Så här tar man reda på grundorsakerna till brister i den psykosociala arbetsmiljön och väljer rätt fokus

Förra artikeln handlade om Unionens arbetsmiljöbarometer som redogjorde för arbetsplatsombudens uppfattning om de största arbetsmiljörelaterade problemen på arbetsplatserna.

För att ta reda på grundorsakerna behöver man göra en analys. Att hög arbetsbelastning och stress inte behöver bero på för liten bemanning. Det kan bero på konflikter, brister i planeringen, bristande kompetens, brister i den fysiska arbetsmiljön, o s v.

De sex viktigaste områdena som påverkar ens prestationer i arbetet (utan rangordning) är hur man upplever stimulansen i arbetet, arbetsgemenskapen, arbetsbelastningen, förhållandet till närmaste chef, möjligheterna att påverka och trygg arbetsplats. Detta enligt svensk och internationell arbetslivsvetenskap.

De olika områdena samverkar på ett dynamiskt sätt beroende på hur starka upplevelserna är.

En kartläggning och analys måste utgå med frågor som är formulerade utifrån de egna upplevelserna inom de områden som i mitt exempel påverkar prestationerna. Frågorna måste vara relevanta i sammanhanget - d v s kopplade till prestationspåverkande faktorer - ifall man har som syfte att skapa bra förutsättningar att prestera på en hållbar nivå över tiden. Analysen måste sedan göras utifrån hur forskningen visat att de olika faktorerna påverkar varandra.

Det kan vara svårt att inse hur de olika faktorerna påverkar varandra. Att ha en uppfattning om att de påverkar är inte så svårt - men att bland diagram, medelvärden och olika index som ger indikationer om flera brister i flera faktorer gäller det att kunna välja prioriteringar. Att i dessa situationer ha tillgång till sakkunskap och expertis kan innebära färre misstag i förbättringsarbetet. Med en bra metod som ger snabb process och med bra sakkunskap för analys får man definitivt säkrare underlag för sitt förbättringsarbete. Därmed skapas snabbt större engagemang, mer kreativitet, större förståelse för förändringar m m. Arbetsplatserna blir så mycket bättre helt enkelt. Man har m a o skapat attraktiva arbetsplatser.

Unionens arbetsmiljöbarometer den 9 jan i DN. Viktigt att dra rätt slutsatser om man vill åtgärda

Till DNs artikel om Unionens Arbetsmiljöbarometer

Jag läste den intressanta artikeln och vill passa på att ge mina kommentarer.

Artikeln illustrerar med cirklar de områden som Unionens arbetsmiljöombud ansåg vara de tre viktigaste att jobba med. Det absolut viktigaste området var stress och arbetsbelastning (67% av ombuden angav detta som prio 1) Som nummer två chefsfrågor (37%) och på tredje plats kom fysisk arbetsmiljö, trivsel/socialt klimat och kompetensutveckling - samtliga av dessa på c:a 25% vardera.

Jag föreställer mig att man på arbetsplatserna naturligtvis arbetar med att komma tillrätta med de viktigaste bristerna. Eftersom 67% av alla ombuden nämnde stress och arbetsbelastning och att det dessutom fanns flera faktorer som arbetstid, friskvård, sjukfrånvaro, som också påverkar stressen på arbetet så blir det naturligt att fokus läggs på just det som påverkar stress och arbetsbelastning.

I den arbetsvetenskapliga forskningen har man har man funnit att det är många olika faktorer som kan förorsaka upplevelse av stress och hög arbetsbelastning. Det är således inte helt enkelt att hitta rätt orsaker till problemen. I forskningen har man funnit att grundorsaken till de av medarbetarna och cheferna upplevda problemen kan bero på dåligt ledarskap, otydliga mål, små möjligheter att påverka, konflikter, bristande kompetens, m fl. För att prioritera rätt och därmed göra rätt insats, kräver en kartläggning av orsakerna till den höga arbetsbelastningen och en analys innan man sätter in åtgärderna. Eftersom chefernas sätt att leda kan vara en av anledningarna till problemen behöver andra än just cheferna göra analysen.

Traditionellt använder man sig av medarbetarundersökningar för att skapa underlag till förbättringsarbetet. Dock saknar dessa den vetenskapliga grund och det fokus som behövs för att ge ett underlag som är tillräckligt tydligt för cheferna. Medarbetarna märker snabbt om slutsatser och insatser efter en medarbetarundersökning är felaktiga. Speciellt om ingen neutral instans har genomfört undersökningen och analysen. Sådana arbetsplatser antar jag i allt större omfattning får allt sämre rykte som arbetsgivare i de sociala sammanhangen. Kostnaderna för dåligt utnyttjad potential hos medarbetare och chefer nyttjas dåligt och därmed hela organisationens prestanda är för dålig.

