Medarbetarundersökningar ger sällan bättre arbetsmiljö

Jag läser på nätet på Kollega.se en intressant artikel där en forskare Peter Svensson vid Lunds Universitet har forskat på undersökningarnas organisatoriska effekter.

Jag delar de erfarenheter som framkommer i artikeln utifrån mina erfarenheter som jag fått sedan jag har jobbat med medarbetarundersökningar sedan 1990-talet och där jag under några år var så frustrerad över att de enkätverktyg jag erbjöd företag och konsulter användes så fel. Frågorna var ofta kompromisser från olika intressenter i verksamheterna, de var dåligt formulerade, frågeområdena var tveksamma och man satte stort värde i små skillnader i mätvärdena. Det fanns stora risker att man drog helt fel slutsatser.

Jag ser att idag är läget ungefär detsamma. Det finns många fina enkätverktyg på marknaden - men gör man rätt - d v s gör man rätt från det att man bestämt syfte och mål med undersökningen till det att man om två - tre år efter kartläggningen stämmer av det slutliga resultatet?

Har man gjort fortlöpande avstämningar under tiden och stöttat chefer och medarbetare så att man säkerställer resultatet. En korrekt genomförd medarbetarundersökning är ett underbart verktyg för att skapa en arbetsplats där medarbetare och chefer har goda förutsättningar att prestera, arbetsplatserna kännetecknas av motiverade chefer och medarbetare som vet vad som förväntas av dem och som har förväntningar på att få de rätta förutsättningarna att få lyckas på sina jobb.

Jag tror att det på många håll är som förut - fast det ser fantastiskt mycket snyggare ut på skärmen, med 3-D-diagram, spindelnätsdiagram m m som cheferna och grupperna ska använda sig av för sina slutsatser och sina utvecklingsplaner.

En "normal" medarbetarundersökning är ofta en kostnad medan en korrekt utförd medarbetarundersökning är en investering och ska hanteras som en sådan, d v s med en utvecklingsplan efter kartläggningen och underhållsplan med slutavstämning, precis som vilken annan investering som helst.

Skapa bra förutsättningar att prestera i tomteverkstaden är nödvändigt för initiativkraft och kreativitet

Hur gör man som Tomtefar i verkstaden för att hinna få klart allt innan julaftons lunch så man hinner äta gröt och ha lastat och surrat innan avfärd?

De sista önskelistorna kommer på kvällen dagen före dopparedagen - och de kommer allt senare för varje år.

Detta ställer höga krav på flexibilitet, initiativkraft och litet jäklar anamma hos tomtarna i verkstan och i administrationen. Vi har alltid hunnit att leverera i tid, men det har blivit jobbigt för tomtarna och jag ser att det sliter på dem. Övertid, konflikter och för verkmästaren och övriga chefer blev det allt jobbigare. De suckade tungt när de kom till mig för våra möten.

Vi har alltid gjort NTI-undersökningar (Nöjt Tomte Index) och indexet ökade med tiden men vi låg ändå inte rätt till. Vi lyckades vända några av delindexen och hantera frågorna med de lägsta värdena, men det blev i vissa fall sämre än tidigare. Vi skickade tomteverkmästaren på ledarskapskurs och det blev litet bättre ett tag, men sen var vi tillbaka på ruta ett igen.

Så fick vi kontakt med firman som erbjöd en s k Prestationsanalys. En kartläggning där jag, Tomtemor och övriga chefer  fick reda på vad som var viktigast för att skapa höga prestationer i verkstan och administrationen på julklappskontoret.

Alla utom jag fick svara på en enkät. De sa att den var utvecklad enligt vetenskapliga metoder. (Vet inte om jag blev så imponerad över detta). Men jag insåg att vi måste göra på nytt sätt för att få nytt och helst bättre resultat. Jo, Tomtemor fick svara på enkäten också, trots visst knot. Hon vill så gärna chefa över mig. Men denna gång blev hon nog mest nyfiken och svarade, så det gick bra.

Så, döm om min förvåning när vi fick resultatet. För det första hade vi gjort kartläggningen på en vecka och efter ytterligare en vecka fick vi resultatet. Jag, Tomtemor och Verkmästartomten fick var sina genomgångar av konsulten. Vilket engagemang från firman! Riktiga tomtetag!
Vi fick reda på våra enheters potential och var vi befann oss i förhållande till denna. Sen fick vi också reda på det allra bästa - d v s hur vi borde prioritera för att klättra upp mot vår prestationspotential. Gissa om jag blev eld och lågor.

