som finns i riskzonen på resp enhet.

Ett exempel på hur man kan göra för att få hög kvalitet i kartläggningens redovisning som jag väljer är frågan om stress.

Detta har vi löst så här:
Huvudfrågan lyder: Hur stressad känner du dig vanligtvis på arbetet?
Alternativen: Inte alls/Mycket lite/ Ganska lite/ Ganska stressad/ Klart stressad/ Oerhört stressad/ Kan inte svara

Vi har ett antal kompletteringsfrågor för att minimera risken att missa någon eller att man får "falsklarm" och dessa är:
  • I vilken grad kan du koppla av efter jobbet?
  • I vilken grad mår du dåligt av den stress som du utsätts för i ditt arbete?
  • Hur upplever du din arbetsmiljö rent allmänt?
  • I vilken grad känner du arbetsglädje i ditt arbete?
  • Känner du dig trygg på din arbetsplats?
Samtliga frågor har sex svarsalternativ på samma sätt som huvudfrågan. För att det ska bli en indikation ska den som svarat angett något av de två värsta alternativen. D v s Klart stressad eller Oerhört stressad i första frågan och sedan. Samma gäller för kompletteringsfrågorna. Det finns dessutom en eller flera kontrollfrågor för att fastställa att man förstått frågan.

Om man använder sig av denna frågemetod i sin enkät på samtliga frågeområden vill jag påstå att kartläggningen med hjälp av en sådan enkät är mer tillförlitlig än både medarbetarsamtal och samtal med företagshälsovården. Svaren är anonyma och frågorna ställda på ett neutralt sätt. Enkäten känner inte till någon historia och har inga subjektiva förväntningar.  Med kontrollfrågor och kompletterande frågor minskas risken för misstag och feltolkning p g a försök till manipulering. Svar som klassas som ogiltiga tas helt enkelt bort. I en anonym enkät där medarbetaren känner sig helt trygg och  blir kvaliteten betydligt högre än vid medarbetarsamtal.

Vi erbjuder denna typ av kartläggning där vi förutom att uppge numerärer och typ av organisatoriska och psykosociala brister även gör en analys och rekommenderar hur man bör prioritera för att komma tillrätta med problemen.

Se gärna vårt webbinarium om "Effektiv överblick genom psykosocial arbetsmiljörond".

fredag 20 maj 2016

Hur blir det om organisatorisk och social arbetsmiljö bygger på transparens?




På ett frukostseminarium hos Företagarna med deras arbetsmiljöexpert Lise-Lotte Argulander om nya regler för social arbetsmiljö slog mig en tanke: för att man ska lyckas med att skapa en bra psykosocial arbetsmiljö på arbetsplatserna behöver man som arbetsgivare ha transparens i de motiv, överväganden och andra faktorer till de beslut man fattat om bemanning, tidsplanering, arbetsinnehåll, organisation m m.

Min uppfattning är att det kan vara svårt att tillämpa ett transparent förhållningssätt i ett företag eller en kommunal förvaltning eller varför inte en kyrklig församling. Med ett transparent förhållningssätt kan det betyda  att man som arbetsgivare behöver slakta ett antal heliga kor. Man måste kunna stå för de beslut, överväganden, bakomliggande motiv, m m för att skapa den acceptans och förståelse hos medarbetarna. Det kan vara mycket känsligt och smärtsamt att som arbetsgivare inse att ska vi kunna lösa en svår arbetssituation för de anställda måste vi ha ett nytt förhållningssätt till öppenhet.

Föreläsaren beskrev innebörden av föreskrifterna i Afs 2015:4 som visar att det krävs insatser som ofta kostar pengar. Arbetsgivaren måste möta den situation man står för att leverera det som kunden/uppdragsgivaren förväntar sig. För detta får man en viss summa pengar som ska täcka omkostnader, löner, investeringar, vinst o s v. Man måste som arbetsgivare också sätta av nödvändiga medel för att skapa bra arbetsförutsättningar. Åsikterna om nivån och insatserna kan vara olika hos arbetsgivare och de anställda.

