Medarbetarenkäter som chefer har nytta av - och därmed deras grupper

Ha ett syfte med enkäten. T ex att skapa en lönsam företagskultur, långsiktigt hållbara prestationer, prestationskultur, för att nämna några formuleringar på syften. Klara ut att det handlar om att hitta potentialer som är dåligt utnyttjade och som ni vill ta tillvara på. Skapa positiva förväntningar kring utvecklingsarbetet och enkäten.

I organisationer där man använder hög grad av potentialen kännetecknas av hög motivation och stort engagemang, hög kvalitet, bra affärsresultat. Jag själv som reser en del i landet märker på bensinstationer och vägrestauranger märker tydligt skillnaderna i hur man tagit tillvara på medarbetarnas potential. En bra medarbetarenkät med påföljande utvecklingsarbete kan vara en bra väg till framgång.

Använd enkäten som ett led i ett utvecklingsarbete som kan gälla hela verksamheten eller för att komma tillrätta med en situation i ett affärsområde, region, kontor, butik, etc. Enkätförfarandet kan vara ett bra sätt för att samla in relevant information om orsakerna - förutsatt att man använder en mätmetod som är tillförlitlig och som har rätt inriktning utifrån syftet med man har.

Ha en plan för utvecklingsprojektet där kartläggningar är ett moment i detta. Man bör överväga att låta cheferna besvara enkäterna innan medarbetarna gör det. Detta för att inleda projektet med att skapa bra arbetsförutsättningar för cheferna innan de i sin tur ska leda förbättringsarbetet i sina enheter. Se till att använda en enkät med frågor som utgår från chefernas roll eftersom en "vanlig" medarbetarenkät kan ge missvisande svar när det gäller cheferna.

Förutom tillförlitlig mätmetod behöver analysen göras på ett professionellt sätt. Olika frågeområden påverkar varandra. T ex hög arbetsbelastning eller stress kan bero på många orsaker förutom för låg bemanning, t ex konflikter, bristande kompetens, brister i ledarskapet (t ex feedback, oklara befogenheter, brister i målformuleringar, m fl), låga möjligheter till att kunna påverka, otrygghet. Analyserna ska också ta hänsyn till arten av verksamhet i varje grupp så man ger realistiska mål för hur långt man kan nå. Med en professionellt utförd analys av en kartläggning av hög kvalitet ger cheferna ett bra och tydligt beslutsunderlag som de kan använda sig av i sitt dagliga arbete tillsammans med sina grupper.

Cheferna ska helst få underlagen från kartläggningen i ett personligt möte med dem som gjort analyserna. Det är viktigt att cheferna får tillfälle att diskutera slutsatserna och resultatet med dem som gjort analysen. Cheferna har sin uppfattning och behöver ofta mer än skriven information och diagram för att känna den trygghet för underlagen för att kunna gå vidare. Cheferna kan också behöva diskutera med analytikerna även efter överlämningen.

Det är viktigt att ha ett bra systemstöd med tydliga rutiner för uppföljning och av arbetet. Många gånger önskar cheferna uppföljande kartläggningar som bekräftar att man går åt rätt håll.

Ett medvetet arbete utifrån bra underlag och gediget stöd för förbättringsarbetet

OBS! Många medarbetarenkäter innehåller Brexitfrågor

Så här i sista stunden innan sommaren för många så har vi en Europeisk politisk föreställning framför oss som vi inte ser slutet på än. Spänningen är i klass med pågående EM i fotboll - med skillnaden att EM tar slut nästa söndag. Den politiska föreställningen lär hålla på ett bra tag framöver. Jag ser några likheter till orsaken till det som nu sker i politiken och det som verkar ske i många företag och inte minst i många kommuner. Jag tänkte ge några reflektioner utifrån perspektivet ta tillvara på den personella potentialen i alla slags verksamheter.

Nu gör jag det lätt för mig - men ... orsaken till det nu uppseglande kaoset i EU och det som råder i Storbritannien är att man ställde en enkel fråga på ett komplicerat frågeområde. "Ska Storbritannien lämna Europeiska Gemenskapen? Ja eller Nej". Ungefär så ställdes frågan. Enkelt ställd och för många enkel att svara på.

Men vad händer efter beskedet att Storbritannien nu ska lämna EU? Nu dyker många problemställningar upp, t ex att Skotland vill vara kvar, ungdomarna vill vara kvar, Spanien tillåter inte Skotland att på egen hand bli EU-medlem, Skotland vill göra en ny folkomröstning eller försöka blockera parlamentet, o s v.

Jag jobbar ju med att hjälpa företag och organisationer att skapa långsiktigt hållbara prestationer - d v s att ta tillvara på den personella potentialen. Jag har sett många medarbetarenkäter och ser resultaten på vad som händer efteråt en sådan ser jag likheter med Brexit-enkäten. Man försökte skaffa sig ett enkelt beslutsunderlag på en mycket komplicerad frågeställning.

Om jag jämför situationen i Europa med en hur det ser ut efter en medarbetarenkät. Resultatet efter en sådan brukar inte komma så mycket längre än till chefernas handlingsplaner och att de i bästa fall utfört något av de steg man bestämt sig för. Ingen vidare uppföljning eller driv från ledningen. I många fall jämför man sig med liknande verksamheter som använder sig av samma frågor och ser att man inte är sämst eller har lägst index typ NMI eller liknande. Det är ofta den rådande ambitionsnivån.

