Jag har förstått att det är många som i dagarna förbereder sina medarbetarenkäter. Många planerar att göra som de gjort förra gången. Andra vill se om det går att förbättra den man använt sig av tidigare. Det finns t o m de som aldrig gjort någon medarbetarenkät eller gjorde det för väldigt länge sedan.
Jag kan väl säga att förväntningar, krav och möjligheter på vad man kan få ut av en medarbetarenkät har ökat på senare år.
Kraven ökar från medarbetarna att få jobba på arbetsplatser där man från ledningen aktivt och effektivt skapar förutsättningar för medarbetare och chefer att lyckas i arbetet. Konkurrensen från olika arbetsgivare att attrahera rätt personer ökar. Jag ser att mina inlägg om hälsofrämjande och hälsosamma arbetsplatser fick många läsare. Detta tror jag indikerar att hälsa i arbetet är en viktig punkt på dagordningen. Det blir således än viktigare att göra rätt när man undersöker hur chefer och medarbetar upplever sina förutsättningar på arbetet.
Ett exempel är den prestationsanalys som vi använder för att hjälpa cheferna att prioritera rätt när de ska ta tillvara på den potential som deras grupper och enheter har. Läs gärna vår jämförelse mellan Prestationsanalysen och en medarbetarenkät.
Vill du som läsare av min blogg veta mer - läs gärna Orantics hemsida eller ta kontakt
Jag skriver här om hållbar hantering av personella resurser för att skapa långsiktigt hållbara prestationer. D v s arbetsplatser som präglas av engagemang och att man presterar utan att för den skull slita ut sig. Arbetsplatser där man skapar förutsättningar för att lyckas i jobbet och därmed skapa resultat. Jag finner inspiration från möten med andra, nyhetsartiklar, mina egna tankar och synpunkter. Jag hoppas kunna bidra med både allvar och humoristiska vinklingar för att inspirera dig.
måndag 16 mars 2015
onsdag 4 mars 2015
Konsten att skapa hälsosamma arbetsplatser innehåller ett kvalitetstänk
Jag träffade i förra veckan en kommun där man sedan 2006 arbetat med att utveckla hälsosamma arbetsplatser.
De använder sig av en enkät för att ta reda på medarbetarnas uppfattning om de faktorer som påverkar hälsan och sedan har de utvecklat en modell för att tolka resultatet och driva förändringsarbetet som varje grupp med sina chefer gör.
Deras kommentar när jag presenterade vår kartläggning som är inriktat mot att skapa långsiktigt hållbara prestationer i grupper så såg vi att de faktorer vi mäter är stort sett desamma.
Jag blev inte förvånad. Jag känner igen mig från tidigare diskussioner jag haft för flera år sedan. Uppfattar medarbetarna att de har bra förutsättningar för att utföra sitt arbete så mår de bra, de trivs och de producerar och kreativiteten främjas dessutom.
I denna kommun har man lagt ned ett omfattande arbete för att utveckla metoderna för att stödja cheferna i deras arbete att utveckla sina medarbetares arbetsförutsättningar.
För att nå tydliga resultat och för att kunna ge cheferna rätt stöd måste hela kedjan från start till uppföljning ha hög kvalitet. Hög kvalitet innebär chans till högre effekt i arbetet än om man bortser från viktiga detaljer.
Låt mig ge några exempel på kvalitet i detta sammanhang: Det är viktigt att använda en tillförlitlig enkätundersökning. D v s en med validerade frågor som avhandlar rätt faktorer. Vidare att man tar bort svar som är ologiska och som därmed ska betraktas som ogiltiga. Kan bero på att man missuppfattat någon fråga och som gör att de som analyserar riskerar dra fel slutsatser. Det är också viktigt att ha hög svarsfrekvens. Kraven på kvaliteten i analysarbetet bör göras av speciellt utbildad personal och att överlämningen av resultatet göras personligen till cheferna. De bör få tillfälle att kunna diskutera slutsatser och rekommendationer med dem som är väl insatta i själva analysen och som har egna ledarerfarenheter.
Som exempel - en äldre erfaren chef som får reda på att gruppen har stor potential förhållande till var man befinner sig idag, trots hög arbetsbelastning. Detta är ofta ingen nyhet. Man känner till att det finns problem i enheten och man har jobbat med bemanning, utbildning o s v. Men om man drar rätt slutsatser av ett noggrant framtaget enkätmaterial så kan analysen finna att den viktigaste åtgärden för att komma tillrätta med den höga arbetsbelastningen är att chefen vinnlägger sig om att vara tydligare med sina målformuleringar. Dessutom bör chefen utveckla sitt sätt att ge sina medarbetare feedback och öppna för större påverkan från medarbetarna. Dessa slutsatser kan ju vara svåra för chefen att ta till sig.
