Medarbetarundersökningar ger sällan bättre arbetsmiljö

Jag läser på nätet på Kollega.se en intressant artikel där en forskare Peter Svensson vid Lunds Universitet har forskat på undersökningarnas organisatoriska effekter.

Jag delar de erfarenheter som framkommer i artikeln utifrån mina erfarenheter som jag fått sedan jag har jobbat med medarbetarundersökningar sedan 1990-talet och där jag under några år var så frustrerad över att de enkätverktyg jag erbjöd företag och konsulter användes så fel. Frågorna var ofta kompromisser från olika intressenter i verksamheterna, de var dåligt formulerade, frågeområdena var tveksamma och man satte stort värde i små skillnader i mätvärdena. Det fanns stora risker att man drog helt fel slutsatser.

Jag ser att idag är läget ungefär detsamma. Det finns många fina enkätverktyg på marknaden - men gör man rätt - d v s gör man rätt från det att man bestämt syfte och mål med undersökningen till det att man om två - tre år efter kartläggningen stämmer av det slutliga resultatet?

Har man gjort fortlöpande avstämningar under tiden och stöttat chefer och medarbetare så att man säkerställer resultatet. En korrekt genomförd medarbetarundersökning är ett underbart verktyg för att skapa en arbetsplats där medarbetare och chefer har goda förutsättningar att prestera, arbetsplatserna kännetecknas av motiverade chefer och medarbetare som vet vad som förväntas av dem och som har förväntningar på att få de rätta förutsättningarna att få lyckas på sina jobb.

Jag tror att det på många håll är som förut - fast det ser fantastiskt mycket snyggare ut på skärmen, med 3-D-diagram, spindelnätsdiagram m m som cheferna och grupperna ska använda sig av för sina slutsatser och sina utvecklingsplaner.

En "normal" medarbetarundersökning är ofta en kostnad medan en korrekt utförd medarbetarundersökning är en investering och ska hanteras som en sådan, d v s med en utvecklingsplan efter kartläggningen och underhållsplan med slutavstämning, precis som vilken annan investering som helst.

Amatörmässig medarbetarenkät är alltid en kostnad. Korrekt utförd medarbetarenkät är en investering

Jag ser att dagens medarbetarundersökningar ofta ger osäker information till chefer och medarbetare.

Man har ofta fokus på "nöjda medarbetare" eller att "våra medarbetare är våra ambassadörer" eller ett fokus på att "främja hälsan på arbetet". I många undersökningar (ofta i stora myndigheter) blandar man i samma undersökning ihop insamling av strategisk information med den information som chefer och medarbetare behöver för att utveckla sina arbetsplatser. Man blandar således uppgifter av statistisk karaktär med en undersökning som gäller vilka områden man behöver prioritera för att nå sitt fokus för undersökningen. Underlaget blir därmed osäkert. Att i en medarbetarenkät fråga demografiska frågor medför osäkerhet p g a större spridning i svaren eftersom att man som respondent har en osäker känsla rörande anonymiteten. Att blanda strategiska frågor med operativa frågor skapar ofta osäkerhet hos respondenterna.

Mina råd
Se till att ha ett fokus som gagnar verksamhetens resultat. Ett förslag på ett sådant fokus är att skapa förutsättningar för medarbetare och chefer att prestera i arbetet.

Bestäm sedan vilka faktorer som ska mätas och utforma frågorna och validera dessa för att fastställa tillförlitligheten. Ställ sedan krav på de lägsta värden ni ska ha på tillförlitligheten för de enskilda frågorna och bestäm samma sak på frågeformuläret i sin helhet. Se till att ni uppnår dessa värden - för i annat fall blir svarsinformationen osäker.

Skapa kontroller av de svar ni får,  så att de enskilda individers svar som är ologiska eller osäkra tas bort. Finns de kvar finns stor risk att resultatet blir missvisande.

Vid sammanställning ta hänsyn till spridning i svaren och se till att ha en lägsta giltig svarsfrekvens på minst 65%. Har ni lägre värden kommer de respondenter som inte ingår i den giltiga svarsfrekvensen att exkluderas och då blir underlaget inte så representativt som man behöver för en analys och slutsatser. Observera att denna svarsfrekvens gäller för varje enskild grupp.