Att affärsnyckeltalen inte ändrar sig nedåt beror ju på "nöjda medarbetare", brukar man säga.  Skulle de sjunka så beror det på "yttre omständigheter" och skulle de stiga så är orsaken densamma.

Jag tycker att efterspelet i Europa efter en dåligt genomförd "medborgarundersökning i Storbritannien". Att man valde ett enkelt sätt för att skapa sig ett beslutsunderlag på en komplicerad frågeställning. Detta är ett för alla medarbetarundersökare en pedagogiskt illustration i makroformat där alla detaljerna just nu riskerar att dras ut till extrema konsekvenser.

För att minimera riskerna för att få en Brexit-enkät: Se över hur ni gör era kartläggningar? Syftet? Vad är viktigt att fråga på? Finns det underliggande orsaker till de svar ni får? Tillförlitlighet? Grad av anonymitet? Hur skaffa kompetens och erfarenhet för analys? Hur beskriva för grupper och deras chefer? Hur följa upp?

Sätt i lurarna i öronen och lyssna på vårt webbinarium om Effektiv överblick genom kvantitativ psykosocial arbetsmiljö. Vi ställer flera frågor på komplicerade situationer. I detta fall om upplevd stress på arbetsplatsen. Börja på 25 minuter ifall du inte vill höra allt från början. Till webbinariet.

Håller du med om att det kan ligga något i att vara ödmjuk inför uppgiften att höja affärsnyckeltalen? Att börja med att ställa rätt frågor till medarbetare och chefer för att skapa engagemang och ta tillvara på den personella potentialen i organisationen för att skapa bättre affärsresultat.

Ha det skönt i sommar!

"Folk börjar bli otåliga nu" - dags att visa på förbättringar efter medarbetarenkäterna

Generation X och efterföljande förstår inte nyttan med omständliga frågeformulär som återkommer en gång vartannat år eller varje år och där resultatet är inaktuellt när man väl får se det och inga synbara förbättringar har sedan skett innan nästa frågeomgång.

Känns bilden igen?

Jag har diskuterat detta med flera HR-chefer och föreslagit ett verktyg som bygger på en snabb process från att fråga till att cheferna och deras grupper fått analys och hur de bör prioritera i förbättringsarbetet. Men de motsätter sig ett byte eftersom de vill kunna se skillnaderna från formulären de använt sig från tidigare år och på så sätt följa utvecklingen mellan åren. Jag

Det är ju ett lovligt syfte. Men vad ger en sådan jämförelse ifall jämförelsen bygger på frågor som kanske missförstås av vissa eller att frågorna handlar om faktorer som inte är relevanta för affärsresultatet eller verksamhetsresultatet? Det blir som en pseudovetenskap - det blir som på låtsas. Inte mycket att utgå från ifall man vill skapa förändring.

HR-chefen påverkas ju i sitt företags kultur. Så det kanske inte är så enkelt att komma med nya idéer. Präglas företagskulturen av en låt-gå-kultur så ligger det i sakens natur att inte göra något. Det sitter ju i väggarna.
Präglas företaget av en slavkultur, så är resultatet givet - "Gilla läget och jobba på"! Eller myskulturens litet mer omtänksamma "Vi ska ordna så att vi trivs litet bättre så blir det nog bra ska du se".
Men präglas företaget av en prestationskultur blir svaret snarare - "Vi behöver ett mätinstrument som vi kan lita på och som ger oss klara besked om vad vi behöver prioritera för att vi ska kunna bli ännu bättre".

Notera att det sista citatet blev mycket längre än de övriga. Kan det bero på att ett äkta engagemang gör människor blir mer angelägna (och därför mer mångordiga) att verkligen komma tillrätta med de saker som håller dem tillbaka i deras arbete och att de inte vill någonting hellre än att lyckas i jobbet?

Vad är bäst som första steg för att förbättra psykosociala arbetsmiljön?

Om ni börjar med att kartlägga de brister och risker som finns i den organisatoriska och psykosociala arbetsmiljön och att kunna konstatera var det finns individer i riskzonen, så ser jag två alternativ.

Endera är det bäst att börja med medarbetarsamtal mes samtliga anställda eller att börja med en kartläggning för att snabbt skapa en heltäckande lägesbild att utgå från? Det första alternativet kan ta lång tid att genomföra vilket kan innebära nackdelar för såväl arbetsgivaren som de anställda. Det andra alternativet kan genomföras på kort tid och med hög tillförlitlighet - om man använder sig av validerade formulär och hög kvalitet i genomförandet. Tillförlitligheten är då t o m högre än vid medarbetarsamtal.

Om en kartläggning görs på ett vetenskapligt sätt, innebär det att den är fokuserad på de faktorer som är aktuella i sammanhanget och att frågorna ställs på sådant sätt att de inte förorsakar falsklarm och heller inte missar personer i riskzonen. Båda lika viktiga. För att kartläggningen ska fungera måste frågorna vara validerade med höga värden. Vidare måste svarsdata vara rensat från svar där individer kan ha missuppfattat frågan eller vid läs- och skrivsvårigheter. Svarsfrekvensen måste också vara hög. För att svaren ska vara tillförlitliga måste också anonymiteten vara 100% säker.

