Generaldirektören för Arbetsmiljöverket fick idag uttala sig i radio, enligt mina välunderrättade källor, om stressen på arbetsplatserna. Han var bekymrad över situationen och konsekvenserna för människorna på arbetet.
Man brukar tala om olika slags stress, den goda och den skadliga. Jag begränsar mig till att kommentera den skadliga som är negativ för individen och dessutom för arbetsgivaren.
Konsekvenserna är ekonomiska - varje medarbetare eller chef som upplever skadlig stress presterar faktiskt sämre än personens potential under rimliga förhållanden. Vad är det då för mening med att låta sin personal utsättas för stress om det påverkar resultatet negativt? För individerna innebär stress minskade möjligheter att lyckas i jobbet och låg livskvalitet. Om de hinner reflektera över sin livssituation känner de förmodligen frustration och uppgivenhet. Är man väldigt nedtryckt i stressträsket, så orkar många inte ta sig ur detta, utan förblir fastsugen i sin arbetssituation. Dag
ut och dag in, månad efter månad och åren de går. Hur känner man sig efter att ha jobbat på en sådan arbetsplats och får tid att se tillbaka?
Jag tror att möjliga orsaker är många - och att med rätt mål för verksamheten och med rätt verksamhetskultur, ledarskap så kan man minska orsakerna till stress.
Vi får ofta höra att man måste dra ned på kostnaderna och för att göra detta måste man skära ned på personalen.
Det är ju solklart att Excel-kalkylerna visar på detta. De största kostnaderna är för många verksamheter personalen. Men dessa kalkyler inte tar med uppskattade nya kostnader som uppstår. T ex p g a bristande kunskaper, ny arbetssituation, brister i processer som föranleds av minskad personal, brister fördelning av ansvar, tydligt ledarskap, individernas oro som har flera orsaker. Bristande förståelse hos ledning och chefer - vilket ger dåligt förtroende för chefer och
ledning är ofta ett resultat av nya stressmoment (bara detta minskar ofta prestationerna med 25% visar våra erfarenheter)! Vilken verksamhet har egentligen råd med detta?
Problemet med stress i arbetet är inte enkelt att åtgärda. Att minska antalet människor på jobbet behöver inte betyda att de som finns där måste jobba hårdare. Ett första steg för företagsledningen skulle kunna vara att börja med att sätta målet: Minskad personalstyrka men utan att öka stressen och sedan sätta sitt prestaionsmål/lönsamhetsmål.
Jag menar att en företagsledning eller ledning för en offentlig verksamhet ofta består av folk som sätter olika slags mål, men det gäller att även sätta ett mål för den psykosociala arbetsmiljön samtidigt som ni sätter de övriga målen.
Idag går det faktiskt att mäta stressen, d v s sätta värden på den som ni kan styra mot!
Jag råder er alltså att ta med att en förändring inte ska öka stressen hos medarbetare och chefer. Ha den målsättningen så får ni se vart det leder. Jag är övertygad om att ni blir överraskade över vad som händer om ni gör så! Ni kommer sedan att fatta beslut som tar hänsyn till den psykosociala faktorn och det är egentligen inte konstigare än att ni satsar på att jobba för hållbarhet och miljö.
Ni når dessutom många gånger snabbare positiva ekonomiska genomslag genom att satsa med rätt åtgärder för att hålla nere stressen på arbetsplatserna än de satsningar ni gör för hållbar miljö. Och dessutom kan låg stress leda till kreativitet kring era miljösatsningar - så bonusen kan bli att ni slår två flugor i samma smäll (om du kan godkänna min formulering).
Jag skriver här om hållbar hantering av personella resurser för att skapa långsiktigt hållbara prestationer. D v s arbetsplatser som präglas av engagemang och att man presterar utan att för den skull slita ut sig. Arbetsplatser där man skapar förutsättningar för att lyckas i jobbet och därmed skapa resultat. Jag finner inspiration från möten med andra, nyhetsartiklar, mina egna tankar och synpunkter. Jag hoppas kunna bidra med både allvar och humoristiska vinklingar för att inspirera dig.
fredag 26 april 2013
tisdag 16 april 2013
Organisationens förändringsbenägenhet är den viktigaste konkurrensfaktorn
Rubriken är ett citat från doktorn i förändringsledning Johan Hallencreutz och som tidningen Personal & Ledarskap 3/2013 har ett reportage om. Det är få som satsar på kompetensutveckling i förändringsledning och man uppskattar att 70% av förändringsprojekten misslyckas framgår av artikeln.