Därför är det viktigt att chefen i ett personligt möte kan diskutera de statistiska måtten och de rekommendationer som bygger på en analys av underliggande faktorer. Det kan även tänkas att chefen uppskattar återkommande samtal allt eftersom förbättringsarbetet fortskrider.
Gruppernas och chefernas arbete fokuseras på de slutsatser och rekommendationer som analysen kommit fram till. Det kan förutom ovanstående exempel finnas rekommendationer som handlar om arbetsfördelning, fysiska arbetsmiljön, möjlighet att påverka, stimulans i arbetet, konflikter m m.
Även grupper som har utmärkta resultat måste också planera för hur de ska kunna behålla sitt goda läge, trots att kanske omgivande förutsättningar förändras.
Se till att hålla kvaliteten hög och ni får då högre chans till att nå de resultat ni vill.
De använder sig av en enkät för att ta reda på medarbetarnas uppfattning om de faktorer som påverkar hälsan och sedan har de utvecklat en modell för att tolka resultatet och driva förändringsarbetet som varje grupp med sina chefer gör.
Deras kommentar när jag presenterade vår kartläggning som är inriktat mot att skapa långsiktigt hållbara prestationer i grupper så såg vi att de faktorer vi mäter är stort sett desamma.
Jag blev inte förvånad. Jag känner igen mig från tidigare diskussioner jag haft för flera år sedan. Uppfattar medarbetarna att de har bra förutsättningar för att utföra sitt arbete så mår de bra, de trivs och de producerar och kreativiteten främjas dessutom.
I denna kommun har man lagt ned ett omfattande arbete för att utveckla metoderna för att stödja cheferna i deras arbete att utveckla sina medarbetares arbetsförutsättningar.
För att nå tydliga resultat och för att kunna ge cheferna rätt stöd måste hela kedjan från start till uppföljning ha hög kvalitet. Hög kvalitet innebär chans till högre effekt i arbetet än om man bortser från viktiga detaljer.
Låt mig ge några exempel på kvalitet i detta sammanhang: Det är viktigt att använda en tillförlitlig enkätundersökning. D v s en med validerade frågor som avhandlar rätt faktorer. Vidare att man tar bort svar som är ologiska och som därmed ska betraktas som ogiltiga. Kan bero på att man missuppfattat någon fråga och som gör att de som analyserar riskerar dra fel slutsatser. Det är också viktigt att ha hög svarsfrekvens. Kraven på kvaliteten i analysarbetet bör göras av speciellt utbildad personal och att överlämningen av resultatet göras personligen till cheferna. De bör få tillfälle att kunna diskutera slutsatser och rekommendationer med dem som är väl insatta i själva analysen och som har egna ledarerfarenheter.
Som exempel - en äldre erfaren chef som får reda på att gruppen har stor potential förhållande till var man befinner sig idag, trots hög arbetsbelastning. Detta är ofta ingen nyhet. Man känner till att det finns problem i enheten och man har jobbat med bemanning, utbildning o s v. Men om man drar rätt slutsatser av ett noggrant framtaget enkätmaterial så kan analysen finna att den viktigaste åtgärden för att komma tillrätta med den höga arbetsbelastningen är att chefen vinnlägger sig om att vara tydligare med sina målformuleringar. Dessutom bör chefen utveckla sitt sätt att ge sina medarbetare feedback och öppna för större påverkan från medarbetarna. Dessa slutsatser kan ju vara svåra för chefen att ta till sig.
Därför är det viktigt att chefen i ett personligt möte kan diskutera de statistiska måtten och de rekommendationer som bygger på en analys av underliggande faktorer. Det kan även tänkas att chefen uppskattar återkommande samtal allt eftersom förbättringsarbetet fortskrider.
Gruppernas och chefernas arbete fokuseras på de slutsatser och rekommendationer som analysen kommit fram till. Det kan förutom ovanstående exempel finnas rekommendationer som handlar om arbetsfördelning, fysiska arbetsmiljön, möjlighet att påverka, stimulans i arbetet, konflikter m m.
Även grupper som har utmärkta resultat måste också planera för hur de ska kunna behålla sitt goda läge, trots att kanske omgivande förutsättningar förändras.
Se till att hålla kvaliteten hög och ni får då högre chans till att nå de resultat ni vill.
fredag 13 februari 2015
Stärka företagets varumärke som arbetsgivare
Jag hade ett samtal med en mellansvensk skogskommun. Men diskussionen är bekant för mig även med företag och centrala kommuner i landet.
Man hade bestämt att stärka sitt varumärke som arbetsgivare. Man gav uppdraget till kommunikationsavdelningen. Kommunledningen tänkte sig nog en broschyr och en kampanj på hemsidan och några artiklar i lokalpressen och kanske något inslag i lokala TV- och radiokanalen.
