8 praktiska steg för att ta tillvara på potentialen i grupper och verksamheter

Jag har börjat studera Percy Barneviks bok med 200 råd om ledarskap. I inledningen sätter han ramen för sina råd - att skillnaden mellan framgångsrika verksamheter och mindre framgångsrika är just själva genomförandet som skiljer. Att det är det som uppfattas som trivialt som är skillnaden. T ex tydliga mål, uppföljning, delegering, högt prioriterad personalutveckling för att nämna några. Läs gärna hans bok! Några avsnitt om dagen.

Om jag utifrån mina rader om Percy Barneviks råd skulle våga mig på några tips för dem som inte har tillgång till Percy Barnevik på kontoret varje dag. Att som chef ha ett stöd för att skapa långsiktigt hållbara prestationer i sin(a) enheter på en hög nivå för att nå de mål som finns för verksamheten.

1. Börja med att jämföra mot de bästa grupper/enheter med liknande verksamhet som den egna för att se vad som är möjligt att uppnå
2. Ta reda på hur medarbetarna uppfattar sina förutsättningar att prestera i jobbet genom att ställa frågor till dem om de faktorer som  påverkan mest för att prestera i jobbet. Gör detta på ett kvalitetssäkrat sätt för att undvika missförstånd som ger osäkert underlag för den  följande analysen. 
3. Gör en fackmannamässig analys av svaren. Ta hänsyn till spridning i svaren och var beredd på att avstå från att göra analys p g a för stor spridning i svaren eller vid för låg svarsfrekvens. 
4. Skriv rekommendationer  på fokusområden till chefen. I prioritetsordning. 
5. Gå igenom resultatet och rekommendationerna med chefen. Diskutera underlaget med chefen och sedan chefens plan för att åtgärda ev brister. Chefen går igenom rekommendationerna och diskuterar sin plan med medarbetarna. 
6. Förändringsarbetet genomförs 
7. Följ kontinuerligt upp och vid behov ge chefen stöd under genomförandefasen.
8. Gör ny avstämning mot bästa grupper enligt punkten 1 och fortsätt sedan processen. 

OBS: Punkterna 1-5 ska utföras på två - tre veckor! 

Det är mitt eget råd för själva genomförandet för att hjälpa chefen och hens medarbetare att hålla punkten 6 d v s förändringsarbetet Top of Mind. 

Stora affärsbeslut kräver en ödmjukhet vid genomförandet

Ett beslut om stora förändringar, nya mål för verksamheten, omorganisation, samgående med annat företag o s v kräver att man har en smula ödmjukhet vid genomförandet så blir det så mycket enklare att komma i mål och att göra detta till en rimlig kostnad.

Den ödmjukhet jag tänker på gäller inför de faktorer som påverkar medarbetarnas och deras chefers engagemang i att utföra de delar av uppdraget som faller på deras lott.

Det handlar om att ta tillvara på deras potential. Jag menar att ta tillvara på hela organisationens potential. D v s att verksamheten kännetecknas av att vara en prestationskultur där man ständigt strävar mot att ge medarbetare och chefer förutsättningar att prestera på hög nivå över lång tid. En organisation med Prestationskultur kännetecknas av engagemang, proaktivitet, kreativitet, lojalitet för att nämna några av de positiva egenskaper som brukar råda.

Genom att lyssna och ta hänsyn till hur medarbetarna och cheferna uppfattar sina arbetsförutsättningar inom de faktorer som påverkar deras prestationer, är ju mitt bästa tips på
att visa ödmjukhet i detta sammanhang. Att sedan stödja cheferna i deras arbete med att ta tillvara på sina medarbetares potential är nästa steg för framgång. Att kontinuerligt följa upp och ge cheferna detta stöd över lång tid är nödvändigt.

Kostnaden för denna ödmjukhet kan vara betydande, men är ändå otroligt mycket mindre jämfört med vad det skulle kosta om affärsbeslutet skulle misslyckas eller försenas.

Tips för att underlätta förverkligandet av viktiga beslut i företag och myndigheter

De förändringar jag tänker på är ofta stora. Det kan gälla ny inriktning, omorganisation, neddragning, satsning, nya ansvarsförhållanden, nya chefer, samgående av företag och enheter, nya 
arbetsuppgifter och liknande. 