Det finns också forskning som professor Göran Ekvall gjort som visar att om medarbetare och chefer anser sig ha bra arbetsförutsättningar så ökar kreativiteten. D v s att upplever man trygghet, anser sig ha påverkansmöjligheter, bra ledarskap från närmaste chef och förtroende för företagsledningen, arbetsgemenskap, stimulerande arbete, för att nämna några faktorer som skapar kreativitet i grupper.
Rent praktiskt anser jag att man måste jobba mycket målmedvetet för att skapa förändringsbenägenhet hos anställda. Det gäller hela skalan från värderingar/värdegrund till att ge varje enskild medarbetare de förutsättningar som behövs för att känna trygghet i arbetet. Jag tror att det finns två olika nivåer på trygghet. Nämligen tryggheten som får individen att acceptera förändringarna och den högre trygghetsnivån där man även själv vågar testa och utveckla nya idéer.
För att locka fram den högre nivån, krävs gott ledarskap och goda föredömen. (Usch jag låter som en magister - i en gamla skolan). Men jag menar det är viktigt att du som chef och ledare vet vad du håller på med och att du vinnlägger dig om att skapa trygghet. Då kommer acceptansen och drivkrafterna för förändring - och därmed ökar er konkurrenskraft!
Det finns också forskning som professor Göran Ekvall gjort som visar att om medarbetare och chefer anser sig ha bra arbetsförutsättningar så ökar kreativiteten. D v s att upplever man trygghet, anser sig ha påverkansmöjligheter, bra ledarskap från närmaste chef och förtroende för företagsledningen, arbetsgemenskap, stimulerande arbete, för att nämna några faktorer som skapar kreativitet i grupper.
Rent praktiskt anser jag att man måste jobba mycket målmedvetet för att skapa förändringsbenägenhet hos anställda. Det gäller hela skalan från värderingar/värdegrund till att ge varje enskild medarbetare de förutsättningar som behövs för att känna trygghet i arbetet. Jag tror att det finns två olika nivåer på trygghet. Nämligen tryggheten som får individen att acceptera förändringarna och den högre trygghetsnivån där man även själv vågar testa och utveckla nya idéer.
För att locka fram den högre nivån, krävs gott ledarskap och goda föredömen. (Usch jag låter som en magister - i en gamla skolan). Men jag menar det är viktigt att du som chef och ledare vet vad du håller på med och att du vinnlägger dig om att skapa trygghet. Då kommer acceptansen och drivkrafterna för förändring - och därmed ökar er konkurrenskraft!
lördag 6 april 2013
Vilket inflytande har ordet Realistiskt på de resultat du uppnår?
Jag tittade på nätutsändningen av TEDx från Södertälje igår kväll, som handlade om att kreativitet är vad som behövs för världens framtid.
Otroligt intressant och dessa föreläsningar kommer att läggas ut på ted.com.
Någon av talarna sa att kreativitet uppstår ofta i samband med allvarlig kris. Det är då man är tvingad att börja göra på nytt sätt och då är man dessutom djärvare än annars.
Finns det någon vinst att våga sätta mål som är litet djärvare än realistiska? Blir resultaten högre om man har djärva mål som ligger utöver de som känns realistiska?
Forskningen visar att djärva mål ofta resulterar i högre resultat. Skälet till detta kan ju vara att man blir tvungen att ompröva vad som är realistiskt. För just ordet realistiskt är ju - bara ett ord!
Eller hur? Det har ju inte så mycket med verkligheten att göra? Eller ...? Att springa 100 m under 10 sekunder, åka till månen och tillbaks, utföra hjärttransplantion, eller hålla fred i västra Europa i snart 70 år, att kunna nå vem som helst på jorden med några knapptryckningar . Inte var dessa saker realistiska för 50 år sedan?
