Från ett uppdrag: Ett kritisk situation i ett företag där Prestationsanalysen ger tydlig hjälp

Arbetssättet från att ha varit ett litet detaljstyrt företag till ett litet större där man endast kan verka genom att fördela ansvar är  omvälvande för de medarbetare som varit med länge. Det är en tuff uppgift för cheferna att kunna få ordning på hur man gör. "Alla" verkar famla under de ständigt nya förutsättningarna.

Mina spontana anteckningar efter att ha sammanställt intervjuerna från den kvalitativa studien:

"Unikt i detta projekt är att ingen har sagt ett ord om bristande ekonomiska resurser! Vidare har det inte framkommit att man är missnöjd med sina arbetsuppgifter och att man tvivlar på företagsledningen. 

Alltså - alla väntar på "Beslut i stort" - målet (visionen) från "hövdingen", på order med fördelning av uppgifter med ansvar och hur man ska följa upp. "Anfallsordern" är redan given och styrkorna är redan på slagfältet och man har en uppfattning vart man ska gå. Man hinner inte fundera så mycket på varför och hur - gäller bara att "fixa allt". Men alla inser att det hade varit bra att veta varför och vad man egentligen ska göra och hur man ska samverka med andra - både internt och externt.  Det är i detta läge svårt för ledningen på alla nivåer att göra sin stämma hörd och förstå vad det är som händer därute eftersom alla ständigt är på språng och larmet är högt." 

Så såg det ut i det nu varande 170-personers-företaget. Vi fick uppdraget att genomföra en Prestationsanalys och har kompletterat den med kvalitativa studier på de tre enheter vi såg att åsikterna om arbetsförutsättningarna spretade så mycket att vi kunde inte dra några slutsatser. Efter den genomförda kvalitativa studien i formen av en strukturerad intervju av alla medarbetare och chefer så utmynnade dessa i en analys med rekommendationer av hur man bör gå vidare.

Vi rekommenderade bl a sammanslagning av två enheter, nytt internt samarbete i kunduppdragen, kompetensutveckling på ett viktigt planeringssystem för att minska arbetsbelastningen, komma tillrätta med en konflikt, strukturera roller och befogenheter, åtgärda en allvarlig arbetsmiljösituation för några av medarbetarna, att ledarskapet måste kännetecknas av tydlighet, skapa struktur och adekvat planering, gemensamma mål och delaktighet.

Med Prestationsanalysen får man snabbt ett tydligt underlag för förbättringsarbetet. Cheferna har diskuterat resultatet och våra rekommendationer med våra konsulter som gjort sammanställningen och som tagit fram de bakomliggande  orsakerna till situationen.

Med dessa prioriteringar och med möjlighet att följa upp på ett adekvat sätt med samma höga noggrannhet som själva kartläggningen. I en uppföljande kartläggning får man på samma sätt som i den inledande Prestationsanalysen ett siffervärde - Prestationsindex - som är ett neutralt siffervärde hur förbättringsarbetet utvecklas.

Med Prestationsanalysen kan man följa utvecklingen och därmed alltid jobba utifrån adekvata prioriteringar.

Att investera i eller ha kostnader för att ta tillvara på potentialen i en organisation

Jag fick en idé från en person jag följer på LinkedIn som jag vill spinna vidare på utifrån mitt perspektiv.

Mitt perspektiv är att hjälpa chefer att ta tillvara på sina gruppers och enheters potential. Lyckas man med detta presterar den bra. Gör man det enligt alla konstens regler har man skapat en prestationskultur som vidmakthålls över tiden.

Resultatet brukar då bli högre omsättning, högre lönsamhet, bättre kvalitet, lägre sjukfrånvaro, lättare att genomföra förändringar i såväl organisation som arbetsuppgifter, högre kreativitet, lättare att rekrytera nyckelpersonal m m, m m.

Jag gör nu en liten spekulation om ordets makt över tanken och besluten och vad som sedan sker.

Visst investerar man i personalen. Man rekryterar, utbildar, skaffar utrustning, gymkort, förbättrar fysiska arbetsmiljön, på många arbetsplatser satsar man på att öka trivseln. Allt detta för att få mer än man satsat tillbaka. Man genomför utvecklingssamtal och har dialog med medarbetarna för att hålla en positiv utveckling. På vissa arbetsplatser är dessa processer effektiva och på andra ställen ineffektiva och otillräckliga.