Det finns många exempel på där stora beslut, endera misslyckas i genomförandet, eller så blir kostnaden för dem orimligt höga och att fördelarna därmed dröjer. 

För att nå målsättningen med beslutet krävs det man tar tillvara på organisationens potential. D v s chefernas och medarbetares potential. 

För att lyckas i genomförandet behöver man ha en prestationskultur i organisationen. (Kulturskalan jag tänker på innehåller förutom Prestationskultur, Myskultur, Slavkultur och Låt-gå-kultur). 

En prestationskultur kännetecknas av att cheferna utövar ett konstruktivt ledarskap. Att de och medarbetarna är lika angelägna att göra ett bra jobb (prestera).  Man utvecklar hela tiden förutsättningarna för att kunna skapa resultat. Kreativiteten är hög och konflikter löser man snabbt. Sjukfrånvaron är låg, trots det höga tempot. Alla upplever att de för det mesta har ett stimulerande arbete. En organisation med positiva och proaktiva chefer och medarbetare som tar ansvar. 

Ett företag som kännetecknas av en prestationskultur kommer också att ha det lättare att attrahera den arbetskraft man vill ha. 

För att uppnå denna konstruktiva prestationskultur behöver man börja med att ta reda på hur varje chef och medarbetare i organisationen uppfattar förutsättningarna att kunna prestera för att sedan kunna prioritera de faktorer man behöver åtgärda. D v s att varje chef har ett antal prioriterade områden som man ska arbeta med för att snabbast möjligt skapa de goda förutsättningarna för att kunna prestera i arbetet. 

Det gäller att ställa rätt frågor om just de faktorer som påverkar prestationerna och engagemanget. Att göra detta med bra formulerade och relevanta frågor som ger tillförlitliga svar. Hög grad av anonymitet krävs för att få högre grad av tillförlitlighet i svaren. Man behöver vara noggrann så att man inte riskerar att dra fel slutsatser. 

Det gäller sedan vid en analys av svaren att hålla reda på orsak och verkan i de brister som påtalas. T ex hög arbetsbelastning behöver inte bero på att man har mycket att göra - det kan lika gärna bero på att man har för litet att göra, känner oro, konflikter på arbetsplatsen, chefer som inte ger feedback eller ger otydliga mål, tvivel på ledningen, oklara befogenheter, m fl. 

Analysen av svaren som bl a innehåller jämförelser mot liknade sysselsättningar i andra företag, spridning i svaren och förstå olika faktorers inbördes påverkan. Denna analys tycker jag bör göras av speciellt utbildad och erfaren personal som vet hur olika faktorer påverkar varandra och hur förutsättningarna för olika typer av arbetsplatser så att man inte ger "tokråd". T ex inte tar
hänsyn till om arbetsplatsen innehåller fysiskt ansträngande och riskfyllda villkor jämfört med kontorsarbete. Det går inte att på alla arbetsplatser ha högsta värde på fysisk arbetsmiljö. Anpassade prioriteringar utifrån typ av sysselsättning och den aktuella situationen. 

Att sedan att kommunicera resultatet och rekommendationer till cheferna måste göras på ett tydligt och genomtänkt sätt i en dialog med cheferna. Uppföljning och stöd till cheferna är naturligtvis viktigt. Återkommande mätningar måste göras, för att hålla förändringsarbetet aktuellt. Det är bara det som mäts som genomförs.

När ni fattar stora beslut - se till att lägga mycket energi och satsa resurser på att bädda för ett lyckat genomförande - genom att skapa engagemang hos alla som ska förverkliga det. Annars kan det bli riktigt svårt och dyrt. 

Slavkultur och prestationskultur - är det samma sak?

Jag hörde talas om ett företag där man har problem med personalavgångar, chefer som blir utbrända, hög sjukfrånvaro, m m.

Man har undersökt med medarbetarundersökningar och även köpt in från allmänt välkända leverantörer. Man har diskussioner i företagsledningen och ute i företaget om de aktuella problemen och vilka prioriteringar man ska göra för att komma tillrätta med problemen.