Så ordet realistiskt är förmodligen väldigt personligt och det grundas bl a på våra erfarenheter och vår personlig läggning. Det som är realistiskt för en annan person kan du förkasta som fullständigt galet. Vem har rätt?
Kan det vara så att det för oss känns skamligt att inte nå ett mål och att vi därför avstår från att utmana oss själva och omvärlden? Jag skrev för en tid sedan i denna blogg om vad rädslan gör med oss människor. Vi vågar inte visa oss sårbara och då avstår vi ofta från att utmana - för vi riskerar vår trygghet - d v s att fortfarande vara en fullvärdig medlem i vår grupp. Jag menar att vi riskerar att "folk" anser oss vara knäppskallar och mindre värda.
Jag råkade höra att en orsak till att just topp-presterande idrottslag är just topp-presterande till stor del beror på att individerna upplever att de är trygga i laget och att de inte riskerar att bli hånade och uteslutna ifall något djärvt försök misslyckats.
Hur var det med dig själv? När du skulle lära dig att gå? Hur många misstag tror du att du gjorde? Blev du hånad, tror du? Blev du utesluten ur din familj när du misslyckades ...? Din drivkraft stöddes säkert av dina föräldrar och du kände dig uppmuntrad.
Det fanns nog tillfällen när du var så modig att du klättrade upp till den där kakburken trots att du riskerade att bli bannad och du blev säkert påkommen flera gånger innan du fick känna den goda smaken av söt kaka från just kakburken? Tror du att din uppfattning om realistiska mål fanns med i dina kalkyler när du kröp på golvet och ville ställa dig på dina ben och sedan gå? Hade du någon tanke på att den där burken på hyllan var realistisk att nå eller inte?
Varför inte testa att bli barn på nytt och göra det litet djärva idag? Varför inte fundera på vad som skulle hända ifall du hade djärva mål för dig själv i jobbet eller för din grupp eller företag.
Otroligt intressant och dessa föreläsningar kommer att läggas ut på ted.com.
Någon av talarna sa att kreativitet uppstår ofta i samband med allvarlig kris. Det är då man är tvingad att börja göra på nytt sätt och då är man dessutom djärvare än annars.
Finns det någon vinst att våga sätta mål som är litet djärvare än realistiska? Blir resultaten högre om man har djärva mål som ligger utöver de som känns realistiska?
Forskningen visar att djärva mål ofta resulterar i högre resultat. Skälet till detta kan ju vara att man blir tvungen att ompröva vad som är realistiskt. För just ordet realistiskt är ju - bara ett ord!
Eller hur? Det har ju inte så mycket med verkligheten att göra? Eller ...? Att springa 100 m under 10 sekunder, åka till månen och tillbaks, utföra hjärttransplantion, eller hålla fred i västra Europa i snart 70 år, att kunna nå vem som helst på jorden med några knapptryckningar . Inte var dessa saker realistiska för 50 år sedan?
Så ordet realistiskt är förmodligen väldigt personligt och det grundas bl a på våra erfarenheter och vår personlig läggning. Det som är realistiskt för en annan person kan du förkasta som fullständigt galet. Vem har rätt?
Kan det vara så att det för oss känns skamligt att inte nå ett mål och att vi därför avstår från att utmana oss själva och omvärlden? Jag skrev för en tid sedan i denna blogg om vad rädslan gör med oss människor. Vi vågar inte visa oss sårbara och då avstår vi ofta från att utmana - för vi riskerar vår trygghet - d v s att fortfarande vara en fullvärdig medlem i vår grupp. Jag menar att vi riskerar att "folk" anser oss vara knäppskallar och mindre värda.
Jag råkade höra att en orsak till att just topp-presterande idrottslag är just topp-presterande till stor del beror på att individerna upplever att de är trygga i laget och att de inte riskerar att bli hånade och uteslutna ifall något djärvt försök misslyckats.
