OBS! Många medarbetarenkäter innehåller Brexitfrågor

Så här i sista stunden innan sommaren för många så har vi en Europeisk politisk föreställning framför oss som vi inte ser slutet på än. Spänningen är i klass med pågående EM i fotboll - med skillnaden att EM tar slut nästa söndag. Den politiska föreställningen lär hålla på ett bra tag framöver. Jag ser några likheter till orsaken till det som nu sker i politiken och det som verkar ske i många företag och inte minst i många kommuner. Jag tänkte ge några reflektioner utifrån perspektivet ta tillvara på den personella potentialen i alla slags verksamheter.

Nu gör jag det lätt för mig - men ... orsaken till det nu uppseglande kaoset i EU och det som råder i Storbritannien är att man ställde en enkel fråga på ett komplicerat frågeområde. "Ska Storbritannien lämna Europeiska Gemenskapen? Ja eller Nej". Ungefär så ställdes frågan. Enkelt ställd och för många enkel att svara på.

Men vad händer efter beskedet att Storbritannien nu ska lämna EU? Nu dyker många problemställningar upp, t ex att Skotland vill vara kvar, ungdomarna vill vara kvar, Spanien tillåter inte Skotland att på egen hand bli EU-medlem, Skotland vill göra en ny folkomröstning eller försöka blockera parlamentet, o s v.

Jag jobbar ju med att hjälpa företag och organisationer att skapa långsiktigt hållbara prestationer - d v s att ta tillvara på den personella potentialen. Jag har sett många medarbetarenkäter och ser resultaten på vad som händer efteråt en sådan ser jag likheter med Brexit-enkäten. Man försökte skaffa sig ett enkelt beslutsunderlag på en mycket komplicerad frågeställning.

Om jag jämför situationen i Europa med en hur det ser ut efter en medarbetarenkät. Resultatet efter en sådan brukar inte komma så mycket längre än till chefernas handlingsplaner och att de i bästa fall utfört något av de steg man bestämt sig för. Ingen vidare uppföljning eller driv från ledningen. I många fall jämför man sig med liknande verksamheter som använder sig av samma frågor och ser att man inte är sämst eller har lägst index typ NMI eller liknande. Det är ofta den rådande ambitionsnivån.

Att affärsnyckeltalen inte ändrar sig nedåt beror ju på "nöjda medarbetare", brukar man säga.  Skulle de sjunka så beror det på "yttre omständigheter" och skulle de stiga så är orsaken densamma.

Jag tycker att efterspelet i Europa efter en dåligt genomförd "medborgarundersökning i Storbritannien". Att man valde ett enkelt sätt för att skapa sig ett beslutsunderlag på en komplicerad frågeställning. Detta är ett för alla medarbetarundersökare en pedagogiskt illustration i makroformat där alla detaljerna just nu riskerar att dras ut till extrema konsekvenser.

För att minimera riskerna för att få en Brexit-enkät: Se över hur ni gör era kartläggningar? Syftet? Vad är viktigt att fråga på? Finns det underliggande orsaker till de svar ni får? Tillförlitlighet? Grad av anonymitet? Hur skaffa kompetens och erfarenhet för analys? Hur beskriva för grupper och deras chefer? Hur följa upp?

Sätt i lurarna i öronen och lyssna på vårt webbinarium om Effektiv överblick genom kvantitativ psykosocial arbetsmiljö. Vi ställer flera frågor på komplicerade situationer. I detta fall om upplevd stress på arbetsplatsen. Börja på 25 minuter ifall du inte vill höra allt från början. Till webbinariet.

Håller du med om att det kan ligga något i att vara ödmjuk inför uppgiften att höja affärsnyckeltalen? Att börja med att ställa rätt frågor till medarbetare och chefer för att skapa engagemang och ta tillvara på den personella potentialen i organisationen för att skapa bättre affärsresultat.

Ha det skönt i sommar!

Nöjda medarbetare är inte nyckeln till lönsamma prestationer

Med glädje delar jag med mig av denna studie som visar på svårigheten att med en vanlig medarbetarenkät eller NMI-undersökning försöka skapa ett värde för medarbetarna som gör att de presterar på en högre nivå.

