Så här ger chefen feedback och så här uppfattar medarbetaren

Jag utgår från tidningen Personal och Ledarskaps 5/13 forskningsartikel om forskaren Simon Elvnäs studier.

Skillnaderna mellan vad chefen anser sig göra när han eller hon ger feedback och hur medarbetarna uppfattar vad chefen gjort är stora. Cheferna anser att de gett feedback, medan det visar sig att medarbetarna inte uppfattar att det rör sig om feedback olika skäl. Chefens feedback kan ha uppfattats som otydlig genom att bara endast ge en nick, eller ett "mm" som feedback.

Simon Elvnäs studerade också hur cheferna gav instruktioner. Dessa visade sig ofta vara onödigt tidsödande p g a otydlighet, att tiden gick åt för att prata om saker utan att man bestämde något. Man hade långa diskussioner utan att de gav till resultat i form av beslut eller tydlig instruktion.

Skälen till att cheferna gör på detta sätt kan enligt Stefan Elvnäs bero på att vi som människor gör det som känns bra. Vi väljer bort att göra det som är viktigt och förnuftigt. Vi kör hellre på i gamla invanda fotspår än tar risken att få negativ reaktion på ens agerande. Att bryta mönster kan som bekant vara smärtsamt.

Simon Elvnäs anser att cheferna behöver stöd och hjälp för att göra saker på rätt sätt så att medarbetarna uppfattar chefernas agerande på samma sätt som cheferna.

I artikeln framgår att Simon Elvnäs kommer att forska vidare inom området och där han med hjälp av en film där man spelat in tre chefsbeteenden ska låta chefer välja vilket av dem som de gillar bäst. Han är nyfiken på  ifall cheferna känner igen bra arbetsledning när de ser den.

Jag hoppas att få ta del av detta resultatet från dessa filmningar!
Gör inte du det också?

Jag räknar med fint väder i sommar så jag kommer nog att låta bli att blogga i några veckor fram till i Augusti.

Att skapa förutsättningar för att använda nya kunskaper i en organisation

Förra inslaget handlade om chefen som varit på "sitt livs kurs" och kommer tillbaka och får inte tillämpa de metoder han/hon lärt sig under kursen.

Jag utvecklar mitt resonemang vidare:

En viktigt grund tror jag är att verksamheten måste vara en lärande organisation. En organisation där alla medarbetare och chefer ständigt medvetet strävar efter att få mer kunskaper för att kunna "leverera" mer och till bättre kvalitet och kanske effektivare.

En viktig förutsättning är att högsta ledningen driver och följer upp aktiviteter som gör att begreppet Den lärande organisationen blir en realitet. Jag tror att det är viktigt att det finns ett genuint intresse och förståelse kring pedagogiska frågor och lärande i ledningsgruppen för att detta ska fungera. Finns denna ledningsgrupp  på plats kommer bitarna kring mål för lärandet, processer kring lärandet och kompetensutvecklingen, IT-stöd, avvägningar, prioriteringar m m på plats.

I det aktuella fallet som inspirerade mig är företaget lärande och man skickar sina medarbetare och chefer på kurser. Utbildning är nödvändig för att företaget ska finnas kvar och utvecklas. Varje anställd har många utbildningsdagar per år. Det går bra för företaget. Medarbetarna får utökade kunskaper och förmågor i att utföra sitt arbete. För cheferna ser det likadant ut.

Men det som kan saknas är aktiviteter för att ständigt utveckla och samordna processer, metoder och organisation utifrån de nya förutsättningar som nya kunskaper och förmågor kräver för optimal effekt. Det kan vara jobbiga utmaningar att hantera och dessa kan skapa risker för ökad oro, osäkerhet och konflikter, vilket inte är bra. Det finns dock metoder och arbetssätt att hantera dessa risker, och det är viktigt att se problemen som naturliga företeelser och ha intresset och förmågan att lära även utifrån dessa.

Det gäller för företagsledningen att skapa en förståelse hos alla i företaget om vad det innebär att arbeta i en ständigt lärande organisation och därmed kunna minimera kostnaderna för suboptimering.

Nyss hemkommen från ledarskapsutbildning - vad händer nu?

Jag hade ett samtal med en affärskontakt. Han berättade att han genomgått en mycket bra ledarutbildning. Företagsledningen hade kommenderat alla cheferna på hans nivå att gå denna utbildning.

När han kom tillbaka ville han tillämpa det han lärt sig, d v s ändra det sätt han leder sin verksamhet. Men för att kunna göra detta behöver han ha andra förutsättningar från sin chef och från sin omgivning.

Så, han sitter nu litet luttrad och undrar varför han skulle gå denna fantastiska 4-dagarsutbildning som dessutom var beordrad om han nu inte får använda sig av det fantastiska han lärt sig och som
skulle underlätta så mycket för honom och hans medarbetare. Och som skulle ge hans arbetsgivare så många fördelar.

Jag kände mig litet beklämd å hans vägnar och tänkte att så här ser det ut på många arbetsplatser - ja nog nästan alla.