Analysen måste göras av erfarna experter som känner till hur frågorna hänger ihop. Svar som visar på överbelastning behöver inte orsakas av underbemanning, utan det kan bero på en konflikt, överbemanning (understimulans), oklart ledarskap, otydliga mål, m m. Det gäller för analytikern att hålla reda på vad som är orsak och verkan.

Uppfyller er medarbetarundersökning dessa krav, blir de analyser och de slutsatser som cheferna får från analytikerna, betydligt tillförlitliga än om man utgår från de underlag som vanliga medarbetarundersökningar ger.

Konsekvenser om man gör fel
Har ni å andra sidan ett oklart eller fel fokus när ni skapar er medarbetarundersökning, ett icke validerat formulär, får ni många osäkra svar och cheferna själva ska dra slutsatser från de diagram och underlag de får så blir konsekvenserna därefter. Jag förstår jag att man som chef känner sig osäker inför underlaget och därför inte vågar göra de steg man inser att man kanske borde. Det blir också svårt för företagsledningen att också agera, eftersom underlaget är för otydligt. Lätt att en handlingskraftig chef eller företagsledning fattar felaktiga beslut p g a det osäkra underlaget.

Ett sista råd
Chefen och företagsledningen behöver ha en kvalificerad överlämning av resultatet och de rekommendationer som man ger cheferna från dem som genomfört analysen. Det ligger mycket stort ansvar på den som gjort analysen och som ger rekommendationerna till cheferna och företagsledningen. Har man som analytiker och presentatör bristande kompetens, blir konsekvenserna ödesdigra.

Se till att genomföra nästa medarbetarundersökning på ett professionellt sätt! Den kostar mer - och den är en investering.

En amatörmässig medarbetarundersökning är alltid en kostnad.

Vådan av att låta gruppen eller chefen analysera sitt resultat från medarbetarundersökningen

Jag möter många företag och myndigheter där chefer och medarbetare efter att man besvarat sin medarbetarenkät ska bestämma vad man behöver göra för att komma tillrätta med de problem man har.

Underlaget man fått från svarssammanställningen är diagram över hur frågornas svar fördelar sig och många gånger ett antal intressanta index. Diagrammen visar på medelvärden fråga för fråga. Vissa enkäter redovisar också samlade medelvärden för olika sektioner, som t ex trivsel, ledarskap, påverkan, arbetsmiljö och inte minst ett Nöjd Medarbetar Index (NMI).

Man får i vissa undersökningar spindeldiagram som visar på en helhetsbild över situationen
i den egna gruppen, jämfört med ideal situation och hur det ser ut i organisationen i stort.

Verksamhetsledningen förväntar sig nu att grupperna utifrån dessa underlag ska ta fram en handlingsplan och börja skrida till verket för att komma tillrätta med bristerna.

Med all respekt för chefens erfarenheter, medarbetarnas kunskap och goda vilja vill jag ändå påstå att chansen att man lyckas är liten. Med att lyckas menar jag att man verkligen utifrån syftet med medarbetarundersökningen bestämmer sig för att göra det som är viktigast först .

Det gäller att ha rätt information från en väl genomförd enkätundersökning och dessutom tillräcklig erfarenhet för att kunna göra rätt bedömning och fatta rätt beslut. Det gäller att förstå vad som är orsak och vad som är symptom i den presentation man fått.

Låt mig ta ett exempel: Stress och överbelastning kan bero på underbemanning, men också på dåligt ledarskap, konflikt, bristande kompetens, icke fungerande processer, m m. Det är väldigt ofta jag ser exempel på att man försöker ändra bemanningen omfördela arbetsuppgifter, vilket kan vara helt rätt men också helt fel. Ibland stöter jag på att man med någon positiv aktivitet försöker skapa samhörighet i gruppen så medarbetarna ska kanske för en stund glömma och därmed bättre tåla bristerna i arbetsförutsättningarna istället för att gå djupare och försöka komma tillrätta med orsaken.

Ofta kan det vara lika fruktbart att låta chefer och medarbetare på egen hand göra analysen av sin genomförda medarbetarundersökning som att till person som fått en sjukdomsdiagnos säga "Se till att bli frisk".