Hur var det med dig själv? När du skulle lära dig att gå? Hur många misstag tror du att du gjorde? Blev du hånad, tror du? Blev du utesluten ur din familj när du misslyckades ...? Din drivkraft stöddes säkert av dina föräldrar och du kände dig uppmuntrad.
Det fanns nog tillfällen när du var så modig att du klättrade upp till den där kakburken trots att du riskerade att bli bannad och du blev säkert påkommen flera gånger innan du fick känna den goda smaken av söt kaka från just kakburken? Tror du att din uppfattning om realistiska mål fanns med i dina kalkyler när du kröp på golvet och ville ställa dig på dina ben och sedan gå? Hade du någon tanke på att den där burken på hyllan var realistisk att nå eller inte?
Varför inte testa att bli barn på nytt och göra det litet djärva idag? Varför inte fundera på vad som skulle hända ifall du hade djärva mål för dig själv i jobbet eller för din grupp eller företag.
onsdag 27 mars 2013
Att sätta mål som innebär utveckling - kräver stor insikt
Att sätta mål som accepteras och som jag själv eller om jag har underställda så måste de tro på målen och de måste vara tydliga.
Ett mål måste vara:
- Specifikt
- Mätbart
- Accepterat
- Relevant
- Tidsbestämt
- Emotionellt tilltalande
- Realistiskt men utmanande
Att som många chefer säger att deras medarbetare gör sitt bästa innebär ofta att de underpresterar och når inte sin potential.
Om man istället sätter uttryckliga mål påverkar detta prestationsnivån. Det finns också ett samband mellan hur utmanande målet är och vad som de facto presteras. Men detta gäller endast om den som ska prestera verkligen har förmågan att göra detta. T ex att man har kompetens, rätt arbetsförutsättningar på sin arbetsplats och att man får tydlig och relevant feedback.
För chefen innebär detta att chefen måste känna sina medarbetare för att kunna sätta lämpliga mål utifrån varje medarbetares förmåga och förutsättningar.
Ett framgångsrikt arbete med hela målprocessen innebär att medarbetarna och underställda chefer känner engagemang och därmed ökar prestationerna. Detta medför positiva konsekvenser för hela verksamheten.
Alltså - utbilda och träna cheferna i att sätta mål och ge feedback på ett effektivt sätt.
torsdag 14 mars 2013
Prestationsstyrning eller prioritera rätt för att kunna prestationsstyra
Jag fick en fråga om hur vår prestationsanalys fungerar när man använder sig av prestationsstyrning.
Med Prestationsstyrning avses Performance Management d v s att styra verksamheten med tydliga mål ned på medarbetarnivån som kontinuerligt följs upp i kombination med olika typer av ”morötter”. PM eller prestationsstyrning går väldigt mycket på prestationsfaktorn ”stimulans”.
För at skapa hållbar prestationsutveckling behöver man arbeta betydligt bredare för att få med alla prestationspåverkande faktorer. D v s upplevd stimulans i arbetet, påverkan, trygghet, ledarskapet, arbetsgemenskap och arbetsbelastning.
Det finns inga som helst motsatsförhållande mellan PM/prestationsstyrning och vår Prestationsanalys – tvärtom!
Med Prestationsstyrning avses Performance Management d v s att styra verksamheten med tydliga mål ned på medarbetarnivån som kontinuerligt följs upp i kombination med olika typer av ”morötter”. PM eller prestationsstyrning går väldigt mycket på prestationsfaktorn ”stimulans”.
För at skapa hållbar prestationsutveckling behöver man arbeta betydligt bredare för att få med alla prestationspåverkande faktorer. D v s upplevd stimulans i arbetet, påverkan, trygghet, ledarskapet, arbetsgemenskap och arbetsbelastning.
Det finns inga som helst motsatsförhållande mellan PM/prestationsstyrning och vår Prestationsanalys – tvärtom!
tisdag 12 mars 2013
Vinnande mål - för att lyckas i jobbet
Jag läser en intressant bok av Lars G Mattsson som heter Vinnande Mål, en högpresterande organisation genom effektiv målstyrning.