Vems är ansvaret? - blev min nästa tanke.
Kursanordnarna borde kanske instruera beställarna  att "bädda" för dem som kommer tillbaka från utbildningarna så att investeringen betalar sig. Men jag kan inse att kursanordnarna kan få svårt att driva denna fråga hos sina kunder, vilket heller inte är naturligt för dem - som de jobbar idag.

Då blir konsekvensen att ansvaret ligger på beställaren, d v s kunden. Frågan är hur beslutsgången ser ut när man bokar kursplatser? Man har information om bra utbildningar, väljer ut några och skickar sina chefer på dessa. Många beställningar görs  som jag ser det, utan att man har en långsiktig avsikt med sin investering i de enskilda kurserna.

Kurserna har en innehållsdeklaration som passar beställaren till innehåll. Men det räcker inte för att dra nytta av investeringen. Intet nytt kommer att hända på arbetet såvida inte kursdeltagaren känner tydliga förväntningar när han/hon åker iväg till sin kurs eller tar sin e-kurs på webben. Det måste finnas ett "detta förväntar vi oss av dig när du kommer tillbaka" och "Dessa förutsättningar får du när du kommer tillbaka". I det senare ingår allt från detaljspecifikationer till ett första samtal där kursdeltagaren träffar sin chef och diskuterar hur kursdeltagaren nu ska använda sina nya kunskaper och med nya datum för avstämning.

Den som bäst använder sina väl utvalda investeringar vinner matchen!

Fortsättning följer ...

Skaffa säkert underlag innan utvecklingssamtal

Jag läste en artikel tidigare i veckan som jag dessvärre tappat bort - men jag kommer ihåg innebörden.

Den handlade om en studie där man hade frågat chefer om hur mycket tid de ägnar åt att ge feedback till sina medarbetare. Cheferna ansåg att de använde mellan 40 - 60 % av sin tid för feedback. Man hade filmat cheferna och fann att de i verkligheten använde 2% av sin tid för att ge feedback.

Så om man är chef och har ett utvecklingssamtal med sina underställda chefer och man diskuterar feedback-frågan så finns det stor risk att man inte får diskutera utifrån en sann bild. Ifall man inte filmat cheferna så vet man inte.

Jag menar nu inte att man ska filma cheferna - sådant kan man göra i forskningssyfte - men jag avråder från att göra det annars. Men hur vet man som chef att man har sina utvecklingssamtal med sina chefer utifrån rätt underlag? Är det viktigt att ha rätt underlag för dessa samtal? Vad händer om man inte har rätt ingångsvärden och man skickar chefen på en kurs eller bestämmer om förändringar i organisation och planering om man inte utgår från rätt information?

Mitt råd är att ta reda på några viktiga faktorer innan mötet med cheferna. Samla in uppgifter om hur medarbetarna uppfattar sina förutsättningar att prestera på arbetet, lika väl som man samlar in resultatrapporter och andra nyckeltal.

Det gäller att se till att all information man samlar in har så hög sanningshalt som möjligt - den ska vara likformigt tillförlitlig. D v s medarbetarnas uppfattning om sina arbetsförutsättningar ska vara lika säkra som de ekonomiska nyckeltalen, o s v. Annars riskerar man att ta mindre hänsyn till de uppgifter som man anser vara osäkra. Mer eller mindre omedvetet.

Så, se till att samla in relevant information om hur medarbetarna uppfattar sina arbetsförutsättningar inom de områden som påverkar deras prestationer. Det kan t ex röra sig om just feedback, men också deras förtroende för chefen, arbetsbelastning, trygg och säker arbetsplats, arbetsgemenskap, möjligheter att påverka m m. Var kritisk när du väljer sätt för att samla in denna information. Var noggrann, annars kan man lika gärna låta bli.

Vill man inte av olika skäl börja jobba med ett förbättringsarbete som föranleds av en kartläggning, bör man avstå från att kartlägga och att diskutera utveckling med sina chefer.

Att agera utifrån tyckande och tro är egentligen inte så professionellt och det skapar rätt ofta misslyckade förändringsprojekt.

Varför kan vissa idrottslag hålla sig framgångsrika under lång tid?

Den 4 juni hålls en pressträff i Göteborg där forskningsprojektet Top Performance redovisar litet av vad de kommit fram till när det gäller att skapa långvarigt hållbara och höga prestationer i framgångsrika idrottslag.

Jag kan bara spekulera utifrån vad jag tror att man tar som självklart. Och det är att förutom att lagmedlemmarna är riktigt duktiga så finns där en trygghet. Lagmedlemmarna vågar ta för sig och visa upp sig och ta risker. Om man misslyckas så får man vara kvar i laget och gemenskapen och man förväntas försöka igen. Eller hur?

Jag tror att rädslan att misslyckas saknas och att alla i laget känner sig välkomna som de är. Naturligtvis är de som individer briljanta i sin sport. Den som är briljant måste dock få testa sina gränser för att bli ännu bättre. Tryggheten får dem att våga ta risker för att prestera maximalt - i varje match. Naturligvis har man som lagmedlem svackor och måste få vila ibland eller kanske t o m få sluta - men man vet att detta är spelets regler.