Verkstaden hade en konflikt och var något överbemannad. Tomtemor som basar för administration och ekonomi behövde bli tydligare i sitt ledarskap (jo, gumman kan ryta ifrån och ibland ryter
hon alltför ofta och fel, så då händer ingenting). Hon ska alltså försöka tänka först och sen lugnt ge sina medarbetare den ledning och feedback som de behöver. Hon fick några tips om
hur hon skulle göra utav konsulten.

Jag som Tomtefar fick en jämförelse mellan hur vårt prestationsindex för vårt tomteföretag ligger till jämfört med övriga i landet. Vi ligger på nivån strax under medel för Tomteföretag d v s litet under nivån ganska bra.
Om vi gör rätt när vi utvecklar våra arbetsplatser kommer vi att öka vår effektivitet med kanske så mycket som 30%. Vi kommer då att ligga på nivån bra arbetsförutsättningar. Det blir brist på tomtar nästa år så då gäller det att vara en attraktiv arbetsplats för rekryteringens skull.

När vi når detta Prestationsindex (4) ska vi fira - jag ska bjuda alla tomtarna  på en SPA-upplevelse med show. Vi kommer att vara som ett helt annat tomteföretag, ett företag i elit-tomte-serien och det ska vi fira! 
Hohoho!

Tillförlitlig medarbetarundersökningar - vad ska man tänka på?

I slutet av augusti fick vår hemsida ett antal besökare som läste våra sidor om medarbetarundersökningar och prestationsanalyser. Jag tänkt ge några råd på vad man bör tänka på när man ska göra en medarbetarundersökning.

När det gäller alla slags undersökningar så börjar man med syftet  med undersökningen. Syftet måste avgränsas till de områden man är beredd att åtgärda. Jag har stött på många som frågar brett men som sedan är beredda att åtgärda vissa brister medan avstår från att åtgärda andra som är mer besvärliga att lösa. Mitt råd är: fråga bara på sådant som du är kan och vågar och är beredd på att hantera.

En "riktig" undersökning måste ha tillförlitliga frågor som frågar på de områden ni vill behandla. Frågorna måste vara entydiga för hela svarsguppen. Man ska förstå hur man ska svara. Den som skapar undersökningen ska ha kontrollerat att de som svarar verkligen har menat det som man svarat. En sådan kontroll brukar göras på ett mycket strukturerat sätt där man t ex använder sig av slumpmässigt utvalda personer som är representativa för målgruppen. Dessa får besvara enkäten och sedan intervjuas på ett mycket strikt sätt. Dessa två undersökningar databehandlas sedan och de ska stämma överens enligt vissa villkor för att själva enkäten med sina frågor ska anses ha hög tillförlitlighet. Obs min formulering hög tillförlitlighet - en enkät kan rimligen aldrig vara 100% tillförlitlig.

När det gäller svarsdata, så måste man ta bort svar där respondenterna uppenbarligen inte förstått frågan eller varit okoncentrerad. Dessa svar brukar ligga på mellan 5 - 8% av en population, enligt våra erfarenheter. Sedan ska man bestämma sig för en lägsta svarsfrekvens efter att man räknat bort de felaktigt besvarade enkäterna. Man bör ha c:a 70% s k giltig svarsfrekvens för att kunna ha ett bra material att utfå från i sin analys.

När det gäller medarbetarundersökningar bör analysarbetet göras av erfarna personer som kan se sammanhang och därmed hålla reda på vad som är orsak och vad som är verkan. Många frågor i en medarbetarundersökning hänger ihop. T ex hög arbetsbelastning kan bero på för litet personal, men det kan också bero på dålig planering, hög sjukfrånvaro p g a konflikter, den fysiska arbetsmiljön, förtroende för företagsledning m fl. Det gäller att ha koll på detaljerna och vad som påverkar vad i arbetsmiljön.

Man bör i analysen också jämföra mot liknande sysselsättningar så att de slutsatser man drar inte blir orealistiska. T ex på en vårdavdelning förekommer ofta tunga lyft och ofta kemiska/biologiska risker, medan en kontorsarbetsplats inte har dessa problem. Det gäller att lägga ribban på rätt nivå för de olika arbetsplatserna.