Det är en av de bästa böcker jag läst av alla kategorier. Den är t o m fängslande. Jag tror att det beror på att den är skriven som en dialog mellan en VD i ett Svenskt företag och en erfaren konsult i USA och att ämnet är aktuellt för mig.
Han skriver bl a att KPMG gjorde en studie som omfattade 4000 anställda i olika företag av alla kategorier. Studien handlade om ifall de anställda visste vad de skulle åstadkomma i sitt arbete. Man fann att 55% saknade kunskap om vad de skulle åstadkomma i sitt arbete. I andra undersökningar fann man liknande nedslående siffror när det gällde prioriteringar som var i linje med organisationens mål.
Säg att ni har enheter som borde kunna prestera bättre eller att ni rent generellt vill öka er konkurrenskraft genom att förmå de anställda att prestera mera.
Det som till stor del styr prestationerna är hur medarbetarna uppfattar sina arbetsförutsättningar. Du kan ha arbetsplatser där ni har världens effektivaste infrastruktur, men där det produceras väldigt litet. Du har kanske arbetsplatser där medarbetarna trivs och är glada, men där man presterar på oväntat låg nivå.
Säg att dessa situationer har funnits under lång tid, trots olika insatser.
Orsakerna kan vara många till problemet och ni har egentligen inte råd med underpresterande enheter. Ni har mål, men enheterna når dem inte.
Det författaren skriver är att det är viktigt att sätta mål och att sätta rätt mått när ni ska mäta utvecklingen, så att ni kan styra mot målen. Använder ni er av fel mått eller olämpliga mätmetoder kommer en målstyrning inte att fungera.
Författaren har visat på skillnader mellan olika mått som New York Police Department använt sig av och dem som Svenska Polisen använder sig av och hur brottsligheten utvecklats inom resp område.
Tänk över hur ni gör när ni mäter hur era medarbetare uppfattar sina förutsättningar för att lyckas i jobbet och vad detta innebär för hur ni uppfattas på arbetsmarknaden för de människor ni helst skulle vilja rekrytera.
Jag kommer att återkomma i detta ämne med Lars G Mattssons bok. Jag rekommenderar dig att köpa den ifall du använder dig av mål och målstyrning. Du blir inte besviken!
Det är en av de bästa böcker jag läst av alla kategorier. Den är t o m fängslande. Jag tror att det beror på att den är skriven som en dialog mellan en VD i ett Svenskt företag och en erfaren konsult i USA och att ämnet är aktuellt för mig.
Han skriver bl a att KPMG gjorde en studie som omfattade 4000 anställda i olika företag av alla kategorier. Studien handlade om ifall de anställda visste vad de skulle åstadkomma i sitt arbete. Man fann att 55% saknade kunskap om vad de skulle åstadkomma i sitt arbete. I andra undersökningar fann man liknande nedslående siffror när det gällde prioriteringar som var i linje med organisationens mål.
Säg att ni har enheter som borde kunna prestera bättre eller att ni rent generellt vill öka er konkurrenskraft genom att förmå de anställda att prestera mera.
Det som till stor del styr prestationerna är hur medarbetarna uppfattar sina arbetsförutsättningar. Du kan ha arbetsplatser där ni har världens effektivaste infrastruktur, men där det produceras väldigt litet. Du har kanske arbetsplatser där medarbetarna trivs och är glada, men där man presterar på oväntat låg nivå.
Säg att dessa situationer har funnits under lång tid, trots olika insatser.
Orsakerna kan vara många till problemet och ni har egentligen inte råd med underpresterande enheter. Ni har mål, men enheterna når dem inte.
Det författaren skriver är att det är viktigt att sätta mål och att sätta rätt mått när ni ska mäta utvecklingen, så att ni kan styra mot målen. Använder ni er av fel mått eller olämpliga mätmetoder kommer en målstyrning inte att fungera.
Författaren har visat på skillnader mellan olika mått som New York Police Department använt sig av och dem som Svenska Polisen använder sig av och hur brottsligheten utvecklats inom resp område.
Tänk över hur ni gör när ni mäter hur era medarbetare uppfattar sina förutsättningar för att lyckas i jobbet och vad detta innebär för hur ni uppfattas på arbetsmarknaden för de människor ni helst skulle vilja rekrytera.