Men kommunikationsavdelningen gjorde det oväntade. Den kom tillbaka och bad om att få utföra en medarbetarenkät för att se hur medarbetarna och cheferna uppfattar att det är att jobba i
kommunen.
Kommunledningen gick till slut med på detta - de hade f ö aldrig genomfört en medarbetarenkät - så det skulle bli en ny och spännande erfarenhet.
Svarsfrekvensen var mycket hög - över 90 %. Kommunen fick resultatet sammanställt. Det fanns mycket att göra för att förbättra medarbetarnas uppfattning om sin arbetsgivare. Det tolkades av
HR-funktionen också som att det fanns ett missnöje rörande vissa chefer. Man satte igång efterarbetet men man orkade inte genomföra förbättringsarbetet. Man kroknade en bit på vägen. Det blev dessutom turbulent på några enheter så några chefer fick nya arbetsuppgifter hos andra arbetsgivare.
Så resultatet blev nog litet som det ofta blir när man gjort en medarbetarundersökning, speciellt om man är litet ovan.
Kommunens medarbetare på kommunikationsavdelningen reflekterade över resultatet av undersökningen och kom fram till att hon var kritisk till undersökningens frågor och hur undersökningen genomfördes. Det var hennes reflektion över det magra resultatet som hon såg det.
Så när kommunikationsavdelningen fick en ny förfrågan om en undersökning så kollade hon först bland alla övriga kommuner i länet för att höra hur de hade gjort och deras erfarenheter.
En av kommunerna hade använt sig av den undersökning som mitt företag erbjuder och personalchefen på den kommunen var mycket nöjd.
Jag fick så småningom reda på deras samtal så jag ringde upp henne och fick ett mycket givande samtal. Det visade sig att hon var väl förtrogen med vad som erfordras i kvalitet för att
använda en enkätundersökning som ett beslutsunderlag för att bygga sitt varumärke.
Hon hade klart för sig att enkäten måste ha ett syfte, formuläret måste vara validerat, svarsdata måste vara tillförlitligt - d v s svar som inte är konsekventa - måste tas bort, sammanställning
och slutsatser måste göras av utbildad personal och resultatet gås igenom med ledning och berörda chefer. Man måste sedan följa upp och vid behov stödja och coacha cheferna så att de kan
utveckla sina enheter och sitt ledarskap. Hon ville helt enkelt ge kommunledningen tipset om en undersökning som ger ett så tydligt underlag som man kan agera på. Så hon sonderar troligen marknaden efter lämpliga kandidater.
Jag har några kommentarer:
En enkätundersökning får inte medge att man sätter betyg på cheferna. Frågorna måste vara utformade på ett sätt så att respondenterna är missnöjda med chefen och vill skriva av sig, så ska
den logiska kontrollen i systemet ta bort obalanserade svar. Är det så att det finns stort missnöje med chefen i en grupp, så är det inte säkert att alla håller med om det och det är därför viktigt att man i analysen tar detta i beaktande. Är man den som analyserar svaren och är tveksam till en grupps resultat p g a spretiga svar, så är det bästa sättet att göra en s k kvalitativ studie - d v s
djupintervjua medarbetarna enligt en strikt metod. Då får man klart för sig hur missnöjet ser ut. Ja, intervjuerna är anonyma.
Det är således viktigt att anonymiteten är mycket hög. Att t ex klicka sig till enkäten från en länk i ett mejl uppfattas inte som säker metod för att svara på en känslig enkät. Det är därför viktigt
att ha absolut säkra metoder för att tillgodose anonymiteten. Upplever man det finns risk att ens svar inte är anonyma blir svarsdatat osäkert.
Undersökningen måste ha ett fokus. Att trivas på en arbetsplats är inte ett bra fokus. Det finns ingen forskning som hittar en relevans i att hög trivsel på en arbetsplats innebär alltid höga
prestationer. Däremot visar forskningen att om man har förutsättningar att lyckas i jobbet så trivs man.
Undersökningen måste leda till att man drar rätt slutsatser och gör rätt prioriteringar så att man snabbt tar de nödvändiga stegen. Medarbetarna ser direkt om man jobbar med rätt saker eller
ej. Det är viktigare att göra rätt saker på rätt sätt än att göra på rätt sätt med fel saker. Undersökningens analys måste peka ut de rätta sakerna som man ska prioritera och sen måste man bli
bra på att utföra dessa.
Att använda en undersökning som grund för att skapa ett bra varumärke på arbetsmarknaden skulle jag beteckna som en utmärkt idé. Varumärken bygger man genom att dels arbeta för en
verksamhetskultur som man vill kännetecknas av och sedan att ge medarbetare och chefer rätt förutsättningar för att kunna utföra sitt arbete så att de trivs och är nöjda.
