Att investera i eller ha kostnader för att ta tillvara på potentialen i en organisation

Jag fick en idé från en person jag följer på LinkedIn som jag vill spinna vidare på utifrån mitt perspektiv.

Mitt perspektiv är att hjälpa chefer att ta tillvara på sina gruppers och enheters potential. Lyckas man med detta presterar den bra. Gör man det enligt alla konstens regler har man skapat en prestationskultur som vidmakthålls över tiden.

Resultatet brukar då bli högre omsättning, högre lönsamhet, bättre kvalitet, lägre sjukfrånvaro, lättare att genomföra förändringar i såväl organisation som arbetsuppgifter, högre kreativitet, lättare att rekrytera nyckelpersonal m m, m m.

Jag gör nu en liten spekulation om ordets makt över tanken och besluten och vad som sedan sker.

Visst investerar man i personalen. Man rekryterar, utbildar, skaffar utrustning, gymkort, förbättrar fysiska arbetsmiljön, på många arbetsplatser satsar man på att öka trivseln. Allt detta för att få mer än man satsat tillbaka. Man genomför utvecklingssamtal och har dialog med medarbetarna för att hålla en positiv utveckling. På vissa arbetsplatser är dessa processer effektiva och på andra ställen ineffektiva och otillräckliga.

Men så finns det aktiviteter som man ofta betraktar som kostnader och många gånger nödvändigt ont. Och det är medarbetarundersökningar eller NMI-undersökningar (Nöjd Medarbetar Index) och liknande. (Inom parentes kan jag säga att det finns ingen forskning som visar på att grupper med nöjda medarbetare presterar mer än andra, men däremot att medarbetare som presterar är nöjda medarbetare).

En orsak till att man anser en medarbetarundersökning är en kostnad är att man efter ett antal genomförda sådana, inser att de inte gett några märkbara förbättringar för medarbetarna. Motståndet mot att svara ökar dessutom. Man försöker hitta nya sätt att göra medarbetarundersökningar på, men man hamnar återigen i samma "dike" som förut. Och så fortsätter det år efter år.

Tänk om!
Tänk om man istället skulle investera i att ta reda på hur medarbetare och chefer uppfattar sina arbetsförutsättningar - jämföra dessa med de bästa med liknande arbetsuppgifter - och därmed påvisa potentialen, analysera orsakerna till att man inte ligger på topp och sedan konkret stödja cheferna och grupperna i deras förbättringsarbete.

Att göra en investering i att ta tillvara på medarbetarnas och chefernas potential. Skulle förväntningarna hos ledningsgruppen och ute i organisationen öka då? Skulle det bli lättare att få svar på frågorna? Skulle detta förbättringsarbete komma högre upp på agendan hos företagsledningen. Skulle cheferna och medarbetare uppmärksamma den höga prioriteringen och själva aktivt driva processen?

Kan det vara så lätt att orden kostnad resp investering på en ledningsgrupps agenda renderar i två helt olika processer även om beslutet handlar om samma sak?

Oavsett mitt resonemang ovan så vill väl alla företagsledare och myndighetschefer, kommunchefer, organisationschefer inget hellre än att man presterar i organisationen och tar tillvara på medarbetarnas och chefernas potential.

Och för att vara jättetydlig - min skala på olika verksamhetskulturer är Myskultur, Låt-gå-kultur Slavkultur och Prestationskultur. 

Tips för att underlätta förverkligandet av viktiga beslut i företag och myndigheter

De förändringar jag tänker på är ofta stora. Det kan gälla ny inriktning, omorganisation, neddragning, satsning, nya ansvarsförhållanden, nya chefer, samgående av företag och enheter, nya 
arbetsuppgifter och liknande. 

Det finns många exempel på där stora beslut, endera misslyckas i genomförandet, eller så blir kostnaden för dem orimligt höga och att fördelarna därmed dröjer. 

För att nå målsättningen med beslutet krävs det man tar tillvara på organisationens potential. D v s chefernas och medarbetares potential. 

För att lyckas i genomförandet behöver man ha en prestationskultur i organisationen. (Kulturskalan jag tänker på innehåller förutom Prestationskultur, Myskultur, Slavkultur och Låt-gå-kultur). 

En prestationskultur kännetecknas av att cheferna utövar ett konstruktivt ledarskap. Att de och medarbetarna är lika angelägna att göra ett bra jobb (prestera).  Man utvecklar hela tiden förutsättningarna för att kunna skapa resultat. Kreativiteten är hög och konflikter löser man snabbt. Sjukfrånvaron är låg, trots det höga tempot. Alla upplever att de för det mesta har ett stimulerande arbete. En organisation med positiva och proaktiva chefer och medarbetare som tar ansvar. 

Ett företag som kännetecknas av en prestationskultur kommer också att ha det lättare att attrahera den arbetskraft man vill ha. 

För att uppnå denna konstruktiva prestationskultur behöver man börja med att ta reda på hur varje chef och medarbetare i organisationen uppfattar förutsättningarna att kunna prestera för att sedan kunna prioritera de faktorer man behöver åtgärda. D v s att varje chef har ett antal prioriterade områden som man ska arbeta med för att snabbast möjligt skapa de goda förutsättningarna för att kunna prestera i arbetet. 

Det gäller att ställa rätt frågor om just de faktorer som påverkar prestationerna och engagemanget. Att göra detta med bra formulerade och relevanta frågor som ger tillförlitliga svar. Hög grad av anonymitet krävs för att få högre grad av tillförlitlighet i svaren. Man behöver vara noggrann så att man inte riskerar att dra fel slutsatser. 

Det gäller sedan vid en analys av svaren att hålla reda på orsak och verkan i de brister som påtalas. T ex hög arbetsbelastning behöver inte bero på att man har mycket att göra - det kan lika gärna bero på att man har för litet att göra, känner oro, konflikter på arbetsplatsen, chefer som inte ger feedback eller ger otydliga mål, tvivel på ledningen, oklara befogenheter, m fl. 

Analysen av svaren som bl a innehåller jämförelser mot liknade sysselsättningar i andra företag, spridning i svaren och förstå olika faktorers inbördes påverkan. Denna analys tycker jag bör göras av speciellt utbildad och erfaren personal som vet hur olika faktorer påverkar varandra och hur förutsättningarna för olika typer av arbetsplatser så att man inte ger "tokråd". T ex inte tar
hänsyn till om arbetsplatsen innehåller fysiskt ansträngande och riskfyllda villkor jämfört med kontorsarbete. Det går inte att på alla arbetsplatser ha högsta värde på fysisk arbetsmiljö. Anpassade prioriteringar utifrån typ av sysselsättning och den aktuella situationen. 

Att sedan att kommunicera resultatet och rekommendationer till cheferna måste göras på ett tydligt och genomtänkt sätt i en dialog med cheferna. Uppföljning och stöd till cheferna är naturligtvis viktigt. Återkommande mätningar måste göras, för att hålla förändringsarbetet aktuellt. Det är bara det som mäts som genomförs.

När ni fattar stora beslut - se till att lägga mycket energi och satsa resurser på att bädda för ett lyckat genomförande - genom att skapa engagemang hos alla som ska förverkliga det. Annars kan det bli riktigt svårt och dyrt.