Många verksamheter använder sig av medarbetarundersökningar och jag anser att de flesta fall att dessa ger osäkert underlag i detta sammanhang. Det är t ex viktigt att med olika frågor försäkra sig om hög kvalitet i det underlag som kartläggningen ska redovisa. Man ska undvika falsklarm och man måste upptäcka risker och orsaker och antalet personer som finns i riskzonen på resp enhet.

Ett exempel på hur man kan göra för att få hög kvalitet i kartläggningens redovisning som jag väljer är frågan om stress.

Detta har vi löst så här:
Huvudfrågan lyder: Hur stressad känner du dig vanligtvis på arbetet?
Alternativen: Inte alls/Mycket lite/ Ganska lite/ Ganska stressad/ Klart stressad/ Oerhört stressad/ Kan inte svara

Vi har ett antal kompletteringsfrågor för att minimera risken att missa någon eller att man får "falsklarm" och dessa är:

• I vilken grad kan du koppla av efter jobbet?
• I vilken grad mår du dåligt av den stress som du utsätts för i ditt arbete?
• Hur upplever du din arbetsmiljö rent allmänt?
• I vilken grad känner du arbetsglädje i ditt arbete?
• Känner du dig trygg på din arbetsplats?

Samtliga frågor har sex svarsalternativ på samma sätt som huvudfrågan. För att det ska bli en indikation ska den som svarat angett något av de två värsta alternativen. D v s Klart stressad eller Oerhört stressad i första frågan och sedan. Samma gäller för kompletteringsfrågorna. Det finns dessutom en eller flera kontrollfrågor för att fastställa att man förstått frågan.

Om man använder sig av denna frågemetod i sin enkät på samtliga frågeområden vill jag påstå att kartläggningen med hjälp av en sådan enkät är mer tillförlitlig än både medarbetarsamtal och samtal med företagshälsovården. Svaren är anonyma och frågorna ställda på ett neutralt sätt. Enkäten känner inte till någon historia och har inga subjektiva förväntningar.  Med kontrollfrågor och kompletterande frågor minskas risken för misstag och feltolkning p g a försök till manipulering. Svar som klassas som ogiltiga tas helt enkelt bort. I en anonym enkät där medarbetaren känner sig helt trygg och  blir kvaliteten betydligt högre än vid medarbetarsamtal.

Vi erbjuder denna typ av kartläggning där vi förutom att uppge numerärer och typ av organisatoriska och psykosociala brister även gör en analys och rekommenderar hur man bör prioritera för att komma tillrätta med problemen.

Se gärna vårt webbinarium om "Effektiv överblick genom psykosocial arbetsmiljörond".

Att investera i eller ha kostnader för att ta tillvara på potentialen i en organisation

Jag fick en idé från en person jag följer på LinkedIn som jag vill spinna vidare på utifrån mitt perspektiv.

Mitt perspektiv är att hjälpa chefer att ta tillvara på sina gruppers och enheters potential. Lyckas man med detta presterar den bra. Gör man det enligt alla konstens regler har man skapat en prestationskultur som vidmakthålls över tiden.

Resultatet brukar då bli högre omsättning, högre lönsamhet, bättre kvalitet, lägre sjukfrånvaro, lättare att genomföra förändringar i såväl organisation som arbetsuppgifter, högre kreativitet, lättare att rekrytera nyckelpersonal m m, m m.

Jag gör nu en liten spekulation om ordets makt över tanken och besluten och vad som sedan sker.

Visst investerar man i personalen. Man rekryterar, utbildar, skaffar utrustning, gymkort, förbättrar fysiska arbetsmiljön, på många arbetsplatser satsar man på att öka trivseln. Allt detta för att få mer än man satsat tillbaka. Man genomför utvecklingssamtal och har dialog med medarbetarna för att hålla en positiv utveckling. På vissa arbetsplatser är dessa processer effektiva och på andra ställen ineffektiva och otillräckliga.

Men så finns det aktiviteter som man ofta betraktar som kostnader och många gånger nödvändigt ont. Och det är medarbetarundersökningar eller NMI-undersökningar (Nöjd Medarbetar Index) och liknande. (Inom parentes kan jag säga att det finns ingen forskning som visar på att grupper med nöjda medarbetare presterar mer än andra, men däremot att medarbetare som presterar är nöjda medarbetare).

En orsak till att man anser en medarbetarundersökning är en kostnad är att man efter ett antal genomförda sådana, inser att de inte gett några märkbara förbättringar för medarbetarna. Motståndet mot att svara ökar dessutom. Man försöker hitta nya sätt att göra medarbetarundersökningar på, men man hamnar återigen i samma "dike" som förut. Och så fortsätter det år efter år.

Tänk om!
Tänk om man istället skulle investera i att ta reda på hur medarbetare och chefer uppfattar sina arbetsförutsättningar - jämföra dessa med de bästa med liknande arbetsuppgifter - och därmed påvisa potentialen, analysera orsakerna till att man inte ligger på topp och sedan konkret stödja cheferna och grupperna i deras förbättringsarbete.

Att göra en investering i att ta tillvara på medarbetarnas och chefernas potential. Skulle förväntningarna hos ledningsgruppen och ute i organisationen öka då? Skulle det bli lättare att få svar på frågorna? Skulle detta förbättringsarbete komma högre upp på agendan hos företagsledningen. Skulle cheferna och medarbetare uppmärksamma den höga prioriteringen och själva aktivt driva processen?

