Amatörmässig medarbetarenkät är alltid en kostnad. Korrekt utförd medarbetarenkät är en investering

Jag ser att dagens medarbetarundersökningar ofta ger osäker information till chefer och medarbetare.

Man har ofta fokus på "nöjda medarbetare" eller att "våra medarbetare är våra ambassadörer" eller ett fokus på att "främja hälsan på arbetet". I många undersökningar (ofta i stora myndigheter) blandar man i samma undersökning ihop insamling av strategisk information med den information som chefer och medarbetare behöver för att utveckla sina arbetsplatser. Man blandar således uppgifter av statistisk karaktär med en undersökning som gäller vilka områden man behöver prioritera för att nå sitt fokus för undersökningen. Underlaget blir därmed osäkert. Att i en medarbetarenkät fråga demografiska frågor medför osäkerhet p g a större spridning i svaren eftersom att man som respondent har en osäker känsla rörande anonymiteten. Att blanda strategiska frågor med operativa frågor skapar ofta osäkerhet hos respondenterna.

Mina råd
Se till att ha ett fokus som gagnar verksamhetens resultat. Ett förslag på ett sådant fokus är att skapa förutsättningar för medarbetare och chefer att prestera i arbetet.

Bestäm sedan vilka faktorer som ska mätas och utforma frågorna och validera dessa för att fastställa tillförlitligheten. Ställ sedan krav på de lägsta värden ni ska ha på tillförlitligheten för de enskilda frågorna och bestäm samma sak på frågeformuläret i sin helhet. Se till att ni uppnår dessa värden - för i annat fall blir svarsinformationen osäker.

Skapa kontroller av de svar ni får,  så att de enskilda individers svar som är ologiska eller osäkra tas bort. Finns de kvar finns stor risk att resultatet blir missvisande.

Vid sammanställning ta hänsyn till spridning i svaren och se till att ha en lägsta giltig svarsfrekvens på minst 65%. Har ni lägre värden kommer de respondenter som inte ingår i den giltiga svarsfrekvensen att exkluderas och då blir underlaget inte så representativt som man behöver för en analys och slutsatser. Observera att denna svarsfrekvens gäller för varje enskild grupp.

Analysen måste göras av erfarna experter som känner till hur frågorna hänger ihop. Svar som visar på överbelastning behöver inte orsakas av underbemanning, utan det kan bero på en konflikt, överbemanning (understimulans), oklart ledarskap, otydliga mål, m m. Det gäller för analytikern att hålla reda på vad som är orsak och verkan.

Uppfyller er medarbetarundersökning dessa krav, blir de analyser och de slutsatser som cheferna får från analytikerna, betydligt tillförlitliga än om man utgår från de underlag som vanliga medarbetarundersökningar ger.

Konsekvenser om man gör fel
Har ni å andra sidan ett oklart eller fel fokus när ni skapar er medarbetarundersökning, ett icke validerat formulär, får ni många osäkra svar och cheferna själva ska dra slutsatser från de diagram och underlag de får så blir konsekvenserna därefter. Jag förstår jag att man som chef känner sig osäker inför underlaget och därför inte vågar göra de steg man inser att man kanske borde. Det blir också svårt för företagsledningen att också agera, eftersom underlaget är för otydligt. Lätt att en handlingskraftig chef eller företagsledning fattar felaktiga beslut p g a det osäkra underlaget.

Ett sista råd
Chefen och företagsledningen behöver ha en kvalificerad överlämning av resultatet och de rekommendationer som man ger cheferna från dem som genomfört analysen. Det ligger mycket stort ansvar på den som gjort analysen och som ger rekommendationerna till cheferna och företagsledningen. Har man som analytiker och presentatör bristande kompetens, blir konsekvenserna ödesdigra.

Se till att genomföra nästa medarbetarundersökning på ett professionellt sätt! Den kostar mer - och den är en investering.

En amatörmässig medarbetarundersökning är alltid en kostnad.

Vad riskerar man att förlora med en medarbetarundersökning med låg kvalitet?

Har du tänkt på hur stämningen känns i företag eller grupper där medarbetarna upplever dåliga arbetsförutsättningar?

