I slutet av augusti fick vår hemsida ett antal besökare som läste våra sidor om medarbetarundersökningar och prestationsanalyser. Jag tänkt ge några råd på vad man bör tänka på när man ska göra en medarbetarundersökning.
När det gäller alla slags undersökningar så börjar man med syftet med undersökningen. Syftet måste avgränsas till de områden man är beredd att åtgärda. Jag har stött på många som frågar brett men som sedan är beredda att åtgärda vissa brister medan avstår från att åtgärda andra som är mer besvärliga att lösa. Mitt råd är: fråga bara på sådant som du är kan och vågar och är beredd på att hantera.
En "riktig" undersökning måste ha tillförlitliga frågor som frågar på de områden ni vill behandla. Frågorna måste vara entydiga för hela svarsguppen. Man ska förstå hur man ska svara. Den som skapar undersökningen ska ha kontrollerat att de som svarar verkligen har menat det som man svarat. En sådan kontroll brukar göras på ett mycket strukturerat sätt där man t ex använder sig av slumpmässigt utvalda personer som är representativa för målgruppen. Dessa får besvara enkäten och sedan intervjuas på ett mycket strikt sätt. Dessa två undersökningar databehandlas sedan och de ska stämma överens enligt vissa villkor för att själva enkäten med sina frågor ska anses ha hög tillförlitlighet. Obs min formulering hög tillförlitlighet - en enkät kan rimligen aldrig vara 100% tillförlitlig.
När det gäller svarsdata, så måste man ta bort svar där respondenterna uppenbarligen inte förstått frågan eller varit okoncentrerad. Dessa svar brukar ligga på mellan 5 - 8% av en population, enligt våra erfarenheter. Sedan ska man bestämma sig för en lägsta svarsfrekvens efter att man räknat bort de felaktigt besvarade enkäterna. Man bör ha c:a 70% s k giltig svarsfrekvens för att kunna ha ett bra material att utfå från i sin analys.
När det gäller medarbetarundersökningar bör analysarbetet göras av erfarna personer som kan se sammanhang och därmed hålla reda på vad som är orsak och vad som är verkan. Många frågor i en medarbetarundersökning hänger ihop. T ex hög arbetsbelastning kan bero på för litet personal, men det kan också bero på dålig planering, hög sjukfrånvaro p g a konflikter, den fysiska arbetsmiljön, förtroende för företagsledning m fl. Det gäller att ha koll på detaljerna och vad som påverkar vad i arbetsmiljön.
Man bör i analysen också jämföra mot liknande sysselsättningar så att de slutsatser man drar inte blir orealistiska. T ex på en vårdavdelning förekommer ofta tunga lyft och ofta kemiska/biologiska risker, medan en kontorsarbetsplats inte har dessa problem. Det gäller att lägga ribban på rätt nivå för de olika arbetsplatserna.
Det krävs således mycket av den som ska genomföra en medarbetarundersökning. Det är bättre att avstå än att genomföra en medarbetarundersökning eller undersökning ö h t om man är det minsta osäker på att resultatet kommer att bli tillförlitligt. I bästa fall används inte resultatet och analyserna stoppas in i en pärm och medarbetarna blir frustrerade över dels oklara frågor och sedan att det inte hände något.
I värsta fall förlitar man sig på det bristfälliga resultatet vilket kan få ödesdigra konsekvenser för både den egna verksamheten och omgivningen.
Jag skriver här om hållbar hantering av personella resurser för att skapa långsiktigt hållbara prestationer. D v s arbetsplatser som präglas av engagemang och att man presterar utan att för den skull slita ut sig. Arbetsplatser där man skapar förutsättningar för att lyckas i jobbet och därmed skapa resultat. Jag finner inspiration från möten med andra, nyhetsartiklar, mina egna tankar och synpunkter. Jag hoppas kunna bidra med både allvar och humoristiska vinklingar för att inspirera dig.