Kan det vara så lätt att orden kostnad resp investering på en ledningsgrupps agenda renderar i två helt olika processer även om beslutet handlar om samma sak?

Oavsett mitt resonemang ovan så vill väl alla företagsledare och myndighetschefer, kommunchefer, organisationschefer inget hellre än att man presterar i organisationen och tar tillvara på medarbetarnas och chefernas potential.

Och för att vara jättetydlig - min skala på olika verksamhetskulturer är Myskultur, Låt-gå-kultur Slavkultur och Prestationskultur. 

Slavkultur och prestationskultur - är det samma sak?

Jag hörde talas om ett företag där man har problem med personalavgångar, chefer som blir utbrända, hög sjukfrånvaro, m m.

Man har undersökt med medarbetarundersökningar och även köpt in från allmänt välkända leverantörer. Man har diskussioner i företagsledningen och ute i företaget om de aktuella problemen och vilka prioriteringar man ska göra för att komma tillrätta med problemen.

Man har enats om ett antal fokusområden och sett ut projektledare. Man har bl a bestämt sig för att "bygga värden" i företaget. Man ska också på ett mer aktivt sätt driva kompetensutvecklingen, anskaffa nya IT-system, se över provisionsreglerna, och ett antal andra aktiviteter inom marknadsföring, rutiner m m för att förbättra företagets infrastruktur.

Man har drivit detta förbättringsarbete på olika sätt under ett par år men trots detta har läget har försämrats kontinuerligt. Man har dessutom tappat en stor kund så läget blir allt mer allvarligt för företaget.

En ny medarbetarundersökning i februari. Resultatet från den har initierat några av de projekt man nu genomför. Men frågan är hur tydlig medarbetarundersökningen var när det gäller att peka ut bristerna och sedan hur man i företaget analyserat underlagen och dragit slutsatserna. Det verkar som man främst har sett till affärsprocesserna när man valde förbättringsprojekten.

Att försöka hitta olika förbättringsområden utifrån enbart affärsprocesserna för att hantera en personalsituation kommer sannolikt att misslyckas.

Jag bedömer att man har problem med den psykosociala arbetsmiljön - de psykosociala arbetsförutsättningarna. Jag skulle gissa att företagskulturen är vad vi skulle kalla "Slavkultur". (På vår skala finns även "Låt-gå-kultur, "Mys-kultur" och "Prestationskultur").

Om man skulle satsa på att etablera en Prestationskultur så bör man börja med att ta reda på hur medarbetare och chefer uppfattar sina arbetsförutsättningar i de faktorer som påverkar deras prestationer och att göra detta på ett väl beprövat sätt med en metod som när den används verkligen ger positiva resultat.

Det viktiga är att välja åtgärderna utifrån en helhetssyn där man ser både till affärsprocesserna och ett HR-perspektiv. Gör man rätt och cheferna driver rätt frågor skapas så småningom en prestationskultur - en kultur som kännetecknas av långsiktigt hållbara prestationer. En kultur där chefer och medarbetare är engagerade, proaktiva och kreativa.

Kontakta mig gärna om du vill veta mer om att förändra en Slavkultur till en Prestationskultur.

Ställ krav på medarbetarenkät som ska användas för förbättringsarbete

Jag har förstått att det är många som i dagarna förbereder sina medarbetarenkäter. Många planerar att göra som de gjort förra gången. Andra vill se om det går att förbättra den man använt sig av tidigare. Det finns t o m de som aldrig gjort någon medarbetarenkät eller gjorde det för väldigt länge sedan.

Jag kan väl säga att förväntningar, krav och möjligheter på vad man kan få ut av en medarbetarenkät har ökat på senare år.

Kraven ökar från medarbetarna att få jobba på arbetsplatser där man från ledningen aktivt och effektivt skapar förutsättningar för medarbetare och chefer att lyckas i arbetet. Konkurrensen från olika arbetsgivare att attrahera rätt personer ökar. Jag ser att mina inlägg om hälsofrämjande och hälsosamma arbetsplatser fick många läsare. Detta tror jag indikerar att hälsa i arbetet är en viktig punkt på dagordningen. Det blir således än viktigare att göra rätt när man undersöker hur chefer och medarbetar upplever sina förutsättningar på arbetet.

Ett exempel är den prestationsanalys som vi använder för att hjälpa cheferna att prioritera rätt när de ska ta tillvara på den potential som deras grupper och enheter har. Läs gärna vår jämförelse mellan Prestationsanalysen och en medarbetarenkät.

Vill du som läsare av min blogg veta mer - läs gärna Orantics hemsida eller ta kontakt

Stärka företagets varumärke som arbetsgivare

Jag hade ett samtal med en mellansvensk skogskommun. Men diskussionen är bekant för mig även med företag och centrala kommuner i landet.

Man hade bestämt att stärka sitt varumärke som arbetsgivare. Man gav uppdraget till kommunikationsavdelningen. Kommunledningen tänkte sig nog en broschyr och en kampanj på hemsidan och några artiklar i lokalpressen och kanske något inslag i lokala TV- och radiokanalen.