Det krävs således mycket av den som ska genomföra en medarbetarundersökning. Det är bättre att avstå än att genomföra en medarbetarundersökning eller undersökning ö h t om man är det minsta osäker på att resultatet kommer att bli tillförlitligt. I bästa fall används inte resultatet och analyserna stoppas in i en pärm och medarbetarna blir frustrerade över dels oklara frågor och sedan att det inte hände något.

I värsta fall förlitar man sig på det bristfälliga resultatet vilket kan få ödesdigra konsekvenser för både den egna verksamheten och omgivningen.

Krav på chefer - medarbetarna ger besked med NMI

Jag åt lunch med en affärsbekant i förra veckan. Han berättade att det finns ett företag som använder sitt nöjd-medarbetar-index (NMI) från sina medarbetarundersökningar som underlag för om cheferna får fortsätta att vara chefer eller ej.

Målet är att alla chefer ska ha minst NMI på 80 ( maxindex är 100). Ett NMI på 75 anses vara OK men dessa chefer måste satsa på att höja sitt NMI till nästa mätning.
De som har NMI 70 måste genomgå ett utvecklingsprogram och om de av olika orsaker inte kan fullfölja det måste de sluta som chefer.

De som når NMI på 65 får inte fortsätta som chefer i företaget.

Vi diskuterade detta intressanta upplägg. Detta innebär bl a att högre chefer måste se till att de deras underställda chefer upplever att de har gynnsamma arbetsförutsättningar. På samma sätt gäller även för första linjens chefer när det gäller deras medarbetare. Detta skapar en medvetenhet och strävan att se till att underställda upplever bra förutsättningar inom de områden som just detta företags NMI-mätning omfattar.

Chefer som av olika skäl har svårt att skapa förutsättningar kommer att sluta som chefer eller se sig om efter andra uppdrag. Skälen kan vara skäl som innebär dåligt stöd från sin överordnade chef, brister i handlingsfrihet, regelverk men också att chefen ifråga inte är lämplig som chef eller för just denna chefsbefattning.

Man gör sina medarbetarundersökningar en gång per år - så man undviker långbänkar när man har enheter som underpresterar.

Min egen reflektion jag gör är att det är viktigt att mäta rätt faktorer och att ha rätt formulerade frågor och att man tar hänsyn till att medarbetare och chefer kan av olika skäl svarat fel - t ex p g a läs- och skrivsvårigheter, att man uppnår tillräcklig svarsfrekvens, o s v annars riskerar man att
fatta fel beslut om vilka chefer som får vara kvar och vilka som måste lämna sina poster.

Jag skulle vilja påstå att med rätt mål, rätt mått och tillförlitlig mätmetod så har man ett tydligt verktyg för att styra mot de mål man satt upp.

Vem ska tolka resultatet och besluta åtgärder med anledning av en medarbetarundersökning?

Att låta medarbetare och chefer själva tolka resultatet av en medarbetarundersökning och sedan  bestämma hur man ska åtgärda eventuella brister i arbetsförutsättningarna är normalt inte optimalt. Detta betyder massor med tappad tid och gör man fel känner sig chefer och medarbetare desillusionerade och prestationerna sjunker som i sin tur minskar lönsamhet/konkurrenskraft ...

När man tolkar ett undersökningsresultat gäller det att hålla reda på vad som är orsak och verkan. Låga värden i vissa frågor kan vara symptom på orsaker som tas upp i andra frågor.

Låt mig ge ett exempel: I en fråga om arbetsbelastning har medarbetarna svarat att de har alldeles för mycket att göra, II ett par andra frågor visar det sig att det finns sannolikt en konflikt i gruppen, vilket nästan alla i gruppen indikerat i sina svar.

Många chefer skulle förmodligen bortse från konflikten inom den egna enheten och försöka komma tillrätta med den höga arbetsbelastningen. I synnerhet ifall chefen själv bidrar i konflikten. Medarbetarna
skulle sannolikt inte protestera vid föredragningen utan vilja att man löser arbetsbelastningen. I värsta fall har de redan gett upp förhoppningen om att komma tillrätta med arbetsbelastningen för resultatet var detsamma i tidigare kartläggningar.