Visar inlägg med etikett tillförlitlig NMI-undersökning. Visa alla inlägg
Visar inlägg med etikett tillförlitlig NMI-undersökning. Visa alla inlägg
fredag 6 september 2013
tisdag 27 augusti 2013
Krav på chefer - medarbetarna ger besked med NMI
Jag åt lunch med en affärsbekant i förra veckan. Han berättade att det finns ett företag som använder sitt nöjd-medarbetar-index (NMI) från sina medarbetarundersökningar som underlag för om cheferna får fortsätta att vara chefer eller ej.
Målet är att alla chefer ska ha minst NMI på 80 ( maxindex är 100). Ett NMI på 75 anses vara OK men dessa chefer måste satsa på att höja sitt NMI till nästa mätning.
De som har NMI 70 måste genomgå ett utvecklingsprogram och om de av olika orsaker inte kan fullfölja det måste de sluta som chefer.
De som når NMI på 65 får inte fortsätta som chefer i företaget.
Vi diskuterade detta intressanta upplägg. Detta innebär bl a att högre chefer måste se till att de deras underställda chefer upplever att de har gynnsamma arbetsförutsättningar. På samma sätt gäller även för första linjens chefer när det gäller deras medarbetare. Detta skapar en medvetenhet och strävan att se till att underställda upplever bra förutsättningar inom de områden som just detta företags NMI-mätning omfattar.
Chefer som av olika skäl har svårt att skapa förutsättningar kommer att sluta som chefer eller se sig om efter andra uppdrag. Skälen kan vara skäl som innebär dåligt stöd från sin överordnade chef, brister i handlingsfrihet, regelverk men också att chefen ifråga inte är lämplig som chef eller för just denna chefsbefattning.
Man gör sina medarbetarundersökningar en gång per år - så man undviker långbänkar när man har enheter som underpresterar.
Min egen reflektion jag gör är att det är viktigt att mäta rätt faktorer och att ha rätt formulerade frågor och att man tar hänsyn till att medarbetare och chefer kan av olika skäl svarat fel - t ex p g a läs- och skrivsvårigheter, att man uppnår tillräcklig svarsfrekvens, o s v annars riskerar man att
fatta fel beslut om vilka chefer som får vara kvar och vilka som måste lämna sina poster.
Jag skulle vilja påstå att med rätt mål, rätt mått och tillförlitlig mätmetod så har man ett tydligt verktyg för att styra mot de mål man satt upp.
Målet är att alla chefer ska ha minst NMI på 80 ( maxindex är 100). Ett NMI på 75 anses vara OK men dessa chefer måste satsa på att höja sitt NMI till nästa mätning.
De som har NMI 70 måste genomgå ett utvecklingsprogram och om de av olika orsaker inte kan fullfölja det måste de sluta som chefer.
De som når NMI på 65 får inte fortsätta som chefer i företaget.
Vi diskuterade detta intressanta upplägg. Detta innebär bl a att högre chefer måste se till att de deras underställda chefer upplever att de har gynnsamma arbetsförutsättningar. På samma sätt gäller även för första linjens chefer när det gäller deras medarbetare. Detta skapar en medvetenhet och strävan att se till att underställda upplever bra förutsättningar inom de områden som just detta företags NMI-mätning omfattar.
Chefer som av olika skäl har svårt att skapa förutsättningar kommer att sluta som chefer eller se sig om efter andra uppdrag. Skälen kan vara skäl som innebär dåligt stöd från sin överordnade chef, brister i handlingsfrihet, regelverk men också att chefen ifråga inte är lämplig som chef eller för just denna chefsbefattning.
Man gör sina medarbetarundersökningar en gång per år - så man undviker långbänkar när man har enheter som underpresterar.
