Konsten att skapa hälsosamma arbetsplatser innehåller ett kvalitetstänk

Jag träffade i förra veckan en kommun där man sedan 2006 arbetat med att utveckla hälsosamma arbetsplatser.

De använder sig av en enkät för att ta reda på medarbetarnas uppfattning om de faktorer som påverkar hälsan och sedan har de utvecklat en modell för att tolka resultatet och driva förändringsarbetet som varje grupp med sina chefer gör.

Deras kommentar när jag presenterade vår kartläggning som är inriktat mot att skapa långsiktigt hållbara prestationer i grupper så såg vi att de faktorer vi mäter är stort sett desamma.

Jag blev inte förvånad. Jag känner igen mig från tidigare diskussioner jag haft för flera år sedan. Uppfattar medarbetarna att de har bra förutsättningar för att utföra sitt arbete så mår de bra, de trivs och de producerar och kreativiteten främjas dessutom.

I denna kommun har man lagt ned ett omfattande arbete för att utveckla metoderna för att stödja cheferna i deras arbete att utveckla sina medarbetares arbetsförutsättningar.

För att nå tydliga resultat och för att kunna ge cheferna rätt stöd måste hela kedjan från start till uppföljning ha hög kvalitet. Hög kvalitet innebär chans till högre effekt i arbetet än om man bortser från viktiga detaljer.

Låt mig ge några exempel på kvalitet i detta sammanhang: Det är viktigt att använda en tillförlitlig enkätundersökning. D v s en med validerade frågor som avhandlar rätt faktorer. Vidare att man tar bort svar som är ologiska och som därmed ska betraktas som ogiltiga. Kan bero på att man missuppfattat någon fråga och som gör att de som analyserar riskerar dra fel slutsatser. Det är också viktigt att ha hög svarsfrekvens. Kraven på kvaliteten i analysarbetet bör göras av speciellt utbildad personal och att överlämningen av resultatet göras personligen till cheferna. De bör få tillfälle att kunna diskutera slutsatser och rekommendationer med dem som är väl insatta i själva analysen och som har egna ledarerfarenheter.

Som exempel - en äldre erfaren chef som får reda på att gruppen har stor potential förhållande till var man befinner sig idag, trots hög arbetsbelastning. Detta är ofta ingen nyhet. Man känner till att det finns problem i enheten och man har jobbat med bemanning, utbildning o s v. Men om man drar rätt slutsatser av ett noggrant framtaget enkätmaterial så kan analysen finna att den viktigaste åtgärden för att komma tillrätta med den höga arbetsbelastningen är att chefen vinnlägger sig om att vara tydligare med sina målformuleringar. Dessutom bör chefen utveckla sitt sätt att ge sina medarbetare feedback och öppna för större påverkan från medarbetarna. Dessa slutsatser kan ju vara svåra för chefen att ta till sig.

Därför är det viktigt att chefen i ett personligt möte kan diskutera de statistiska måtten och de rekommendationer som bygger på en analys av underliggande faktorer. Det kan även tänkas att chefen uppskattar återkommande samtal allt eftersom förbättringsarbetet fortskrider.

Gruppernas och chefernas arbete fokuseras på de slutsatser och rekommendationer som analysen kommit fram till. Det kan förutom ovanstående exempel finnas rekommendationer som handlar om arbetsfördelning, fysiska arbetsmiljön, möjlighet att påverka, stimulans i arbetet, konflikter m m.

Även grupper som har utmärkta resultat måste också planera för hur de ska kunna behålla sitt goda läge, trots att kanske omgivande förutsättningar förändras.

Se till att hålla kvaliteten hög och ni får då högre chans till att nå de resultat ni vill.

Upphandla medarbetarenkät

Vi fick i veckan en anbudsförfrågan från en kommun - men det kunde lika gärna ha varit ett företag. De hade tidigare haft besök av oss och av andra leverantörer. Man hade erfarenheterna från tidigare enkäter och ville under kommande år göra en som ger cheferna bättre underlag än vad de fått tidigare.

I anbudsförfrågan hade man ett antal skallkrav. Men dessvärre kolliderade några av skallkraven med varandra. Skallkraven på vetenskaplighet och tillförlitlighet kolliderade med kraven på anpassning till förhållandena på de aktuella arbetsplatserna.

Det man hade gjort var att man hade tagit de viktigaste egenskaperna från ett antal leverantörer och sedan skapat ett underlag för en idealisk medarbetarundersökning som skulle passa dem.

Många gånger kan det fungera att göra så. Då innebär detta att alla anbudsgivare nödgas utveckla och lägga till egenskaper och funktioner till sin tjänst eller produkt så att man uppfyller samtliga Skall-krav. De måste ju alla vara uppfyllda, annars blir man automatiskt diskvalificerad.

När det gäller t ex standardiserade medarbetarenkäter som är utformade för ett specifikt syfte och med höga kvalitetskrav så ligger ett omfattande utvecklingsarbete bakom.

Skulle upphandlarens krav på en medarbetarenkät vara annorlunda än vad man kan möta med en standardenkät, och man vill ha samma höga tillförlitlighet måste man utveckla en ny enkät praktiskt taget från grunden. Att utveckla en medarbetarenkät som ger en hög tillförlitlighet och därmed ger ett tydligt och bra beslutsunderlag till chefer och organisation innebär ett omfattande utvecklingsarbete.

I detta ingår bl a vetenskapliga studier kring de faktorer som man vill mäta (finns förmodligen omfattande litteratur som ska studeras), frågeformulering, validering av formulär, statistiska beräkningar av tillförlitlighet mm, metodutveckling för datainsamling och analys, insamling av jämförelsedata och metodutveckling för överlämning av resultat, uppföljning m m. Sannolikt en miljoninvestering.

Det är få uppdragsgivare som är beredda att göra denna satsning utifrån en enstaka kund, därför behöver man som beställare välja bland de standardenkäter som finns på marknaden och bedöma syfte, kvalitet och hur och när leveransen av resultatet görs så att de önskade effekterna efter enkäten uppnås. Det kan ju tänkas att syftet med dessa standardenkäter inte exakt stämmer med ens egna preferenser. Det är då bättre att kompromissa med sina preferenser än att kräva ändringar i det standardiserade formuläret. Detta främst av tids- och kostnadsskäl. Kvaliteten på det som produceras i verksamheten är en viktig faktor och som kan komplicera ens överväganden.

Men som en tumregel vill jag säga: det är ofta bättre att utgå från ett beslutsunderlag från en undersökning enligt strikta metoder när man ska dra slutsatser - även om den inte till helt täcker in samtliga områden man tänkt sig, än att utgå från beslutsunderlag med låga krav på metod och säkerhet men som behandlar samtliga områden man tänkt sig.