Man har enats om ett antal fokusområden och sett ut projektledare. Man har bl a bestämt sig för att "bygga värden" i företaget. Man ska också på ett mer aktivt sätt driva kompetensutvecklingen, anskaffa nya IT-system, se över provisionsreglerna, och ett antal andra aktiviteter inom marknadsföring, rutiner m m för att förbättra företagets infrastruktur.

Man har drivit detta förbättringsarbete på olika sätt under ett par år men trots detta har läget har försämrats kontinuerligt. Man har dessutom tappat en stor kund så läget blir allt mer allvarligt för företaget.

En ny medarbetarundersökning i februari. Resultatet från den har initierat några av de projekt man nu genomför. Men frågan är hur tydlig medarbetarundersökningen var när det gäller att peka ut bristerna och sedan hur man i företaget analyserat underlagen och dragit slutsatserna. Det verkar som man främst har sett till affärsprocesserna när man valde förbättringsprojekten.

Att försöka hitta olika förbättringsområden utifrån enbart affärsprocesserna för att hantera en personalsituation kommer sannolikt att misslyckas.

Jag bedömer att man har problem med den psykosociala arbetsmiljön - de psykosociala arbetsförutsättningarna. Jag skulle gissa att företagskulturen är vad vi skulle kalla "Slavkultur". (På vår skala finns även "Låt-gå-kultur, "Mys-kultur" och "Prestationskultur").

Om man skulle satsa på att etablera en Prestationskultur så bör man börja med att ta reda på hur medarbetare och chefer uppfattar sina arbetsförutsättningar i de faktorer som påverkar deras prestationer och att göra detta på ett väl beprövat sätt med en metod som när den används verkligen ger positiva resultat.

Det viktiga är att välja åtgärderna utifrån en helhetssyn där man ser både till affärsprocesserna och ett HR-perspektiv. Gör man rätt och cheferna driver rätt frågor skapas så småningom en prestationskultur - en kultur som kännetecknas av långsiktigt hållbara prestationer. En kultur där chefer och medarbetare är engagerade, proaktiva och kreativa.

Kontakta mig gärna om du vill veta mer om att förändra en Slavkultur till en Prestationskultur.

Att prioritera rätt för att skapa en prestationskultur

Vi hade igår kväll en diskussion om ett företag som säljer bilar och har verkstäder. som har tagit marknadsandelar och nu planerar för expansion i stor skala.

Förutom sortimentet, marknadsaktiviteter m m är en av nycklarna för framgångarna anser att man stöttar cheferna i deras roll som ledare som prioriterar rätt saker för att skapa bra arbetsförutsättningar för sina medarbetare. Syftet är att skapa långsiktigt hållbara prestationer.

De har fortfarande lång väg att gå, men säger samtidigt att satsningen detta företag inledde för tre år sedan har starkt bidragit till att kundnöjdheten ökat och därmed ökat affärerna.

Då är frågan vad som menas med att prioritera rätt saker för att skapa bra arbetsförutsättningar för att ta tillvara på chefernas och medarbetarnas potential?

Eller hur ska varje chef välja rätt områden att satsa på för att utveckla sin grupp/enhet utifrån de förutsättningar som råder?

Man gjorde en s k Prestationsanalys som visar på värden för att ta tillvara på gruppers potential där man jämförde sina enheter med de bästa enheterna med liknande sysselsättning. I Prestationsanalysen ingår en analys som ger rekommendationer på vad man bör prioritera för att effektivast öka förutsättningarna i den egna gruppen. Analysen och rekommendationerna gås igenom personligen med cheferna. Detta för att cheferna ska få tillfälle att diskutera med dem som gjort analysen och för att hjälpa chefen att bestämma sig för de första stegen i åtgärdsprogrammet.

I bilföretaget följer man årligen upp utvecklingen genom nya kartläggningar och cheferna driver förbättringsarbetet kontinuerligt. Varje chef får således skräddarsydda rekommendationer på hur
man bör prioritera. Man har i och med prestationsanalysens rekommendationer klara besked om vad som bör prioriteras och det gör att den uppföljning som företagsledningen gör är enkel att utföra.

Detta har i sin tur belönats i form av ökade marknadsandelar och därmed ökad volym.