Min egen reflektion jag gör är att det är viktigt att mäta rätt faktorer och att ha rätt formulerade frågor och att man tar hänsyn till att medarbetare och chefer kan av olika skäl svarat fel - t ex p g a läs- och skrivsvårigheter, att man uppnår tillräcklig svarsfrekvens, o s v annars riskerar man att
fatta fel beslut om vilka chefer som får vara kvar och vilka som måste lämna sina poster.
Jag skulle vilja påstå att med rätt mål, rätt mått och tillförlitlig mätmetod så har man ett tydligt verktyg för att styra mot de mål man satt upp.
lördag 5 maj 2012
Tillförlitlig medarbetarundersökning och risker att inte ha det
För en tid sedan fick jag höra om en myndighet som gjort en medarbetarundersökning - en s k NMI-undersökning där en hel region hade fått oväntat låga värden.
Det som förvånade var så vitt man visste på huvudkontoret att ingenting ovanligt hade hänt. Man hade samma regionchef, inte omorganiserat mer än man brukade och inte heller några nya omfattande på gång som kunde påverka svaren, löneförhandlingarna hade gått som vanligt, ja, allt var som vanligt. Men medarbetarna var avsevärt mindre nöjda denna gång jämfört med de tidigare kartläggningarna.
På huvudkontoret som kunde se alla regionerna fick man huvudbry. Inga liknande tecken på de övriga regionerna och för den aktuella regionen så var det ett antal underenheter som drog ned på det sammantagna resultatet.
Efter en tid uppdagades det att det fanns aktivitetsgrupper inom regionen som uppmanat medarbetarna att svara överdrivet negativt i syfte att sätta fokus på en viss fråga som dessa grupper driver.
Man hade således lyckats driva frågan så bra att detta slog igenom i medarbetarenkätens resultat.
Men speglar detta frammanade missnöje egentligen vad medarbetarna själva tyckte? Nej, till stor del inte alls. Det blev dessutom svårt att genomskåda orsaken till det låga resultatet för regionledningen och huvudkontoret eftersom man redovisade indexvärden och medelvärden och inte kunde se detaljer i svaren (vilket man heller inte ska kunna se). Ingen sakkunnig och utomstående granskning eller analys av de individuella svaren kunde göras. Det ingår normalt inte i medarbetarundersökningar. Alltså, man satt fast i ett minst sagt oklart läge där ingen kunde granska underlaget från opartiskt håll.
Jag vill således varna för att just missnöjesyttringar kan förstöra en medarbetarundersöknings tillförlitlighet. Det finns metoder för att ha indatakontroll, i form av logiska svarskontroller som förkastar gravt ologiska svar. Använder man sig av logiska svarskontroller är det betydligt svårare för dem som vill manipulera sina svar eftersom man kommer in i ett ologiskt resonemang utan att själv inse detta. Svar som är klassade som ogiltiga blir således bortsorterade och kommer inte att användas i sammanställningen. Är det stor andel ogiltiga svar, så de resterande giltiga svaren alltför få för att man ska kunna använda resultatet. I detta fall förkastas enkätens resultat - vilket är det enda riktiga.
Vid stort antal ogiltiga svar eller där grupperna innehåller stor oenighet bör man göra kvalitativ kartläggning, d v s intervjuer. Dessa kan göras på på totala populationen eller ifall populationen är stor genom slumpmässiga urval. På detta sätt kommer man snabbt att hitta orsakerna till det otillförlitliga resultatet i medarbetarundersökningen och kunna fokusera på rätt saker för det fortsatta utvecklingsarbetet.
Vidare kan man också använda en utomstående granskare och analytiker som kan skrida in och se på individnivå (fortfarande med bibehållen anonymitet för respondenterna) hur svarsfördelningen ser ut och kanske se orsaken till att det finns så många ogiltiga svar som sorterats bort och på så sätt hitta oförklarliga mönster och om inte annat varna för att kartläggningens redovisning har låg tillförlitlighet och inte bör användas.