Jag vill också passa på att påpeka att kartläggningen måste göras i en positiv och konstruktiv anda eftersom det handlar om att utveckla verksamheten, chefer och medarbetare. Kartläggningen får inte vara en betygssättning av chefer och organisation utan ska betraktas som ett sätt att skapa underlag för aktiviteter som ger ökad arbetstillfredsställelse hos alla.

Besök gärna vår hemsida för ett exempel på hur man kan grundorsakerna och att prioritera rätt fokusområden för att komma tillrätta med brister i arbetsförutsättningarna.

Ökad jobbstress pressar kvinnor enl DN idag (Unionens rapport)

Jag läste denna artikel på DN

När jag läste artikeln och funderade på hur jag skulle formulera mitt vanliga förslag som lyder: stötta cheferna att göra rätt för att tidigt upptäcka risker och om jobbstressen redan finns där, göra rätt prioriteringar. Ja, att rekommendera vår Prestationsanalys som just hittar sådana faktorer och som ger cheferna verktyg för att prioritera rätt när de ska skapa bra arbetsförutsättningar för sina medarbetare - d v s ta tillvara på sina gruppers potential - utan att slita ut medarbetarna.

Men så fick jag från en av mina vänner på LinkedIn en idé som jag tror är profylaxisk. (Ja, t ex som att äta malariapiller i tre veckor innan man ska på resa). Hjärnforskningen har ju nått fantastiska insikter så varför inte ge en liten inblick i detta: Här en liten ände att börja i ..  Den nya kunskapen är dynamit. Jag vet inte riktigt hur jag kom hit. Men det var på initiativ av en god vän.

Men varför inte låta hjärnan leva sunt? Hur man rent praktiskt ska göra, kan jag bara ana mig till. Litet disciplin och uppmuntran från andra, och kanske några professionella tips emellanåt.

Det känns skönt att inte ha kristallklara svar på de frågor jag ställer i min blogg!

Att utföra utvecklingssamtal på rätt sätt ger positiva effekter

50% av anställda uppger att de inte får tillräcklig feedback. Detta håller tillbaka många från att prestera i jobbet. Om man fråga cheferna om de ger feedback ligger den siffran högre. Problemet är att medarbetarna inte alltid uppfattat kommentarer och inlindade budskap som feedback.

Samma sak gäller för utvecklingssamtal. Det måste finnas syfte med hela den processen. Att man i organisationen bestämt sig för vad utvecklingssamtalen ska syfta till och därmed vad de måste innehålla. Syftena kan vara många. T ex minska personalomsättningen, utveckla medarbetare till att ta nya ansvar för att möta en omstrukturering av verksamheten, för att nämna två möjliga skäl.

Tydliga mål för utvecklingssamtalen och sedan krav på genomförande och kontinuerlig uppföljning är nödvändiga.

Naturligtvis måste samtalen vara ekonomiskt försvarbara. Säg att en chef har 30 medarbetare eller en organisation har 1000 och varje samtal tar två timmar för både medarbetaren och chefen inkl förberedelser och efterarbete. Gör man dessa två gånger om året, så krävs tydliga mål och bra genomförande och uppföljning för att man ska genomföra dem. Allt annat är slöseri med tiden och kan vara kontraproduktivt.

• Sätt mål för utvecklingssamtalen - vad syftar de till.
• Bestäm rimlig satsning med periodicitet, innehåll, processen, ev systemstöd o s v.
• Bestäm innehållet i form av förberedelser, genomförande och uppföljning
• Utbilda cheferna och avdela resurser för att vid behov stötta cheferna. Samtalen kan ju vara prövande för såväl chefer som medarbetare. Utveckla cheferna till att förbättra sin förmåga, med förberedelser, genomförande av samtalet och göra uppföljningarna.
• Skapa rutiner och ev systemstöd för förberedelser, uppföljning och feedback på själva utvecklingssamtalen.
• Vid behov revidera - gör nytt

Bra genomförda utvecklingssamtal stärker sammanhållningen och utvecklar verksamheten. Väl fungerande utvecklingssamtal ökar arbetsgivarens attraktion på arbetsmarknaden.

Tuffa mål? Börja med att ta till vara på potentialen i din organisation

Hur kan man ta reda på vilken potential en verksamhet har och hur ska man prioritera för att ta till vara på den?