Men så finns det aktiviteter som man ofta betraktar som kostnader och många gånger nödvändigt ont. Och det är medarbetarundersökningar eller NMI-undersökningar (Nöjd Medarbetar Index) och liknande. (Inom parentes kan jag säga att det finns ingen forskning som visar på att grupper med nöjda medarbetare presterar mer än andra, men däremot att medarbetare som presterar är nöjda medarbetare).

En orsak till att man anser en medarbetarundersökning är en kostnad är att man efter ett antal genomförda sådana, inser att de inte gett några märkbara förbättringar för medarbetarna. Motståndet mot att svara ökar dessutom. Man försöker hitta nya sätt att göra medarbetarundersökningar på, men man hamnar återigen i samma "dike" som förut. Och så fortsätter det år efter år.

Tänk om!
Tänk om man istället skulle investera i att ta reda på hur medarbetare och chefer uppfattar sina arbetsförutsättningar - jämföra dessa med de bästa med liknande arbetsuppgifter - och därmed påvisa potentialen, analysera orsakerna till att man inte ligger på topp och sedan konkret stödja cheferna och grupperna i deras förbättringsarbete.

Att göra en investering i att ta tillvara på medarbetarnas och chefernas potential. Skulle förväntningarna hos ledningsgruppen och ute i organisationen öka då? Skulle det bli lättare att få svar på frågorna? Skulle detta förbättringsarbete komma högre upp på agendan hos företagsledningen. Skulle cheferna och medarbetare uppmärksamma den höga prioriteringen och själva aktivt driva processen?

Kan det vara så lätt att orden kostnad resp investering på en ledningsgrupps agenda renderar i två helt olika processer även om beslutet handlar om samma sak?

Oavsett mitt resonemang ovan så vill väl alla företagsledare och myndighetschefer, kommunchefer, organisationschefer inget hellre än att man presterar i organisationen och tar tillvara på medarbetarnas och chefernas potential.

Och för att vara jättetydlig - min skala på olika verksamhetskulturer är Myskultur, Låt-gå-kultur Slavkultur och Prestationskultur. 

Personalstrategi i framgångsrik verksamhet kräver professionellt utförande

Vår samarbetspartner kring prestationsanalyserna fick ett mycket positivt utlåtande av sin kund som inleddes med följande rader:

"Sveriges organisationer står inför stora utmaningar. Utmaningar med krav på sig att hanteras oerhört professionellt och synnerligen väl. Dom flesta organisationer lever i dag i en prestationsbaserad och konkurrensutsatt miljö. En miljö där organisationer förväntas vara attraktiva, en miljö där medarbetare förväntas prestera och uppdrag hanteras på bästa sätt. Då är rätt arbetsförutsättningar för organisationens medarbetare A och O. Tydlig organisation, mål och målstyrning, tydliga roller och förståelse för uppdraget lägger grunden för goda prestationer men också för organisationens personalekonomi. Medarbetare som känner delaktighet, förstår sitt uppdrag, få ett ökat ansvar och trivs i sin roll kommer resultera i en stabil och på sikt god personalekonomi med låga sjuktal och hög frisknärvaro."

Punkt!

Jag tycker att vederbörande har beskrivit situationen så väl! Det är väl detta som vi alla jobbar för? Ja vi som jobbar med att hjälpa verksamheter att ta till vara på medarbetarnas och chefernas potential. Lyckas vi ta tillvara på den potentialen uppstår engagemang, initiativkraft, kreativitet, god stämning och trivsel - vilket pekar tillbaka på citatet ovan.

Idag (6 feb 2015) hade Statsministern ett inlägg i DN om att svenska företag behöver skärpa sig när det gäller exporten. Vi behöver ta marknadsandelar i Asien, Afrika och Sydamerika. Alltså helt nya grepp för många. Utmanande mål, alltså. Nya och mer värdefulla tjänster och varor. Detta ställer krav på kreativiteten och engagemanget i ledningsgrupperna och vidare i organisationen. Att man litar på varandra. Att alla respekterar varandra. Listan över de positiva effekterna är lång, om man gör rätt.