Om du avser använda er medarbetarundersökning som ett operativt instrument , där cheferna och grupperna ska använda sig av underlaget för att besluta sig för hur man ska gå tillväga för sitt förbättringsarbete, måste du använda dig av tillförlitliga mätmetoder. I bästa fall vågar inte cheferna lita på underlaget och i värsta fall använder man sig av det tveksamma underlaget och riskerar att skada verksamheten.
Det som förvånade var så vitt man visste på huvudkontoret att ingenting ovanligt hade hänt. Man hade samma regionchef, inte omorganiserat mer än man brukade och inte heller några nya omfattande på gång som kunde påverka svaren, löneförhandlingarna hade gått som vanligt, ja, allt var som vanligt. Men medarbetarna var avsevärt mindre nöjda denna gång jämfört med de tidigare kartläggningarna.
På huvudkontoret som kunde se alla regionerna fick man huvudbry. Inga liknande tecken på de övriga regionerna och för den aktuella regionen så var det ett antal underenheter som drog ned på det sammantagna resultatet.
Efter en tid uppdagades det att det fanns aktivitetsgrupper inom regionen som uppmanat medarbetarna att svara överdrivet negativt i syfte att sätta fokus på en viss fråga som dessa grupper driver.
Man hade således lyckats driva frågan så bra att detta slog igenom i medarbetarenkätens resultat.
Men speglar detta frammanade missnöje egentligen vad medarbetarna själva tyckte? Nej, till stor del inte alls. Det blev dessutom svårt att genomskåda orsaken till det låga resultatet för regionledningen och huvudkontoret eftersom man redovisade indexvärden och medelvärden och inte kunde se detaljer i svaren (vilket man heller inte ska kunna se). Ingen sakkunnig och utomstående granskning eller analys av de individuella svaren kunde göras. Det ingår normalt inte i medarbetarundersökningar. Alltså, man satt fast i ett minst sagt oklart läge där ingen kunde granska underlaget från opartiskt håll.
Jag vill således varna för att just missnöjesyttringar kan förstöra en medarbetarundersöknings tillförlitlighet. Det finns metoder för att ha indatakontroll, i form av logiska svarskontroller som förkastar gravt ologiska svar. Använder man sig av logiska svarskontroller är det betydligt svårare för dem som vill manipulera sina svar eftersom man kommer in i ett ologiskt resonemang utan att själv inse detta. Svar som är klassade som ogiltiga blir således bortsorterade och kommer inte att användas i sammanställningen. Är det stor andel ogiltiga svar, så de resterande giltiga svaren alltför få för att man ska kunna använda resultatet. I detta fall förkastas enkätens resultat - vilket är det enda riktiga.
Vid stort antal ogiltiga svar eller där grupperna innehåller stor oenighet bör man göra kvalitativ kartläggning, d v s intervjuer. Dessa kan göras på på totala populationen eller ifall populationen är stor genom slumpmässiga urval. På detta sätt kommer man snabbt att hitta orsakerna till det otillförlitliga resultatet i medarbetarundersökningen och kunna fokusera på rätt saker för det fortsatta utvecklingsarbetet.
Vidare kan man också använda en utomstående granskare och analytiker som kan skrida in och se på individnivå (fortfarande med bibehållen anonymitet för respondenterna) hur svarsfördelningen ser ut och kanske se orsaken till att det finns så många ogiltiga svar som sorterats bort och på så sätt hitta oförklarliga mönster och om inte annat varna för att kartläggningens redovisning har låg tillförlitlighet och inte bör användas.
Om du avser använda er medarbetarundersökning som ett operativt instrument , där cheferna och grupperna ska använda sig av underlaget för att besluta sig för hur man ska gå tillväga för sitt förbättringsarbete, måste du använda dig av tillförlitliga mätmetoder. I bästa fall vågar inte cheferna lita på underlaget och i värsta fall använder man sig av det tveksamma underlaget och riskerar att skada verksamheten.
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)