Jag kommer att återkomma i detta ämne med Lars G Mattssons bok. Jag rekommenderar dig att köpa den ifall du använder dig av mål och målstyrning. Du blir inte besviken!
torsdag 10 januari 2013
Lyckas i arbetet - som medarbetare med ansvar
Jag är just i dagarna 100% engagerad i ett kundprojekt. Jag ansvarar för att det blir helt rätt när vi ska samla in respondentdata från medarbetare i en mycket stor organisation. Det rör sig om 1500 enheter och väldigt många medarbetare som ska svara. Jag ska se till att man kan svara på webben och att alla hamnar i rätt organisatoriska fack. Här ställs stora krav på min autistiska förmåga (som utvecklas rejält i detta projekt) för det gäller att vara 100% noggrann och samtidigt och ha en fungerande kvalitetsuppföljning. Noll procent fel är tillåtet.
Jag är alltså ansvarig för en funktion i ett projekt med många inblandade. Jag har fått helt fria händer att utföra mitt uppdrag och jag känner att projektledning och dem jag samarbetar med har 100% förtroende. Flera organisationer är inblandade och jag driver mina frågor.
Den person som har "köpt in" mig som resurs verkade ha tanken att utifrån en intern beställning fylla en konsultplats och att det blir tillräckligt bra. Jag känner dock att jag vill utveckla det hela till att överträffa allas förväntningar och jag ger järnet. Jag är kreativ och hittar på nya sätt att öka sannolikheten för noll procent fel. Jag ser till att ha tid för att driva projektet på det sätt som jag behöver.
Att jag skriver så här ego-fokuserat denna gång, beror på att jag har växlat perspektiv, från marknadsföra ett sätt att mäta och tala om hur man gör för att skapa bra arbetsförutsättningar, till att tillämpa i realt liv som projektmedarbetare. Det är för mig oerhört värdefullt och spännande!
Ja, du som läser detta kan ju fundera på vilka parametrar av de viktigaste faktorerna som påverkar prestationerna som jag har på plats i detta uppdrag!
Du får välja på, ledarskap från projektledningen, t ex tydliga mål och ansvar, möjlighet att påverka, feedback, arbetsbelastning, stimulans i arbetet, arbetsgemenskap, trygghet. Jag kan väl säga att du får välja flera och jag kan också säga att vissa har höga värden, medan vissa har lägre på en skala.
Jag är övertygad om att jag presterar! Och det visar sig konkret om ett par månader!
Jag är alltså ansvarig för en funktion i ett projekt med många inblandade. Jag har fått helt fria händer att utföra mitt uppdrag och jag känner att projektledning och dem jag samarbetar med har 100% förtroende. Flera organisationer är inblandade och jag driver mina frågor.
Den person som har "köpt in" mig som resurs verkade ha tanken att utifrån en intern beställning fylla en konsultplats och att det blir tillräckligt bra. Jag känner dock att jag vill utveckla det hela till att överträffa allas förväntningar och jag ger järnet. Jag är kreativ och hittar på nya sätt att öka sannolikheten för noll procent fel. Jag ser till att ha tid för att driva projektet på det sätt som jag behöver.
Att jag skriver så här ego-fokuserat denna gång, beror på att jag har växlat perspektiv, från marknadsföra ett sätt att mäta och tala om hur man gör för att skapa bra arbetsförutsättningar, till att tillämpa i realt liv som projektmedarbetare. Det är för mig oerhört värdefullt och spännande!
Ja, du som läser detta kan ju fundera på vilka parametrar av de viktigaste faktorerna som påverkar prestationerna som jag har på plats i detta uppdrag!
Du får välja på, ledarskap från projektledningen, t ex tydliga mål och ansvar, möjlighet att påverka, feedback, arbetsbelastning, stimulans i arbetet, arbetsgemenskap, trygghet. Jag kan väl säga att du får välja flera och jag kan också säga att vissa har höga värden, medan vissa har lägre på en skala.
Jag är övertygad om att jag presterar! Och det visar sig konkret om ett par månader!
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)