Hur nå detta läge? Hårt arbete, förstås! Men det gäller att göra rätt saker! Ta reda på var man står när det gäller affärsläget och inte minst var står medarbetarna. Hur mycket av deras potential tas till vara på? Vad bör man göra för att ta till vara på den.

Det företag, den verksamhet som gör detta på bästa sätt kommer att vinna första plats i tävlingen (SM, DM och kanske VM) om bästa medarbetarna, bästa kundnöjdhet, bästa nöjda medarbetare, bästa ekonomiska utfallet, o s v.

Hur man gör det? - Ja, ett tips kan ju vara att titta på några av de blogginlägg jag skrivit tidigare. De speglar en av flera viktiga facetter i utvecklingsarbetets diamant.

Vem det var som skrev de inledande raderna?
Jo, det var en personalchef i en kommun i Mellansverige!

Ökad jobbstress pressar kvinnor enl DN idag (Unionens rapport)

Jag läste denna artikel på DN

När jag läste artikeln och funderade på hur jag skulle formulera mitt vanliga förslag som lyder: stötta cheferna att göra rätt för att tidigt upptäcka risker och om jobbstressen redan finns där, göra rätt prioriteringar. Ja, att rekommendera vår Prestationsanalys som just hittar sådana faktorer och som ger cheferna verktyg för att prioritera rätt när de ska skapa bra arbetsförutsättningar för sina medarbetare - d v s ta tillvara på sina gruppers potential - utan att slita ut medarbetarna.

Men så fick jag från en av mina vänner på LinkedIn en idé som jag tror är profylaxisk. (Ja, t ex som att äta malariapiller i tre veckor innan man ska på resa). Hjärnforskningen har ju nått fantastiska insikter så varför inte ge en liten inblick i detta: Här en liten ände att börja i ..  Den nya kunskapen är dynamit. Jag vet inte riktigt hur jag kom hit. Men det var på initiativ av en god vän.

Men varför inte låta hjärnan leva sunt? Hur man rent praktiskt ska göra, kan jag bara ana mig till. Litet disciplin och uppmuntran från andra, och kanske några professionella tips emellanåt.

Det känns skönt att inte ha kristallklara svar på de frågor jag ställer i min blogg!

Tuffa mål? Börja med att ta till vara på potentialen i din organisation

Hur kan man ta reda på vilken potential en verksamhet har och hur ska man prioritera för att ta till vara på den?

Ett sätt kan vara att börja med en undersökning där man benchmarkar sin verksamhet mot  de bästa i ens bransch eller verksamheter med samma sysselsättning. Men med vilka mått ska man benchmarka mot?

Många använder sig av medarbetarundersökningar som ibland ger besked om hur nöjda medarbetarna är - NMI - Nöjd MedarbetarIndex. Jag är inte övertygad om att detta är rätt metod - det finns mig veterligen ingen forskning som visar på att nöjda medarbetare innebär bra prestationer på en hög och hållbar nivå.

Jag har tagit fram en jämförelse mellan den analys vi kallar för Prestationsanalys eller som vi också kallar  Nästa Generations Medarbetarenkät och en "vanlig" medarbetarenkät. Det är viktigt att ha ett syfte med den analys man gör för att kunna dra rätt slutsatser och sedan göra rätt. Har man fått tuffa mål och sådana har alltid för korta tidshorisonter så får man bara en chans - d v s göra rätt redan första gången.

 Till Orantics hemsida för att hämta jämförelsen.

Lyckas som chef - när gör man det?

Att som chef reflektera om hur väl man lyckas med sitt jobb som just chef och ledare. Det gör man kanske först i samband med utvecklingssamtalet med sin egen chef och kanske efter utvecklingssamtalen med sina medarbetare.

Chefsrollen är ju en sida av uppdraget. Att ansvara och utföra uppgifter och initiativ som ingår i chefsjobbet, det kan vara att delta i möten, uppnå budgetmål, omorganisera, rekrytera o s v. Lyckas man som chef har man uppnått de eventuella mål som finns kopplat till chefsrollen.

Men som chef finns ju rollen ledare. Att lyckas som ledare är ju att få sina medarbetare att lyckas i sitt jobb. Att leda andra till att få dem att uppleva att de lyckas i sina jobb. Hur blir då utgångspunkten. Jo, först att ha formulerat tydliga mål för verksamheten och för individerna och att ha försäkrat sig om att de har uppfattats och accepterats. Kontinuerlig uppföljning och feedback är viktig så att målen och prestationerna hålls levande.