Läs gärna artikeln i Svd Brännpunkt .

Man inleder utifrån offentlig sektor - men resonemanget  håller även för privata näringslivet. Gör man rätt när man investerar i en kartläggning för att utveckla sin verksamhet får man avkastning. Studien redovisar kartläggningar där avkastningen har begränsat sig till att vara en kostnad.

Vådan av att låta gruppen eller chefen analysera sitt resultat från medarbetarundersökningen

Jag möter många företag och myndigheter där chefer och medarbetare efter att man besvarat sin medarbetarenkät ska bestämma vad man behöver göra för att komma tillrätta med de problem man har.

Underlaget man fått från svarssammanställningen är diagram över hur frågornas svar fördelar sig och många gånger ett antal intressanta index. Diagrammen visar på medelvärden fråga för fråga. Vissa enkäter redovisar också samlade medelvärden för olika sektioner, som t ex trivsel, ledarskap, påverkan, arbetsmiljö och inte minst ett Nöjd Medarbetar Index (NMI).

Man får i vissa undersökningar spindeldiagram som visar på en helhetsbild över situationen
i den egna gruppen, jämfört med ideal situation och hur det ser ut i organisationen i stort.

Verksamhetsledningen förväntar sig nu att grupperna utifrån dessa underlag ska ta fram en handlingsplan och börja skrida till verket för att komma tillrätta med bristerna.

Med all respekt för chefens erfarenheter, medarbetarnas kunskap och goda vilja vill jag ändå påstå att chansen att man lyckas är liten. Med att lyckas menar jag att man verkligen utifrån syftet med medarbetarundersökningen bestämmer sig för att göra det som är viktigast först .

Det gäller att ha rätt information från en väl genomförd enkätundersökning och dessutom tillräcklig erfarenhet för att kunna göra rätt bedömning och fatta rätt beslut. Det gäller att förstå vad som är orsak och vad som är symptom i den presentation man fått.

Låt mig ta ett exempel: Stress och överbelastning kan bero på underbemanning, men också på dåligt ledarskap, konflikt, bristande kompetens, icke fungerande processer, m m. Det är väldigt ofta jag ser exempel på att man försöker ändra bemanningen omfördela arbetsuppgifter, vilket kan vara helt rätt men också helt fel. Ibland stöter jag på att man med någon positiv aktivitet försöker skapa samhörighet i gruppen så medarbetarna ska kanske för en stund glömma och därmed bättre tåla bristerna i arbetsförutsättningarna istället för att gå djupare och försöka komma tillrätta med orsaken.

Ofta kan det vara lika fruktbart att låta chefer och medarbetare på egen hand göra analysen av sin genomförda medarbetarundersökning som att till person som fått en sjukdomsdiagnos säga "Se till att bli frisk".

Krav på chefer - medarbetarna ger besked med NMI

Jag åt lunch med en affärsbekant i förra veckan. Han berättade att det finns ett företag som använder sitt nöjd-medarbetar-index (NMI) från sina medarbetarundersökningar som underlag för om cheferna får fortsätta att vara chefer eller ej.

Målet är att alla chefer ska ha minst NMI på 80 ( maxindex är 100). Ett NMI på 75 anses vara OK men dessa chefer måste satsa på att höja sitt NMI till nästa mätning.
De som har NMI 70 måste genomgå ett utvecklingsprogram och om de av olika orsaker inte kan fullfölja det måste de sluta som chefer.

De som når NMI på 65 får inte fortsätta som chefer i företaget.

Vi diskuterade detta intressanta upplägg. Detta innebär bl a att högre chefer måste se till att de deras underställda chefer upplever att de har gynnsamma arbetsförutsättningar. På samma sätt gäller även för första linjens chefer när det gäller deras medarbetare. Detta skapar en medvetenhet och strävan att se till att underställda upplever bra förutsättningar inom de områden som just detta företags NMI-mätning omfattar.