Men kommunikationsavdelningen gjorde det oväntade. Den kom tillbaka och bad om att få utföra en medarbetarenkät för att se hur medarbetarna och cheferna uppfattar att det är att jobba i
kommunen. 

Kommunledningen gick till slut med på detta - de hade f ö aldrig genomfört en medarbetarenkät - så det skulle bli en ny och spännande erfarenhet.

Svarsfrekvensen var mycket hög - över 90 %. Kommunen fick resultatet sammanställt. Det fanns mycket att göra för att förbättra medarbetarnas uppfattning om sin arbetsgivare. Det tolkades av
HR-funktionen också som att det fanns ett missnöje rörande vissa chefer. Man satte igång efterarbetet men man orkade inte genomföra förbättringsarbetet. Man kroknade en bit på vägen. Det blev dessutom turbulent på några enheter så några chefer fick nya arbetsuppgifter hos andra arbetsgivare.

Så resultatet blev nog litet som det ofta blir när man gjort en medarbetarundersökning, speciellt om man är litet ovan.

Kommunens medarbetare på kommunikationsavdelningen reflekterade över resultatet av undersökningen och kom fram till att hon var kritisk till undersökningens frågor och hur undersökningen genomfördes. Det var hennes reflektion över det magra resultatet som hon såg det.

Så när kommunikationsavdelningen fick en ny förfrågan om en undersökning så kollade hon först bland alla övriga kommuner i länet för att höra hur de hade gjort och deras erfarenheter.

En av kommunerna hade använt sig av den undersökning som mitt företag erbjuder och personalchefen på den kommunen var mycket nöjd.

Jag fick så småningom reda på deras samtal så jag ringde upp henne och fick ett mycket givande samtal. Det visade sig att hon var väl förtrogen med vad som erfordras i kvalitet för att
använda en enkätundersökning som ett beslutsunderlag för att bygga sitt varumärke.
Hon hade klart för sig att enkäten måste ha ett syfte, formuläret måste vara validerat, svarsdata måste vara tillförlitligt - d v s svar som inte är konsekventa - måste tas bort, sammanställning
och slutsatser måste göras av utbildad personal och resultatet gås igenom med ledning och berörda chefer. Man måste sedan följa upp och vid behov stödja och coacha cheferna så att de kan
utveckla sina enheter och sitt ledarskap. Hon ville helt enkelt ge kommunledningen tipset om en undersökning som ger ett så tydligt underlag som man kan agera på. Så hon sonderar troligen marknaden efter lämpliga kandidater.

Jag har några kommentarer:
En enkätundersökning får inte medge att man sätter betyg på cheferna. Frågorna måste vara utformade på ett sätt så att respondenterna är missnöjda med chefen och vill skriva av sig, så ska
den logiska kontrollen i systemet ta bort obalanserade svar. Är det så att det finns stort missnöje med chefen i en grupp, så är det inte säkert att alla håller med om det och det är därför viktigt att man i analysen tar detta i beaktande. Är man den som analyserar svaren och är tveksam till en grupps resultat p g a spretiga svar, så är det bästa sättet att göra en s k kvalitativ studie - d v s
djupintervjua medarbetarna enligt en strikt metod. Då får man klart för sig hur missnöjet ser ut. Ja, intervjuerna är anonyma.

Det är således viktigt att anonymiteten är mycket hög. Att t ex klicka sig till enkäten från en länk i ett mejl uppfattas inte som säker metod för att svara på en känslig enkät. Det är därför viktigt
att ha absolut säkra metoder för att tillgodose anonymiteten. Upplever man det finns risk att ens svar inte är anonyma blir svarsdatat osäkert.

Undersökningen måste ha ett fokus. Att trivas på en arbetsplats är inte ett bra fokus. Det finns ingen forskning som hittar en relevans i att hög trivsel på en arbetsplats innebär alltid höga
prestationer. Däremot visar forskningen att om man har förutsättningar att lyckas i jobbet så trivs man.

Undersökningen måste leda till att man drar rätt slutsatser och gör rätt prioriteringar så att man snabbt tar de nödvändiga stegen. Medarbetarna ser direkt om man jobbar med rätt saker eller
ej. Det är viktigare att göra rätt saker på rätt sätt än att göra på rätt sätt med fel saker. Undersökningens analys måste peka ut de rätta sakerna som man ska prioritera och sen måste man bli
bra på att utföra dessa.

Att använda en undersökning som grund för att skapa ett bra varumärke på arbetsmarknaden skulle jag beteckna som en utmärkt idé. Varumärken bygger man genom att dels arbeta för en
verksamhetskultur som man vill kännetecknas av och sedan att ge medarbetare och chefer rätt förutsättningar för att kunna utföra sitt arbete så att de trivs och är nöjda.

Unionens arbetsmiljöbarometer den 9 jan i DN. Viktigt att dra rätt slutsatser om man vill åtgärda

Till DNs artikel om Unionens Arbetsmiljöbarometer

Jag läste den intressanta artikeln och vill passa på att ge mina kommentarer.

Artikeln illustrerar med cirklar de områden som Unionens arbetsmiljöombud ansåg vara de tre viktigaste att jobba med. Det absolut viktigaste området var stress och arbetsbelastning (67% av ombuden angav detta som prio 1) Som nummer två chefsfrågor (37%) och på tredje plats kom fysisk arbetsmiljö, trivsel/socialt klimat och kompetensutveckling - samtliga av dessa på c:a 25% vardera.