Ett sätt kan vara att börja med en undersökning där man benchmarkar sin verksamhet mot  de bästa i ens bransch eller verksamheter med samma sysselsättning. Men med vilka mått ska man benchmarka mot?

Många använder sig av medarbetarundersökningar som ibland ger besked om hur nöjda medarbetarna är - NMI - Nöjd MedarbetarIndex. Jag är inte övertygad om att detta är rätt metod - det finns mig veterligen ingen forskning som visar på att nöjda medarbetare innebär bra prestationer på en hög och hållbar nivå.

Jag har tagit fram en jämförelse mellan den analys vi kallar för Prestationsanalys eller som vi också kallar  Nästa Generations Medarbetarenkät och en "vanlig" medarbetarenkät. Det är viktigt att ha ett syfte med den analys man gör för att kunna dra rätt slutsatser och sedan göra rätt. Har man fått tuffa mål och sådana har alltid för korta tidshorisonter så får man bara en chans - d v s göra rätt redan första gången.

 Till Orantics hemsida för att hämta jämförelsen.

Verksamheter med tuffa mål behöver ta tillvara på medarbetarnas potential

Att få eller sätta upp tuffa mål för sin verksamhet ställer ofta nya krav på chefer och medarbetare. Att kommendera "Jobba hårdare" hjälper inte längre när man har slimmade organisationer.
Jag ser från våra uppdrag att väldigt ofta så finns det outnyttjad potential i slimmade organisationer. Det kan finnas outnyttjad potential även i grupper och enheter eller hela verksamheter där personalen är överbelastad. Hur kan detta komma sig?

I verksamhet med där personalen "går på knäna", kan den jobbiga situationen bero på andra saker än just underbemanning. Det kan t ex handla om att det finns konflikter, bristande gemenskap eller att man har otydliga mål och feedback från cheferna. Orsaken kan vara bristande kompetens, dålig planering - vissa medarbetare kan t o m i en överbelastad gupp undersysselsatta. Om medarbetarna får för mycket eller för litet stimulans i arbetet kan sänka motivationen. Brister i ledningens förväntningar på att medarbetarna ska bidra med konstruktiva idéer och förslag påverkar prestationerna negativt. Lika så om medarbetarna och cheferna upplever för små möjligheter att påverka.

Väldigt ofta ser vi att chefer som blivit chefer p g a att de varit duktiga specialister, fått omfattande chefs- och ledarskapsutbildningar i samband med befordran och sedan förväntas de leda en verksamhet. Dessa chefer glömmer ofta att de har medarbetare och blir ännu mer fokuserade på att på egen hand lösa uppgiften.

Ett avgörande steg i en tufft-mål-situation är ta reda på potentialen grupperna och sedan göra rätt prioriteringar i varje grupp för att ta tillvara på gruppernas potential.

Enkelt?
Knappast!

Det gäller för cheferna att se läget "osminkat" och att dra rätt slutsatser. Sanningen vad man behöver göra som chef och i gruppen kan vara tuffa utmaningar. Men om man inte gör rätt, riskeras målet eller att man får offra onödigt mycket för att nå det.

Stötta cheferna genom att hjälpa dem att identifiera potentialen i sina grupper och hjälp dem att prioritera rätt för effektivast ta till vara på potentialen och att göra detta med fokus långsiktigt hållbara prestationer på hög nivå.

Sveriges bästa chef

Detta fick mig att återuppta bloggandet.

Siri söker jobb hos Sveriges Bästa Chef!

Ett så underbart initiativ! Så oväntat initiativ!

Men också inte oväntat!

Därför att många av dagens unga är ambitiösa, orädda, kreativa. Här ett bevis!

De ställer krav på den arbetsplats och de uppgifter som de vill utvecklas med. Det innebär att arbetsplatsen har de förutsättningar som behövs, d v s en bra chef som i sin tur har bra förutsättningar för sitt ledarskap, bra arbetskamrater och intressanta arbetsuppgifter. Kraven på chefen är ju att ställa krav på och att bjuda in till att påverka, ge feedback och vara tydlig.

Siri och alla hennes årskamrater är ute på arbetsmarknaden idag. Många har ansvarsfulla jobb och fyller viktiga roller, oavsett om de är säljare, chefer, kommunikatörer, industriarbetare eller spelutvecklare. De finns kanske anställda hos just dig som läser mina rader.

Konkurrensen om ambitiösa, läraktiga och orädda personer ökar hela tiden.
Frågan är vad ni i den verksamhet som du jobbar på gör för att attrahera och att behålla dem?