När man gör en medarbetarenkät finner man sannolikt att medarbetarna är missnöjda - förutsatt att medarbetarna litar på att de svarar anonymt. Den resultatpresentation som många medarbetarenkäter mynnar ut i består av ett antal index och medelvärden på de olika frågorna. Man ska i grupperna diskutera resultatet och utifrån de värden man fått prioritera och upprätta en handlingsplan. Gör man (ofta chefen) bedömningen att det är OK, så lägger man enkätresultatet till handlingarna och jobbar på som vanligt.

I de grupper där man anser sig ha brister upprättar man en handlingsplan men av olika skäl så visar det sig vid nästa medarbetarundersökning att värdena blir lika dåliga. Övriga nyckeltal signalerar dessutom detta.

Varför blir det så? Många av ni läsare känner säkert igen er.

Vi ser ofta att problemen kvarstår från år till år och detta p g a att man många gånger gjort fel analys eller bara inte orkat följa de handlingsplaner man upprättat.

Tänk dig andan i den missnöjda gruppen. Tänk dig chefen som vet om missnöjet och nu ska ta sig an resultatet.

Chefen och medarbetarna ska försöka göra en analys av läget och göra en handlingsplan. Många gånger när man känner missmod och är skeptisk till om man kommer att lyckas. Att göra samma sak som förut - fast denna gång med högre ambition. Försöket är dömt att misslyckas.

Det är således dags att göra på nytt sätt.

Den genomförda medarbetarenkäten frågar kanske på fel saker, frågorna är bristfälliga, man inte tar hänsyn till att vissa respondenter har avvikande uppfattning, o s v.  D v s svarsunderlaget är felaktigt sammanställt, o s v.

Man återför resultatet alldeles för sent så man anser att underlaget är inaktuellt. Man låter cheferna själva göra analysen - ofta tillsammans med sina medarbetare. Man fokuserar ofta de frågor med de lägsta värdena. Man tittar på enskilda frågor och glömmer ofta att frågorna påverkar varandra.  Känslan av hög arbetsbelastning kan bero på oklara mål, konflikter, dålig planering förutom underbemanning. Missar man dessa sammanhang riskerar man att dra fel slutsatser. D v s medarbetarenkäten får kvalitetsbrister vilket smittar av sig på vad som händer efteråt.

För att komma tillrätta med kvalitetsbristerna och att inget eller fel saker händer efteråt bör kartläggningen vara gjord med hög kvalitet och att analysen görs av expertis eller kunniga personer.  Man måste känna till hur kombinationer av olika faktorer påverkar de upplevda förutsättningarna att prestera  när man gör analysen. Den som ser detta kan också presentera  för chefen vad som är viktigt att åtgärda och i vilken ordning man bör göra det.

För chefen innebär detta att tiden för att själv göra analysen - kanske ihop med sina underställda chefer eller sina medarbetare - istället kan användas för att diskutera de faktorer som är prioriterade.

Man sparar tid och diskussionen blir dessutom mer positiv eftersom man diskuterar lösning på problemen istället för att börja med att leta efter problem i de siffror och diagram som presenteras och som vissa kanske är ointresserade av att ta del av.

Det är viktigt att en utomstående gör analysen och förklarar hur svaren på de olika frågorna hänger ihop därför att det är just chefen eller någon i gruppen som är problemet. Det kan vara oförmåga att hantera konflikter, dålig på feedback, otydligt ledarskap eller några i gruppen som av olika anledningar är mindre lojala. Det är förhållanden som normalt kan vara svåra att se, acceptera eller att hantera på ett konstruktivt sätt - både som chef och medarbetare.

En externt utförd analys är neutral och den kan dessutom backas upp med ett stöd till chefen som med hjälp av denna analys får ett tydligt mål. Att fokusera på att ta fram handlingsplanen utifrån en ett antal prioriterade områden innebär att diskussionen mellan chef och medarbetare eller på ett tidigt stadium blir konkret och konstruktiv. Man kommer då med hög sannolikhet ha utvecklat förutsättningarna att prestera i gruppen.

Vad riskerar man att förlora i pengar, kvalitet, kundnöjdhet, attraktion på arbetsmarknaden när man dragit felaktiga slutsatser eller inte kunna agera p g a bristande kvalitet i sitt beslutsunderlag som man fått från sin medarbetarundersökning? Den frågan kan bara du svara på.