Jag föreställer mig att man på arbetsplatserna naturligtvis arbetar med att komma tillrätta med de viktigaste bristerna. Eftersom 67% av alla ombuden nämnde stress och arbetsbelastning och att det dessutom fanns flera faktorer som arbetstid, friskvård, sjukfrånvaro, som också påverkar stressen på arbetet så blir det naturligt att fokus läggs på just det som påverkar stress och arbetsbelastning.

I den arbetsvetenskapliga forskningen har man har man funnit att det är många olika faktorer som kan förorsaka upplevelse av stress och hög arbetsbelastning. Det är således inte helt enkelt att hitta rätt orsaker till problemen. I forskningen har man funnit att grundorsaken till de av medarbetarna och cheferna upplevda problemen kan bero på dåligt ledarskap, otydliga mål, små möjligheter att påverka, konflikter, bristande kompetens, m fl. För att prioritera rätt och därmed göra rätt insats, kräver en kartläggning av orsakerna till den höga arbetsbelastningen och en analys innan man sätter in åtgärderna. Eftersom chefernas sätt att leda kan vara en av anledningarna till problemen behöver andra än just cheferna göra analysen.

Traditionellt använder man sig av medarbetarundersökningar för att skapa underlag till förbättringsarbetet. Dock saknar dessa den vetenskapliga grund och det fokus som behövs för att ge ett underlag som är tillräckligt tydligt för cheferna. Medarbetarna märker snabbt om slutsatser och insatser efter en medarbetarundersökning är felaktiga. Speciellt om ingen neutral instans har genomfört undersökningen och analysen. Sådana arbetsplatser antar jag i allt större omfattning får allt sämre rykte som arbetsgivare i de sociala sammanhangen. Kostnaderna för dåligt utnyttjad potential hos medarbetare och chefer nyttjas dåligt och därmed hela organisationens prestanda är för dålig.

Jag vill också passa på att påpeka att kartläggningen måste göras i en positiv och konstruktiv anda eftersom det handlar om att utveckla verksamheten, chefer och medarbetare. Kartläggningen får inte vara en betygssättning av chefer och organisation utan ska betraktas som ett sätt att skapa underlag för aktiviteter som ger ökad arbetstillfredsställelse hos alla.

Besök gärna vår hemsida för ett exempel på hur man kan grundorsakerna och att prioritera rätt fokusområden för att komma tillrätta med brister i arbetsförutsättningarna.

Medarbetarundersökningar ger sällan bättre arbetsmiljö

Jag läser på nätet på Kollega.se en intressant artikel där en forskare Peter Svensson vid Lunds Universitet har forskat på undersökningarnas organisatoriska effekter.

Jag delar de erfarenheter som framkommer i artikeln utifrån mina erfarenheter som jag fått sedan jag har jobbat med medarbetarundersökningar sedan 1990-talet och där jag under några år var så frustrerad över att de enkätverktyg jag erbjöd företag och konsulter användes så fel. Frågorna var ofta kompromisser från olika intressenter i verksamheterna, de var dåligt formulerade, frågeområdena var tveksamma och man satte stort värde i små skillnader i mätvärdena. Det fanns stora risker att man drog helt fel slutsatser.

Jag ser att idag är läget ungefär detsamma. Det finns många fina enkätverktyg på marknaden - men gör man rätt - d v s gör man rätt från det att man bestämt syfte och mål med undersökningen till det att man om två - tre år efter kartläggningen stämmer av det slutliga resultatet?

Har man gjort fortlöpande avstämningar under tiden och stöttat chefer och medarbetare så att man säkerställer resultatet. En korrekt genomförd medarbetarundersökning är ett underbart verktyg för att skapa en arbetsplats där medarbetare och chefer har goda förutsättningar att prestera, arbetsplatserna kännetecknas av motiverade chefer och medarbetare som vet vad som förväntas av dem och som har förväntningar på att få de rätta förutsättningarna att få lyckas på sina jobb.

Jag tror att det på många håll är som förut - fast det ser fantastiskt mycket snyggare ut på skärmen, med 3-D-diagram, spindelnätsdiagram m m som cheferna och grupperna ska använda sig av för sina slutsatser och sina utvecklingsplaner.

En "normal" medarbetarundersökning är ofta en kostnad medan en korrekt utförd medarbetarundersökning är en investering och ska hanteras som en sådan, d v s med en utvecklingsplan efter kartläggningen och underhållsplan med slutavstämning, precis som vilken annan investering som helst.

Vad riskerar man att förlora med en medarbetarundersökning med låg kvalitet?

Har du tänkt på hur stämningen känns i företag eller grupper där medarbetarna upplever dåliga arbetsförutsättningar?

När man gör en medarbetarenkät finner man sannolikt att medarbetarna är missnöjda - förutsatt att medarbetarna litar på att de svarar anonymt. Den resultatpresentation som många medarbetarenkäter mynnar ut i består av ett antal index och medelvärden på de olika frågorna. Man ska i grupperna diskutera resultatet och utifrån de värden man fått prioritera och upprätta en handlingsplan. Gör man (ofta chefen) bedömningen att det är OK, så lägger man enkätresultatet till handlingarna och jobbar på som vanligt.