När inte optimala förutsättningar räcker för att prestera på topp

Mina kollegor hade kartlagt en verksamhet med bl. a flera säljkontor när det gäller förutsättningarna för medarbetarna och chefer att prestera i arbetet.

Kartläggningen som görs enligt strikta normer med standardformulär och enkätsvarens relevans kontrolleras enligt vissa normer, för att höja kvaliteten i svaren. Analysen görs av särskilt
utbildad personal överlämning görs till personligt till cheferna.

Vid redovisningen för ledningsgruppen gick man igenom övergripande för hela verksamheten och sedan bröt ned i huvudgrupperna, där de olika säljkontoren fanns redovisade.

Den sist redovisade enheten var ett säljkontor i en mellansvensk stad. Det s k Prestationsindex visade på det bästa värdet för säljkontoren och förhållandena var mycket goda när vi granskade
delindexen.

När presentationen för ledningsgruppen var genomförd tar VD till orda: "Denna undersökning tror jag inte alls på. Det är ren humbug som ni redovisat!"

Vår konsult blev litet omtumlad men fann sig snabbt och frågade om orsaken. Det visade sig att det sista säljkontoret som redovisades hade de bästa värdena och det högsta prestationsindexet men det var kontor som sålde allra minst trots en gynnsam marknadssituation i regionen.

Då svarade vår konsult med en motfråga. "Får jag gissa - detta kontor till skillnad från de övriga består av  äldre medarbetare som varit anställda länge och som en gång varit mycket
framgångsrika men som idag jobbar på ungefär samma sätt som när de en gång började sin bana i företaget. De har p g a alla sina anställningsår rätt hög lön. De vidareutvecklar sig inte och det tar lång tid för dem att ta till sig nyheter. Stämmer det?

Då kollade VD på vår konsult och sa: "Hur visste du det?"

Vi brukar säga att vår kartläggning visar på en hög samstämmighet mellan vårt s k Prestationsindex och övriga nyckeltal. När det s k Prestationsindexet ökar så ökar även prestationerna i enheten, d v s affärsresultatet ökar.

I detta aktuella fall hade den aktuella enheten dåliga affärsresultat jämfört med övriga och Prestationsanalysen visade på höga värden, vilket kan uppfattas som anmärkningsvärt. Medarbetarna
hade svarat på en enkätundersökning som har utförts enligt vetenskapliga metoder och sammanställningen visar tydligt att de anställda var mycket nöjda med sina arbetsförutsättningar.

Men trots dessa fina förutsättningar presterade de mycket lågt jämfört med övriga enheter.
Konsultens svar blev - "Byt ut medarbetarna. Ni har sannolikt fel anställda på det kontoret. De uppskattar sina arbetsförutsättningar men presterar alldeles för lågt. Det är inte
förutsättningarna det är fel på utan att de uppfattat vad som fordras av dem för att göra ett bra jobb."

Medarbetarna vet inte var ribban ligger och de verkar inte vara motiverade till att ta reda på vad som
krävs i jobbet. Det kan också finnas orsaker att söka i ledarskapet och då kan det peka på företagsledningen. Möjligen kan våra analytiker ha sett signaler i kartläggningen att vårt s k Trygghetsindex visade på alldeles för hög känsla av trygghet hos medarbetarna, men att den signalen drunknade i alla de övriga positiva signalerna.

Rubriken för denna artikel är: När optimala förutsättningar räcker för att prestera på topp. Jag vill med denna artikel visa på att trots att en undersökning genomförts enligt strikta normer och kvalitetskrav så är det viktigt att granska sammanställningarna och jämföra mot andra parametrar, erfarenheter, tumregler m m. Då ökar värdet av undersökningen och den kan bli den katalysator till att göra rätt prioriteringar för att skapa lyckade förändringar.

Konsten att skapa engagerade medarbetare och därmed skapa enorm framgång.

Jag var på en intressant föreläsning hos IHM av professor Isaac Getz som hälsade på m anl av en ny bok han ger ut.

Hans recept på framgångsrikt företag var att skapa en kultur som präglas av frihet för medarbetarna att fatta sina egna beslut. Folk hatar att bli tillsagda vad de ska göra - de har "self-direction" och är beredda att använda den på bästa sätt - bara det finns en vision eller mål.