Alltså har denna medarbetarundersöknings inte givit något positivt - snarare förstärks den dåliga stämningen i gruppen som en konflikt förorsakar och som ger till följd att man i gruppen arbetar ineffektivt p g a alla obehag som den tydliga konflikten förorsakar.

Ett bättre sätt är att använda en medarbetarundersökning som fokuserar på faktorerna som påverkar prestationerna och att sedan analysen görs av en neutral och professionell analytiker som tolkar resultatet utifrån erfarenheter från liknande arbetsplatser och som ger gruppen klara besked om hur man ska prioritera sina åtgärder.

Gruppens diskussion kommer då att bli konkret och riktas mot hur man ska lösa den aktuella konflikten i mitt exempel. Chefen har fått klara besked om hur gruppen ska prioritera och han och gruppen sparar tid.

Prestationerna hos medarbetarna och chefen kommer att öka när den viktigaste orsaken till
energiläckaget eliminerats.

Låter inte detta som en framgångsrik metod?

Prestationsanalys istället för medarbetarenkät

Jag hade idag en diskussion med en sjukvårdsdivion där jag försöker intressera dom för att använda vår prestationsanalys istället för den medarbetarundersökning man använder sig av.

Vi hade en bra diskussion.

Dom använder sig av flera olika undersökningar. Dels en stor som genomförs vartannat år och sedan kan enhetscheferna själva bestämma ifall de vill ha uppföljande undersökningar. Vissa chefer gör egna och andra låter man deras internkonsulter ta fram frågorna till.

Min sagesperson talade om att det många chefer tycker att det är jobbigt att ta diskutera resultaten för man går igenom frågorna och försöker tolka vad det är som är bra och vad som behöver åtgärdas. Diskussionerna kan ibalnd bli långa och omfattande. Eller så bestämmer chefen hur det ska bli och medarbetarna kan då känna sig överkörda eller missnöjda för chefen stoppar resultatet i pärmen.

Min reflektion är att cheferna och i förekommende fall medarbetarna ofta slösar med tiden när de ska tolka enkätresultaten. Därmed blir insatser för att förbättra verksamheten försenade eller bortprioriterade och medarbetarna tappar sugen när ingenting händer. Nästa gång man gör en medarbetarenkät blir man som medarbetare inte så motiverad och svarsfrekvenserna och jämförbarheten sjunker för varje undersökning.

För att komma tillrätta med detta, föreslår jag att man använder sig av en enkät som mäter förutsättningarna för att prestera är på arbetsplatsen och som snabbt ger tydlig information till cheferna för vad de ska säga i mötet med sina medarbetare för att få en konstruktiv diskussion.

En bra medarbetarundersökning är en som mäter de viktigaste faktorerna som påverkar prestationerna, t ex arbetsbelastning, ledarskapet, stimulans i arbetet, arbetsgemenskap, trygghet och säkerhet, möjligheterna att påverka. Det är också vkitigt att frågorna är validerade och att svaren är garanterat anonyma och att svaren är kontrollerade så att man inte får in svar som inte är konsistenta.

Låt sedan en person som känner till förutsättningar förolika arbetsplatser göra analysen av svaren.

Sedan när analyserna är gjorda får cheferna rekommendationer som visar hur man bör prioritera sitt förbättringsarbete. Det är denna lista som chefen utgår från när han/hon träffar sina medarbetare. Frågelistan med de olika frågornas svar kan chefen ha studerat innan mötet. Ifall chefen är osäker inför mötet med sina medarbetare ska chefen ta kontakt med den som gjorde analysen. Diskussionen i gruppen ska sedan vara konkret, t ex:  "Hur gör vi för att komma tillrätta med överbelastningen"? Eler "Vad behöver jag göra för att komma tillrätta med att vissa av er tycket att jag ger otillräcklig feedback"? Det är utifrån desssa frågeställningar som diskussionen ska gå till vid mötet med medarbetarna.

Vi kallar en sådan kartläggning för prestationsanalys - för det är just vad det är frågan om.

Bra ledarskap enligt tidningen Chef - är detta hela sanningen?

Jag ser en helsidesannons i dagens DN där tidningnen Chef skriver "Bra Ledarskap handlar om att fylla sina egna brister med bra medarbetare."

Min reflektion är - häftig annons och rubriken är ju tydlig - tidningen måste få många nya prenumeranter. Den är säkert värd sin investering.