Det andra är att ge sådana förutsättningar att medarbetarna har förutsättningar att lyckas i sina jobb. Jag brukar säga "det gäller att bädda för medarbetarnas framgångar om du själv i längden ska bli framgångsrik".

Det innebär att gå runt och checka av läget - se om det finns konflikter, se om det finns problem i systemstöd (processer). samordning, kompetens. Se om det finns någon som mår dåligt oavsett om det har med jobbet eller privat att göra. Ge individuell feedback utifrån medarbetarnas behov och uppgifter. Är arbetsbelastningen för hög eller för låg - åtgärda detta om det behövs.

Många chefer har sina medarbetare spridda geografiskt så då gäller att kommunicera på annat sätt. Men just den kontinuerliga kontakten är viktig. Det gäller för chefen att bygga upp förtroendet för henne/honom som chef, för det kommer alltid tillfällen då chefens ledarskap ställs på prov. T ex att genomföra förändringar som kan förorskaka negativa förändringar för medarbetarna. Det underlättat då att chefen har ett gott förtroende sedan tidigare.

Intrycken blir många och prioriteringarna som behöver göras kan bli svåra att göra. Vad är det som påverkar arbetsbelastningen? Vad är det som skapar konflikten mellan vår avdelning och kvalitetsavdelningen? Hur får jag medarbetarna att komma med förslag på förbättringar, varför har inte Kalle tagit det ansvar jag förväntade mig när han kommit tillbaka från sin kurs? Det är dags för Kerstin att få mer ansvar, hur kan jag få Daniel att ta fylla sin roll och sitt ansvar han fått?

Ett stöd för chefen i prioriteringsstunderna kan vara att göra en sondering utifrån de faktorer som påverkar prestationerna. Då är frågan vilka är faktorerna och hur påverkar de varandra och under vilka förutsättningar.

Att inte hålla koll på detta genomskådar medarbetarna obönhörligt. Domen blir hård. Jag har stött på där man ska stärka sammanhållningen och stämningen på arbetsplatsen genom upplevelser, fredagsöl, konferens m m när man i gruppen anser att chefens ledarskap har brister, eller att den fysiska arbetsmiljön har brister eller att det finns konflikter, eller bristande förtroende för företagsledningen.

Det gäller att göra sin sondering och sina bedömningar och beslut grundade på vad som de facto påverkar. Att göra sonderingen på ett sätt som är neutralt och som visar hur medarbetarna uppfattar sina förutsättningar. Vi kallar en sådan sondering för Prestationsanalys. Studera gärna på vår hemsida.

Vad riskerar man att förlora med en medarbetarundersökning med låg kvalitet?

Har du tänkt på hur stämningen känns i företag eller grupper där medarbetarna upplever dåliga arbetsförutsättningar?

När man gör en medarbetarenkät finner man sannolikt att medarbetarna är missnöjda - förutsatt att medarbetarna litar på att de svarar anonymt. Den resultatpresentation som många medarbetarenkäter mynnar ut i består av ett antal index och medelvärden på de olika frågorna. Man ska i grupperna diskutera resultatet och utifrån de värden man fått prioritera och upprätta en handlingsplan. Gör man (ofta chefen) bedömningen att det är OK, så lägger man enkätresultatet till handlingarna och jobbar på som vanligt.

I de grupper där man anser sig ha brister upprättar man en handlingsplan men av olika skäl så visar det sig vid nästa medarbetarundersökning att värdena blir lika dåliga. Övriga nyckeltal signalerar dessutom detta.

Varför blir det så? Många av ni läsare känner säkert igen er.

Vi ser ofta att problemen kvarstår från år till år och detta p g a att man många gånger gjort fel analys eller bara inte orkat följa de handlingsplaner man upprättat.

Tänk dig andan i den missnöjda gruppen. Tänk dig chefen som vet om missnöjet och nu ska ta sig an resultatet.

Chefen och medarbetarna ska försöka göra en analys av läget och göra en handlingsplan. Många gånger när man känner missmod och är skeptisk till om man kommer att lyckas. Att göra samma sak som förut - fast denna gång med högre ambition. Försöket är dömt att misslyckas.