Chefer som av olika skäl har svårt att skapa förutsättningar kommer att sluta som chefer eller se sig om efter andra uppdrag. Skälen kan vara skäl som innebär dåligt stöd från sin överordnade chef, brister i handlingsfrihet, regelverk men också att chefen ifråga inte är lämplig som chef eller för just denna chefsbefattning.

Man gör sina medarbetarundersökningar en gång per år - så man undviker långbänkar när man har enheter som underpresterar.

Min egen reflektion jag gör är att det är viktigt att mäta rätt faktorer och att ha rätt formulerade frågor och att man tar hänsyn till att medarbetare och chefer kan av olika skäl svarat fel - t ex p g a läs- och skrivsvårigheter, att man uppnår tillräcklig svarsfrekvens, o s v annars riskerar man att
fatta fel beslut om vilka chefer som får vara kvar och vilka som måste lämna sina poster.

Jag skulle vilja påstå att med rätt mål, rätt mått och tillförlitlig mätmetod så har man ett tydligt verktyg för att styra mot de mål man satt upp.

Byta från medarbetarundersökning, NMI till en prestationsanalys

Här ett samtal mellan mig och personalchefen hos en av mina kunder som vill vara anonym.

Jag: jag är intresserad av att höra om vad ni uppnått med att byta till vår medarbetarundersökning. Hur gjorde ni era medarbetarundersökningar tidigare?

Kunden: vi använde oss av en av de största leverantörerna av en s k Nöjd MedarbetarIndex NMI-undersökning. Vi hade använt oss av denna i många år och kunde på så sätt jämföra våra värden mellan olika undersökningar.

Jag: vad fick er att byta till oss 2010?

Kunden: Din argumentering och enträgna införsäljning förståss ;=). Men ärligt sagt så övertygade du oss om styrkan i ert vetenskapliga arbetssätt som innebär att vi kan lita på era mätvärden och era rekommendationer. Detta är den absolut bästa enkätundersökning jag någonsin sett.

Jag: Kan du säga något om diskussionerna som föregick ert beslut om att använda vår prestationsanalys?
Vi hade långa diskussioner om att överge möjligheten att jämföra mot tidigare mätningar i NMI, trots att vi kände oss trygga med den kontinuitet som dessa gav. Vi insåg att vi med er kartläggning skulle kunna få tydligare indikationer på vad vi konkret skulle göra för att öka prestationerna ute på enheterna. Vi offrade således NMI för vi blev övertygade om att vi skulle få något som skulle ge oss bättre förutsättningar att  bli effektivare.

Jag: Vad hade ni för nytta av undersökningen?

Kunden: Vi fick reda på att vi hade en effektiviseringspotential på 15% totalt sett. Detta innebar att vi hade mycket stor potential på vissa enheter. Detta motiverade oss att arbeta utifrån de rekommendationer som ni gav oss.

Jag: Hur gick det sedan?

Kunden: Jo, vi fick i dagarna resultatet när vi utvärderade vår verksamhet i årsberättelsen, att vi blivit drygt 15% effektivare under 2011 när vi tittar på våra "normala" nyckeltal. Nu inte sagt att detta beror enbart på att vi använt oss av rekommendationerna från er prestationsanalys/medarbetarenkät, för det finns många faktorer som påverkar. Men vi är övertygade om att det arbete vi satte igång utifrån er mätning har bidragit.

Jag: Kommer ni att göra en ny kartläggning i år?

Kunden: Jo, men vår högste chef var väldigt negativ av skälet att han inte tror på medarbetarundersökningar. Men facken drev frågan väldigt hårt, så vi genomför en kartläggning nu i vår. Jag å min sida ser med stor förväntan emot resultatet för att se hur vårt prestationsindex och övriga index förändrats utifrån det målmedvetna arbete som många av våra enheter genomfört för att bli effektivare. Visar vi höjda värden i era index och att dessa därmed korrelerar med våra övriga nyckeltal, blir nog vår högste chef övertygad.Jag är övertygad redan nu, för jag ser hur enheterna fungerar idag jämfört med förut.

Jag: Tack så mycket för att du ville svara på mina frågor! Ha en fortsatt bra dag!