Så kommer min nästa tanke - Ja, rubriken är sann om de duktiga och lojala medarbetarna har bra förutsättningar. Eftersom tidningen läses även av högre chefer, så är annonsen sann om de underställda cheferna upplever att de har bra förutsättningar.

Bra chefer och medarbetare har mycket svårt att verka på det sätt som den här chefen i annonsen önskar ifall de inte upplever att de har bra arbetsförutsättningar.

Annonsen kan tolkas att medarbetarna fixar chefens brister utan att chefen behöver göra något. Chefen står ju i annonsen med händerna djupt nedkörda i byxfickorna och ser riktigt nöjd ut. Jag tror inte rubriken speglar hela sanningen - för han har säkert gjort en sak som han inte tänkt på när han pratade med tidningen.

Han har säkert sett till att medarbetarnas och de underställda  chefernas förutsättningar för att göra ett bra jobb genom att att ha följande på plats:

• Att de upplever påverkansmöjligheter
• Att arbetsbelastningen är rimlig
• Att man upplever stimulans i arbetet - inte för mycket och inte för litet
• Att man känner gemenskap inom och mellan grupperna - t ex man hanterar konflikter effektivt
• Trygg och säker arbetsplats
• Ledarskapet - d v s ett förtroende mellan chefen och underställda chefer och medarbetare

Vet du som chef hur de som ska fylla dina brister uppelver sina arbetsförutsättningar i dessa områden. Ger du dina underställda chefer verktyg för att de också ska få njuta av det fina arbete som deras medarbetare utför för att fylla sin chefs brister?

Hur tar du reda på detta? Om du inte redan gjort det, se till att ta reda på medarbetarnas arbetsförutsättningar på ett kvalitetssäkert sätt så du och dina underställda chefer får klara besked om hur man ska prioritera för att fylla dina och sina egna brister.

Lyckas i jobbet genom anpassade åtgärder

Har du tänkt på hur tokigt det skulle vara om du har brutit benet under skidåkningen och försöker bota din smärta genom att ta en av svärmors nitroglycerintabletter?

Är det inte detta som man försöker göra i många företag när man satsar på generella insatser för att höja några faktorer i verksamheten? En generell insats för att t ex höja medarbetarnas prestationer passar ju inte överallt. T ex om ni väljer att motivationsprogram och kör ut detta till alla. Många kommer att rycka på axlarna och inte förstå alls vad som händer och varför man ska ha detta.

Det är stor risk att det är bortslösade resurser med ett sådant generellt program.

Alternativet är att ta reda på hur det ser ut på de olika enheterna. Jag menar hos första linjens chefer. Gör detta på ett tillförlitligt sätt. D v s använd vetenskapliga metoder. Gissa inte och försök inte låtsas att ni gör rätt. Det straffar sig alltid om man drar felaktiga slutsatser och agerar utefter dessa.

Se därför till att använda en tillförlitlig medarbetarundersökning och som ger analys och åtgärdslistor som är framtagna av experter. En tillförlitlig medarbetarundersökning är en sådan som man på ett strikt sätt kontrollerat att den mäter det den är framtagen för. Vidare att man har exkluderat de svar som inte är tillförlitliga. Det finns alltid av olika orsaker sådana i en undersökning.

Att ge varje chef en lista över de områden som de ska prioritera för att komma tillrätta med bristerna i sin enhet, ger snabbt genomslag i verksamheten. Medarbetare och chefer känner att de lyckas i jobbet.

Företagsledningen får efter medarbetarundersökningen en översikt över läget på de olika enheterna och kan anpassa stödet för att åtgärda de viktigaste problemen. Ifall resurserna tryter så kan man välja att inte åtgärda problemen på vissa enheter eller att avstå från vissa mindre viktiga problem.

Medarbetarna blir mer positiva till att företagsledningen tar reda på vilka problem som finns på alla enheter och sedan ger anpassat stöd till varje enhet jämfört med ett generellt program för alla enheter. Nog har du  stött på medarbetare som säger "Jaha, inte nu igen, detta gjorde vi förra året också ..." . Denna attityd slipper du ifall ni ger resurser för anpassade insatser till varje enhet och att cheferna valt rätt åtgärder.

Medicinen anpassas till åkomman och ni försöker inte göra tvärtom.

Resultatet kommer att bli mycket tydligt!