Det är således dags att göra på nytt sätt.

Den genomförda medarbetarenkäten frågar kanske på fel saker, frågorna är bristfälliga, man inte tar hänsyn till att vissa respondenter har avvikande uppfattning, o s v.  D v s svarsunderlaget är felaktigt sammanställt, o s v.

Man återför resultatet alldeles för sent så man anser att underlaget är inaktuellt. Man låter cheferna själva göra analysen - ofta tillsammans med sina medarbetare. Man fokuserar ofta de frågor med de lägsta värdena. Man tittar på enskilda frågor och glömmer ofta att frågorna påverkar varandra.  Känslan av hög arbetsbelastning kan bero på oklara mål, konflikter, dålig planering förutom underbemanning. Missar man dessa sammanhang riskerar man att dra fel slutsatser. D v s medarbetarenkäten får kvalitetsbrister vilket smittar av sig på vad som händer efteråt.

För att komma tillrätta med kvalitetsbristerna och att inget eller fel saker händer efteråt bör kartläggningen vara gjord med hög kvalitet och att analysen görs av expertis eller kunniga personer.  Man måste känna till hur kombinationer av olika faktorer påverkar de upplevda förutsättningarna att prestera  när man gör analysen. Den som ser detta kan också presentera  för chefen vad som är viktigt att åtgärda och i vilken ordning man bör göra det.

För chefen innebär detta att tiden för att själv göra analysen - kanske ihop med sina underställda chefer eller sina medarbetare - istället kan användas för att diskutera de faktorer som är prioriterade.

Man sparar tid och diskussionen blir dessutom mer positiv eftersom man diskuterar lösning på problemen istället för att börja med att leta efter problem i de siffror och diagram som presenteras och som vissa kanske är ointresserade av att ta del av.

Det är viktigt att en utomstående gör analysen och förklarar hur svaren på de olika frågorna hänger ihop därför att det är just chefen eller någon i gruppen som är problemet. Det kan vara oförmåga att hantera konflikter, dålig på feedback, otydligt ledarskap eller några i gruppen som av olika anledningar är mindre lojala. Det är förhållanden som normalt kan vara svåra att se, acceptera eller att hantera på ett konstruktivt sätt - både som chef och medarbetare.

En externt utförd analys är neutral och den kan dessutom backas upp med ett stöd till chefen som med hjälp av denna analys får ett tydligt mål. Att fokusera på att ta fram handlingsplanen utifrån en ett antal prioriterade områden innebär att diskussionen mellan chef och medarbetare eller på ett tidigt stadium blir konkret och konstruktiv. Man kommer då med hög sannolikhet ha utvecklat förutsättningarna att prestera i gruppen.

Vad riskerar man att förlora i pengar, kvalitet, kundnöjdhet, attraktion på arbetsmarknaden när man dragit felaktiga slutsatser eller inte kunna agera p g a bristande kvalitet i sitt beslutsunderlag som man fått från sin medarbetarundersökning? Den frågan kan bara du svara på.

Prestationsstyrning eller prioritera rätt för att kunna prestationsstyra

Jag fick en fråga om hur vår prestationsanalys fungerar när man använder sig av prestationsstyrning.

Med Prestationsstyrning avses Performance Management d v s att styra verksamheten med tydliga mål ned på medarbetarnivån som kontinuerligt följs upp i kombination med olika typer av ”morötter”. PM eller prestationsstyrning går väldigt mycket på prestationsfaktorn ”stimulans”.

För at skapa hållbar prestationsutveckling behöver man arbeta betydligt bredare  för att få med alla prestationspåverkande faktorer. D v s upplevd stimulans i arbetet, påverkan, trygghet, ledarskapet, arbetsgemenskap och arbetsbelastning.

Det finns inga som helst motsatsförhållande mellan PM/prestationsstyrning och vår Prestationsanalys – tvärtom!

Att främja goda arbetsförutsättningar skapar konkurrenskraft

Fortsättning på förra veckans inlägg som inspirerades av professor Lars Calmfors artikel i DN om den omvandling som är nödvändig för att dra nytta av den starka kronkursen.

Det gäller således för arbetsgivarna att prioritera rätt vid krissituationer när det gäller arbetsförutsättningarna. D v s se till att medarbetare och chefer alltid har optimala arbetsförutsättningar trots uppkommande kris.