I de grupper där man anser sig ha brister upprättar man en handlingsplan men av olika skäl så visar det sig vid nästa medarbetarundersökning att värdena blir lika dåliga. Övriga nyckeltal signalerar dessutom detta.

Varför blir det så? Många av ni läsare känner säkert igen er.

Vi ser ofta att problemen kvarstår från år till år och detta p g a att man många gånger gjort fel analys eller bara inte orkat följa de handlingsplaner man upprättat.

Tänk dig andan i den missnöjda gruppen. Tänk dig chefen som vet om missnöjet och nu ska ta sig an resultatet.

Chefen och medarbetarna ska försöka göra en analys av läget och göra en handlingsplan. Många gånger när man känner missmod och är skeptisk till om man kommer att lyckas. Att göra samma sak som förut - fast denna gång med högre ambition. Försöket är dömt att misslyckas.

Det är således dags att göra på nytt sätt.

Den genomförda medarbetarenkäten frågar kanske på fel saker, frågorna är bristfälliga, man inte tar hänsyn till att vissa respondenter har avvikande uppfattning, o s v.  D v s svarsunderlaget är felaktigt sammanställt, o s v.

Man återför resultatet alldeles för sent så man anser att underlaget är inaktuellt. Man låter cheferna själva göra analysen - ofta tillsammans med sina medarbetare. Man fokuserar ofta de frågor med de lägsta värdena. Man tittar på enskilda frågor och glömmer ofta att frågorna påverkar varandra.  Känslan av hög arbetsbelastning kan bero på oklara mål, konflikter, dålig planering förutom underbemanning. Missar man dessa sammanhang riskerar man att dra fel slutsatser. D v s medarbetarenkäten får kvalitetsbrister vilket smittar av sig på vad som händer efteråt.

För att komma tillrätta med kvalitetsbristerna och att inget eller fel saker händer efteråt bör kartläggningen vara gjord med hög kvalitet och att analysen görs av expertis eller kunniga personer.  Man måste känna till hur kombinationer av olika faktorer påverkar de upplevda förutsättningarna att prestera  när man gör analysen. Den som ser detta kan också presentera  för chefen vad som är viktigt att åtgärda och i vilken ordning man bör göra det.

För chefen innebär detta att tiden för att själv göra analysen - kanske ihop med sina underställda chefer eller sina medarbetare - istället kan användas för att diskutera de faktorer som är prioriterade.

Man sparar tid och diskussionen blir dessutom mer positiv eftersom man diskuterar lösning på problemen istället för att börja med att leta efter problem i de siffror och diagram som presenteras och som vissa kanske är ointresserade av att ta del av.

Det är viktigt att en utomstående gör analysen och förklarar hur svaren på de olika frågorna hänger ihop därför att det är just chefen eller någon i gruppen som är problemet. Det kan vara oförmåga att hantera konflikter, dålig på feedback, otydligt ledarskap eller några i gruppen som av olika anledningar är mindre lojala. Det är förhållanden som normalt kan vara svåra att se, acceptera eller att hantera på ett konstruktivt sätt - både som chef och medarbetare.

En externt utförd analys är neutral och den kan dessutom backas upp med ett stöd till chefen som med hjälp av denna analys får ett tydligt mål. Att fokusera på att ta fram handlingsplanen utifrån en ett antal prioriterade områden innebär att diskussionen mellan chef och medarbetare eller på ett tidigt stadium blir konkret och konstruktiv. Man kommer då med hög sannolikhet ha utvecklat förutsättningarna att prestera i gruppen.

Vad riskerar man att förlora i pengar, kvalitet, kundnöjdhet, attraktion på arbetsmarknaden när man dragit felaktiga slutsatser eller inte kunna agera p g a bristande kvalitet i sitt beslutsunderlag som man fått från sin medarbetarundersökning? Den frågan kan bara du svara på.

Nytt sätt att göra medarbetarenkät på

Börja inte med att leta formulär och hur rapporterna ser ut. Det är slöseri med pengar och tid. Börja med att planera för att ta hand om det resultat du får en kartläggning eller prestationsanalys som vi föredrar att kalla den.

Om du inte är beredd att stötta cheferna, göra de förändringar i organisaitonen som en mätning visar behov på så bör du avstå. Du sparar din egen. Du besparar medarbetarnas frustration för att det inte händer något efter er medarbetarundersökning.

Jag ska i nästa avsnitt bertta litet mer om vad ni som tänker göra en medarbetarundersökning på ett användbart sätt bör tänka på. Fokus för en kartläggning kan vara att öka medarbetarnas och chefernas prestationer - vilket ger många fördelar, som att man känner att man lyckas i jobbet, ökar företagets attraktion på arbetsmarknaden, kreativiteten och engagemanget ökar, lönsamheten ökar och för offentlig sektor - pengarna räcker längre.

Satsa på att göra en meningsfull medarbetarundersökning som har ett bra syfte för er verksamhet. 

Dags för medarbetarundersökning

Har ni beslutat er för en medarbetarundersökning i höst?
Ska ni göra på samma sätt som sist eller överväger ni att göra på annat sätt?

En väl genomförd medarbetarundersökning ger ett antal positiva avtryck i verksamheten. Med en väl genomförd medarbetarundersökning menar jag att den gett ett antal tydliga tecken på att man har tagit till sig det som framkommit i undersökningen och att detta återspeglas i de nyckeltal som ni använder er av. Det kan röra sig om nyckeltal för frisknärvaro, lönsamhet, övertid, kundreklamationer, m m.

