Slavkultur och prestationskultur - är det samma sak?

Jag hörde talas om ett företag där man har problem med personalavgångar, chefer som blir utbrända, hög sjukfrånvaro, m m.

Man har undersökt med medarbetarundersökningar och även köpt in från allmänt välkända leverantörer. Man har diskussioner i företagsledningen och ute i företaget om de aktuella problemen och vilka prioriteringar man ska göra för att komma tillrätta med problemen.

Man har enats om ett antal fokusområden och sett ut projektledare. Man har bl a bestämt sig för att "bygga värden" i företaget. Man ska också på ett mer aktivt sätt driva kompetensutvecklingen, anskaffa nya IT-system, se över provisionsreglerna, och ett antal andra aktiviteter inom marknadsföring, rutiner m m för att förbättra företagets infrastruktur.

Man har drivit detta förbättringsarbete på olika sätt under ett par år men trots detta har läget har försämrats kontinuerligt. Man har dessutom tappat en stor kund så läget blir allt mer allvarligt för företaget.

En ny medarbetarundersökning i februari. Resultatet från den har initierat några av de projekt man nu genomför. Men frågan är hur tydlig medarbetarundersökningen var när det gäller att peka ut bristerna och sedan hur man i företaget analyserat underlagen och dragit slutsatserna. Det verkar som man främst har sett till affärsprocesserna när man valde förbättringsprojekten.

Att försöka hitta olika förbättringsområden utifrån enbart affärsprocesserna för att hantera en personalsituation kommer sannolikt att misslyckas.

Jag bedömer att man har problem med den psykosociala arbetsmiljön - de psykosociala arbetsförutsättningarna. Jag skulle gissa att företagskulturen är vad vi skulle kalla "Slavkultur". (På vår skala finns även "Låt-gå-kultur, "Mys-kultur" och "Prestationskultur").

Om man skulle satsa på att etablera en Prestationskultur så bör man börja med att ta reda på hur medarbetare och chefer uppfattar sina arbetsförutsättningar i de faktorer som påverkar deras prestationer och att göra detta på ett väl beprövat sätt med en metod som när den används verkligen ger positiva resultat.

Det viktiga är att välja åtgärderna utifrån en helhetssyn där man ser både till affärsprocesserna och ett HR-perspektiv. Gör man rätt och cheferna driver rätt frågor skapas så småningom en prestationskultur - en kultur som kännetecknas av långsiktigt hållbara prestationer. En kultur där chefer och medarbetare är engagerade, proaktiva och kreativa.

Kontakta mig gärna om du vill veta mer om att förändra en Slavkultur till en Prestationskultur.

Att skapa förutsättningar för att använda nya kunskaper i en organisation

Förra inslaget handlade om chefen som varit på "sitt livs kurs" och kommer tillbaka och får inte tillämpa de metoder han/hon lärt sig under kursen.

Jag utvecklar mitt resonemang vidare:

En viktigt grund tror jag är att verksamheten måste vara en lärande organisation. En organisation där alla medarbetare och chefer ständigt medvetet strävar efter att få mer kunskaper för att kunna "leverera" mer och till bättre kvalitet och kanske effektivare.

En viktig förutsättning är att högsta ledningen driver och följer upp aktiviteter som gör att begreppet Den lärande organisationen blir en realitet. Jag tror att det är viktigt att det finns ett genuint intresse och förståelse kring pedagogiska frågor och lärande i ledningsgruppen för att detta ska fungera. Finns denna ledningsgrupp  på plats kommer bitarna kring mål för lärandet, processer kring lärandet och kompetensutvecklingen, IT-stöd, avvägningar, prioriteringar m m på plats.

I det aktuella fallet som inspirerade mig är företaget lärande och man skickar sina medarbetare och chefer på kurser. Utbildning är nödvändig för att företaget ska finnas kvar och utvecklas. Varje anställd har många utbildningsdagar per år. Det går bra för företaget. Medarbetarna får utökade kunskaper och förmågor i att utföra sitt arbete. För cheferna ser det likadant ut.

Men det som kan saknas är aktiviteter för att ständigt utveckla och samordna processer, metoder och organisation utifrån de nya förutsättningar som nya kunskaper och förmågor kräver för optimal effekt. Det kan vara jobbiga utmaningar att hantera och dessa kan skapa risker för ökad oro, osäkerhet och konflikter, vilket inte är bra. Det finns dock metoder och arbetssätt att hantera dessa risker, och det är viktigt att se problemen som naturliga företeelser och ha intresset och förmågan att lära även utifrån dessa.

Det gäller för företagsledningen att skapa en förståelse hos alla i företaget om vad det innebär att arbeta i en ständigt lärande organisation och därmed kunna minimera kostnaderna för suboptimering.