Man riskerar annars att medarbetare och chefer tappar sugen och det kan gå riktigt illa så att företaget hamnar i en extensiell kris.

Jag påstår att det går utmärkt att ha engagerad personal på sina arbetsplatser om en förändringssituation hanteras rätt. T ex att man upplever trygghet och att man kan påverka - d v s kunna se möjligheter även om man riskerar uppsägning är kanske de mest övergripande faktorerna.
Tydligt ledarskap behövs i kris, för naturligtvis väcker en uppsägning känslor som måste hanteras på ett konstruktivt sätt vilken kan få till följd att det kan be en nystart för den uppsagde.

I verksamheter som har problem av något slag måste ständigt se över hur medarbetarna upplever sina arbetsförutsättningar inom de mest viktigaste områdena för som påverkar presterionerna. Dessa områden är trygghet, påverkansmöjlighet, arbetsgemenskap, stimulans i arbetet, arbetsbelastning, ledarskapet.
Man måste följa utvecklingen och stötta och ge cheferna utrymme för att driva rätt frågor för att få medarbetare och underställda chefer att uppfatta att deras arbetsförutsättningar är goda och därmed främjas kreativitet och prestationer.

Prestationsanalys istället för medarbetarenkät

Jag hade idag en diskussion med en sjukvårdsdivion där jag försöker intressera dom för att använda vår prestationsanalys istället för den medarbetarundersökning man använder sig av.

Vi hade en bra diskussion.

Dom använder sig av flera olika undersökningar. Dels en stor som genomförs vartannat år och sedan kan enhetscheferna själva bestämma ifall de vill ha uppföljande undersökningar. Vissa chefer gör egna och andra låter man deras internkonsulter ta fram frågorna till.

Min sagesperson talade om att det många chefer tycker att det är jobbigt att ta diskutera resultaten för man går igenom frågorna och försöker tolka vad det är som är bra och vad som behöver åtgärdas. Diskussionerna kan ibalnd bli långa och omfattande. Eller så bestämmer chefen hur det ska bli och medarbetarna kan då känna sig överkörda eller missnöjda för chefen stoppar resultatet i pärmen.

Min reflektion är att cheferna och i förekommende fall medarbetarna ofta slösar med tiden när de ska tolka enkätresultaten. Därmed blir insatser för att förbättra verksamheten försenade eller bortprioriterade och medarbetarna tappar sugen när ingenting händer. Nästa gång man gör en medarbetarenkät blir man som medarbetare inte så motiverad och svarsfrekvenserna och jämförbarheten sjunker för varje undersökning.

För att komma tillrätta med detta, föreslår jag att man använder sig av en enkät som mäter förutsättningarna för att prestera är på arbetsplatsen och som snabbt ger tydlig information till cheferna för vad de ska säga i mötet med sina medarbetare för att få en konstruktiv diskussion.

En bra medarbetarundersökning är en som mäter de viktigaste faktorerna som påverkar prestationerna, t ex arbetsbelastning, ledarskapet, stimulans i arbetet, arbetsgemenskap, trygghet och säkerhet, möjligheterna att påverka. Det är också vkitigt att frågorna är validerade och att svaren är garanterat anonyma och att svaren är kontrollerade så att man inte får in svar som inte är konsistenta.

Låt sedan en person som känner till förutsättningar förolika arbetsplatser göra analysen av svaren.

Sedan när analyserna är gjorda får cheferna rekommendationer som visar hur man bör prioritera sitt förbättringsarbete. Det är denna lista som chefen utgår från när han/hon träffar sina medarbetare. Frågelistan med de olika frågornas svar kan chefen ha studerat innan mötet. Ifall chefen är osäker inför mötet med sina medarbetare ska chefen ta kontakt med den som gjorde analysen. Diskussionen i gruppen ska sedan vara konkret, t ex:  "Hur gör vi för att komma tillrätta med överbelastningen"? Eler "Vad behöver jag göra för att komma tillrätta med att vissa av er tycket att jag ger otillräcklig feedback"? Det är utifrån desssa frågeställningar som diskussionen ska gå till vid mötet med medarbetarna.

Vi kallar en sådan kartläggning för prestationsanalys - för det är just vad det är frågan om.