Här några exempel på tekcen på att en väl genomförd medarbetarundersökning bidragit till högre prestationer i ett företag eller en myndighet:

• De grupper med problem har löst dessa och presterar nu på en hög nivå.
• Det har blivit lättare att rektrytera nyckelpersoner idag än tidigare
• Cheferna utrycker idag att de får möjigheter att utöva sitt ledarskap på ett effektivt sätt.
• Tydliga tecken på att arbetsbelastningen blivit bättre (inte för hög och inte för låg) d v s t ex minskad övertid och sjukfrånvaro - rensat från externa faktorer som t ex konjunkur m m. 
• Högre kreativitet och fler initiativ till förbättringar av olika slag från medarbetare och chefer
• Är det idag lättare för ledningen att genomföra förändringar i organisationen idag än tidigare?
• Har de mer delikata problem som ni i ledningen känner till både till lösts, t ex en långvarig konflikt lösts eller någon chefs brister i sin förmåga att leda sin grupp kommit närmare sin lösning.

En korrekt genomförd medarbetarundersökning ger cheferna tydligt besked om medarbetarnas uppfattning om sina arbetsförutsättningar inom de faktorer som påverkar deras prestationer.

Det är viktigt att medarbetarundersökningen ger cheferna tydligt underlag för att prioritera rätt i arbetet att utveckla medarbetarnas och underställda chefers arbetsförutsättningar.
Det finns några områden som är viktigare för prestationerna än andra och att medarbetarenkäten ska innehålla frågor på dessa områden.
Dessa är:

• Kunna påverka i sitt arbete
• Ha stimulerande arbetsuppgifter, men på en balanserad nivå
• Bra gemenskap på arbetsplatserna
• Bra ledarskap/relation med chefen
• Balanserad arbetsbelastning
• Trygg och säker arbetsplats

Fundera på om du sett tydliga tecken på förbättringar som kan härledas till de underlag ni fick från er förra medarbetarundersökning.

Drog cheferna rätt slutsatser och prioriterade rätt när de skulle använda de underlag de fick efter förra undersökningen?

Och slutligen - är det något ni funnit som kunde göras bättre i er nya medarbetarundersökning?

Prestationsanalys istället för medarbetarenkät

Jag hade idag en diskussion med en sjukvårdsdivion där jag försöker intressera dom för att använda vår prestationsanalys istället för den medarbetarundersökning man använder sig av.

Vi hade en bra diskussion.

Dom använder sig av flera olika undersökningar. Dels en stor som genomförs vartannat år och sedan kan enhetscheferna själva bestämma ifall de vill ha uppföljande undersökningar. Vissa chefer gör egna och andra låter man deras internkonsulter ta fram frågorna till.

Min sagesperson talade om att det många chefer tycker att det är jobbigt att ta diskutera resultaten för man går igenom frågorna och försöker tolka vad det är som är bra och vad som behöver åtgärdas. Diskussionerna kan ibalnd bli långa och omfattande. Eller så bestämmer chefen hur det ska bli och medarbetarna kan då känna sig överkörda eller missnöjda för chefen stoppar resultatet i pärmen.

Min reflektion är att cheferna och i förekommende fall medarbetarna ofta slösar med tiden när de ska tolka enkätresultaten. Därmed blir insatser för att förbättra verksamheten försenade eller bortprioriterade och medarbetarna tappar sugen när ingenting händer. Nästa gång man gör en medarbetarenkät blir man som medarbetare inte så motiverad och svarsfrekvenserna och jämförbarheten sjunker för varje undersökning.

För att komma tillrätta med detta, föreslår jag att man använder sig av en enkät som mäter förutsättningarna för att prestera är på arbetsplatsen och som snabbt ger tydlig information till cheferna för vad de ska säga i mötet med sina medarbetare för att få en konstruktiv diskussion.

En bra medarbetarundersökning är en som mäter de viktigaste faktorerna som påverkar prestationerna, t ex arbetsbelastning, ledarskapet, stimulans i arbetet, arbetsgemenskap, trygghet och säkerhet, möjligheterna att påverka. Det är också vkitigt att frågorna är validerade och att svaren är garanterat anonyma och att svaren är kontrollerade så att man inte får in svar som inte är konsistenta.

Låt sedan en person som känner till förutsättningar förolika arbetsplatser göra analysen av svaren.

Sedan när analyserna är gjorda får cheferna rekommendationer som visar hur man bör prioritera sitt förbättringsarbete. Det är denna lista som chefen utgår från när han/hon träffar sina medarbetare. Frågelistan med de olika frågornas svar kan chefen ha studerat innan mötet. Ifall chefen är osäker inför mötet med sina medarbetare ska chefen ta kontakt med den som gjorde analysen. Diskussionen i gruppen ska sedan vara konkret, t ex:  "Hur gör vi för att komma tillrätta med överbelastningen"? Eler "Vad behöver jag göra för att komma tillrätta med att vissa av er tycket att jag ger otillräcklig feedback"? Det är utifrån desssa frågeställningar som diskussionen ska gå till vid mötet med medarbetarna.

Vi kallar en sådan kartläggning för prestationsanalys - för det är just vad det är frågan om.