Det man som entreprenör eller ytterst ansvarig börjar med, är att förmedla sin tydliga vision och att förankra den. Se till att alla är med på den. D v s man får kanske jämka och tydliggöra för att få till den. Sedan frågar man sina medarbetare om hur de vill göra för att denna vision ska bli till verklighet.

Man ger dem sedan fria händer att förverkliga visionen. Ja, detta låter ju inte speciellt uttömmande och riktigt flummigt, så jag ska ge ett exempel som han nämnde.

Exemplet är hämtat från Finland och företaget SOL (http://www.sol.fi/en). Detta är ett familjeägt städföretag i Finland.  Affärsidén var från början att städa kontor. I många företag gör man det på icke kontorstid. Nackdelen är då att man missar direktkontakten mellan städare och de anställda. Ingen relation och ingen direkt feedback. Det blir då svårt att skapa en bra relation vilket är något man eftersträvar mer och mer idag, för att knyta kunderna till sig. Kunderna har samma ambition och vill knyta bra leverantör till sig som i detta fallet bra städföretag som medarbetarna trivdes med. Så, visionen innehöll att städarbetet ska göras på kontorstid.

Medarbetarna fick klart för sig att de skulle arbeta på kontorstid och kom då med idén att då måste de ha en klädsel som visar att vi kommer från städbolaget. Medarbetarna fick påverka utseendet och material i den klädsel de skulle bära. Det blev en slags glad uniform blev det. Den snygga och praktiska uniformen bidrog till att skapa stolta anställda på städföretaget. Städare som bestämt den klädsel man ska ha på jobbet och hur man utför jobbet, som utför sitt arbete samtidigt som kundens medarbetare befinner sig på kontoret underlättar att man som städare känner sig stolt. D v s man känner entusiasm för sitt jobb och ser fram emot att snart gå till jobbet igen.

Ledningen funderade nu på hur man skulle kunna öka merförsäljningen på de befintliga kunderna. Så man planerade för att anställa säljare. Man tog upp diskussionen med städpersonalen som till företagsledningens förvåning föreslog att städarna själva skulle ta på sig säljarbetet. Ledningen blev nyfiken på hur man tänkte sig detta, så städpersonalen fick återkomma med förslag på hur man ville gå tillväga.

Förslaget från dem innehöll en rad åtgärder som de ansåg behövdes för att man skulle bli framgångsrik som merförsäljare på uppdrag hos kund. Bl a ville man ha säljutbildning.

Man genomförde sedan enligt förslaget och försäljningen ökade betydligt snabbare och mer än vad ledningen hade tänkt sig. Man överträffade nivån som ledningen kalkylerat med för heltidssäljare.

Tjänsterna till kunderna breddades till att omfatta även även receptionstjänster, växel, vaktmästeri, m m.

Omsättning och resultat ökade dramatiskt. SOL har idag över 12000 anställda och lysande lönsamhet..

Vi fick flera exempel på liknande framgångsberättelser från både USA och Centraleuropa. Denna typ av företag ökar speciellt i Tyskland och Frankrike.

Det finns naturligtvis risker med denna typ av ledarskap. Det gäller bl a att hålla ordning på kostnader och intäkter. Att anställa rätt personer. Att leda verksamheten och hålla koll på vad som händer. Det är definitivt ingen "Hippie"-ekonomi som det är frågan om, som Isaac Getz formulerade det. Man måste leda med att anställa utveckla och avveckla anställda - precis som i "vanliga" företag.

De planer som finns i "vanliga" företag byts i dessa företag ut mot Vision och communities. Det är viktigt att alla har kontakt med varandra i företaget eller i gruppen så att man informerar och inspirerar varandra. Kontinuerligt.

Entreprenörens måste absolut tona ned sitt Ego till osynlighet. Hen ska hela tiden verka för att inspirera, stödja och ta del av framgångarna tillsammans med sina medarbetare. Inte slå på för stort om sin egen förträfflighet utan dela sin stolthet med sina medarbetare.

Några sifferresultat som han nämnde var att man i sådana här företag och verksamheter halverar sjukfrånvaron, har 9 gånger högre lojalitet och man var 55% mer kreativa.
Helt enkelt - glada människor gör ett bättre jobb.