De bakomliggande orsakerna till en tuff arbetssituation kan vara kraven på vinst från ägarna, den politiska församlingens medvetenhet om vilka konsekvenser dess beslut får, i småföretagsägarnas personliga ekonomiska ambitioner för sin egen del, för att nämna några faktorer. Jag har sett exempel på där ägarna i företag medvetet avstått från investering i ny produktionsanläggning och accepterade att arbetsmiljön var undermålig vilket fick psykosociala konsekvenser för medarbetarna. Det var billigare – vilket man naturligtvis inte upplyste medarbetarna om. Jag menar att det kan vara knepigt att ha ett transparent förhållningssätt oavsett om det rör sig om ett företag, offentlig sektor, politiskt styrda eller ideella verksamheter.

Transparens innebär som jag ser det två saker: 1) att man som arbetsgivare ärligt redovisar motiven till sina beslut som rör den rådande arbetssituationen och hur man avser agera framöver och 2) en förmåga att från både anställda och arbetsgivare kunna föra en konstruktiv och öppen diskussion.

Jag inser att detta inte är enkelt. Rom byggdes inte på en dag. Men att ha en ambition att bli mer transparent kan innebära ett fruktbart förhållningssätt som skapar förtroende och förståelse.  Det innebär att man som arbetsgivare måste vara beredd att diskutera det som man av olika skäl döljer. Att ha nytt förhållningssätt till vad som är viktigt. Det handlar om välja sig själv eller verksamhetens bästa - som i sin tur är bra för arbetsgivaren. Att våga lita på att detta är sant.

Min hypotes är att ärliga uppsåt och öppenhet skapar grogrund för framgång grundad på förtroende. Vet man som anställd skälen till att det ser ut som det gör på arbetsplatsen och känner förtroende för de beslut som är tagna för att hantera situationen så ökar också förmågan att ”tåla” en temporär tuff situation.

Frågan är sedan hur det ser ut i nästa steg: Vet man som kund/beställare skälet till att leveransen tar tid eller att kostnaden är i högsta laget – är man beredd att acceptera detta? Ja, Rom byggdes inte på en dag. Börja med att lägga ut grundstenarna för den första triumfbågen.

torsdag 28 april 2016

Undvik att göra fel för att komma tillrätta med höga sjukskrivningstal

Nu har Afs 2015:4 trätt i kraft. Det har skapat ett fokus i media och i flödet om ämnet sjukfrånvaro i de informationsflöden som jag beställt hos Google är påtagligt.

Företagshälsovården får en solklar roll i att stödja arbetsplatserna. Utbildning av cheferna, checklistor, handlingsprogram och direkta insatser för att hjälpa personer i riskzonen och de som redan är sjukskrivna.

Så långt allt väl, eller ..?

Kommer det att ta tid att utbilda alla chefer i att kartlägga behoven och att ställa rätt diagnos på problemen för att bestämma sig för rätt insatser? Hur ser det ut i stora verksamheter med stort antal arbetsplatser?  Beroende på typ av arbetsplats finns det risk att man fattar fel beslut om åtgärder därför att man har brister i analysen av orsakerna. Det finns också stor risk att det hinner gå många kalenderveckor innan man börjar genomföra insatserna för att komma tillrätta med problemen, såväl de som är uppenbara och de som man ännu inte vet om - men som finns under ytan.

På mindre arbetsplatser finns det också risk att det hinner gå lång tid innan man börjar åtgärda bristerna i den psykosociala arbetsmiljön. Skälen kan vara hög arbetsbelastning, ovana att arbeta systematiskt med denna typ av frågor, brister i uppföljningen, för att nämna några exempel.

En effektiv lösning är att börja med en kvantitativ psykosocial kartläggning. D v s att genomföra en enkät som effektivt ger svar på hur situationen ser ut inom den psykosociala arbetsmiljön. En enkät där medarbetarna svarar och den ska naturligtvis bygga på vetenskaplig grund så att underlaget från den är tillförlitligt. Annars har man inte kommit någon stans.

Vi genomför ett webbinarium den 27 maj. Besök Orantics hemsida eller kontakta mig för att anmäla dig till det eller för mer information. Du är mycket välkommen till ett webbinarium som jag tror du kommer tycka är givande!