Lagmedlemmarna är naturligtvis mycket olika - för de har olika uppgifter och roller. Laget är nog väldigt väl sammansatt och man kan kanske haft ett hårt arbete att få de olika lagmedlemmarna att samarbeta och vidareutveckla lagets förmåga. Viktigt att man känner trygghet i sådana här lägen när man arbetar ihop med människor som är olika..

Jag spekulerar således i att det inte finns någon rädsla i framgångsrika lag. Man verkar utifrån trygghet och tolerans och har ett stenhårt fokus på uppgiften - att alltid vinna. Men jag kan ha helt fel. Bilden är säkert betydligt mer mångfacetterad och jag gör det enkelt för mig när jag i min blogg tar upp en av alla faktorer som kan påverka.

Skulle de framgångsrika idrottslagens sätt att verka fungera i företag och offentlig sektor? Vore det inte helt underbart om alla som arbetar får känna att de lyckas i jobbet och att de får försöka och tillåts misslyckas för att komma igen senare.

Forskningsprojektet leds av det företag jag samarbetar med när det gäller att skapa hållbara prestationer i verksamheter - d v s Sustainable Performance.

Vår rädsla får oss att misslyckas i jobbet

Jag reflekterade över några uppdrag jag haft på senare tid och litet över vad jag läst om mobbing på arbetsplatser.

Rädslan för att misslyckas eller komma med förslag som kan tas emot på ett negativt sätt, berätta för andra vad man känner eller anser smittar av sig på alla på en arbetsplats. Detta medför att alla går i sina egna små osynliga bubblor och inte visar upp sitt rätta jag. De vågar inte visa upp sitt rätta jag som innebär att visa det viktigaste av allt och det är att visa på sin egen sårbarhet. Vågar man visa sin egna sårbarhet och stå för den blir det mycket tydligt för andra runt om vem den personen är, vad den vill och vad den känner - t ex tveksamhet, rädsla, glädje, entusiasm, håglöshet.

Arbetskamrater eller kollegor eller underställda får klart för sig exakt hur den chefen eller kollegan tänker, uppfattat en situation och hur den personen känner för ögonblicket. Man kan då själv reagera.

På en arbetsplats med högt i tak, hög tolerans och öppenhet har man en hög nivå av acceptans, nyfikenhet och vilja att förstå. Alla vet att just oväntade idéer, infall, det som till en början kan verka vara litet udda, faktiskt kan berika och innebära fördelar för hela gruppen.

En person som uppvisar sin sårbarhet och tas emot på ett respektfullt sätt kommer ofta att berika gruppens arbete.

I en mobbningssituation så möts en visad sårbarhet med avståndstagande, personangrepp, hån o s v. Detta får till följd att ingen på den arbetsplatsen vågar göra mer än det minsta man behöver för att inte råka ut för en liknande erfarenhet.

En ideal situation är ju den starke (som kan vara precis vem som helst) som visar sin sårbarhet och som sedan har sin integritet och kan försvara sin sårbarhet. Men dessa personer är nog rätt få - men de är de personer som får saker att hända och människor att inspireras.

Attraktiv arbetsplats när det är viktigt med kunskap och service

Jag läste en artikel i tidningen Personal & Ledarskap (nr 2, 2013) om Handels Arbetslöshetskassa där man infört sex timmars arbetsdag för handläggarna. Detta gjorde man för två år sedan på försök och nu har man permanentat detta. Handläggarna behåller sin lön, trots att de gått ned i arbetstid.  Den kortade arbetstiden har fått sjukfrånvaron att sjunka med 30%, handläggarna jobbar snabbare, d v s  hinner med samma antal ärenden som de hann med förr och övertiden behövs inte längre.

Arbetslöshetskassansmedlemmar är nöjdare eftersom de upplever att servicen blivit bättre.
Man har infört två-skift, för handläggarna vilket innebär att man har de generösaste öppettiderna bland arbetslöshetskassorna - 08.00 - 18.00 måndag till fredag. Man har höga krav på korta väntetider i telefon för att ytterligare öka kundservicen.

Chefer och specialister har fortfarande 8 timmars arbetsdag och detta har inte lett till några konflikter. Dessa har uppfattningen att deras arbetsuppgifter inte skulle klaras av på kortare arbetstid.  Man har omorganiserat och skapat mindre grupper eftersom cheferna behöver göra mer planering än tidigare. Cheferna har fått utbildning i bl a coachning och feedback.

Handläggarnas arbetsuppgifter kräver ett års arbete för att man ska kunna grunderna i arbetet. Det är således viktigt för arbetslöshetskassan att behålla sina medarbetare. Sextimmarsdagen är ett sätt för dem att göra sig mer attraktiv som arbetsgivare.

Jag tycker att detta är ett bra exempel på en verksamhet där man vinnlägger sig om att medarbetare och chefer får förutsättningar för att lyckas i jobbet.