Man hade bestämt att stärka sitt varumärke som arbetsgivare. Man gav uppdraget till kommunikationsavdelningen. Kommunledningen tänkte sig nog en broschyr och en kampanj på hemsidan och några artiklar i lokalpressen och kanske något inslag i lokala TV- och radiokanalen.
Men kommunikationsavdelningen gjorde det oväntade. Den kom tillbaka och bad om att få utföra en medarbetarenkät för att se hur medarbetarna och cheferna uppfattar att det är att jobba i
kommunen.
Kommunledningen gick till slut med på detta - de hade f ö aldrig genomfört en medarbetarenkät - så det skulle bli en ny och spännande erfarenhet.
Svarsfrekvensen var mycket hög - över 90 %. Kommunen fick resultatet sammanställt. Det fanns mycket att göra för att förbättra medarbetarnas uppfattning om sin arbetsgivare. Det tolkades av
HR-funktionen också som att det fanns ett missnöje rörande vissa chefer. Man satte igång efterarbetet men man orkade inte genomföra förbättringsarbetet. Man kroknade en bit på vägen. Det blev dessutom turbulent på några enheter så några chefer fick nya arbetsuppgifter hos andra arbetsgivare.
Så resultatet blev nog litet som det ofta blir när man gjort en medarbetarundersökning, speciellt om man är litet ovan.
Kommunens medarbetare på kommunikationsavdelningen reflekterade över resultatet av undersökningen och kom fram till att hon var kritisk till undersökningens frågor och hur undersökningen genomfördes. Det var hennes reflektion över det magra resultatet som hon såg det.
Så när kommunikationsavdelningen fick en ny förfrågan om en undersökning så kollade hon först bland alla övriga kommuner i länet för att höra hur de hade gjort och deras erfarenheter.
En av kommunerna hade använt sig av den undersökning som mitt företag erbjuder och personalchefen på den kommunen var mycket nöjd.
Jag fick så småningom reda på deras samtal så jag ringde upp henne och fick ett mycket givande samtal. Det visade sig att hon var väl förtrogen med vad som erfordras i kvalitet för att
använda en enkätundersökning som ett beslutsunderlag för att bygga sitt varumärke.
Hon hade klart för sig att enkäten måste ha ett syfte, formuläret måste vara validerat, svarsdata måste vara tillförlitligt - d v s svar som inte är konsekventa - måste tas bort, sammanställning
och slutsatser måste göras av utbildad personal och resultatet gås igenom med ledning och berörda chefer. Man måste sedan följa upp och vid behov stödja och coacha cheferna så att de kan
utveckla sina enheter och sitt ledarskap. Hon ville helt enkelt ge kommunledningen tipset om en undersökning som ger ett så tydligt underlag som man kan agera på. Så hon sonderar troligen marknaden efter lämpliga kandidater.
Jag har några kommentarer:
En enkätundersökning får inte medge att man sätter betyg på cheferna. Frågorna måste vara utformade på ett sätt så att respondenterna är missnöjda med chefen och vill skriva av sig, så ska
den logiska kontrollen i systemet ta bort obalanserade svar. Är det så att det finns stort missnöje med chefen i en grupp, så är det inte säkert att alla håller med om det och det är därför viktigt att man i analysen tar detta i beaktande. Är man den som analyserar svaren och är tveksam till en grupps resultat p g a spretiga svar, så är det bästa sättet att göra en s k kvalitativ studie - d v s
djupintervjua medarbetarna enligt en strikt metod. Då får man klart för sig hur missnöjet ser ut. Ja, intervjuerna är anonyma.
Det är således viktigt att anonymiteten är mycket hög. Att t ex klicka sig till enkäten från en länk i ett mejl uppfattas inte som säker metod för att svara på en känslig enkät. Det är därför viktigt
att ha absolut säkra metoder för att tillgodose anonymiteten. Upplever man det finns risk att ens svar inte är anonyma blir svarsdatat osäkert.
Undersökningen måste ha ett fokus. Att trivas på en arbetsplats är inte ett bra fokus. Det finns ingen forskning som hittar en relevans i att hög trivsel på en arbetsplats innebär alltid höga
prestationer. Däremot visar forskningen att om man har förutsättningar att lyckas i jobbet så trivs man.
Undersökningen måste leda till att man drar rätt slutsatser och gör rätt prioriteringar så att man snabbt tar de nödvändiga stegen. Medarbetarna ser direkt om man jobbar med rätt saker eller
ej. Det är viktigare att göra rätt saker på rätt sätt än att göra på rätt sätt med fel saker. Undersökningens analys måste peka ut de rätta sakerna som man ska prioritera och sen måste man bli
bra på att utföra dessa.
Att använda en undersökning som grund för att skapa ett bra varumärke på arbetsmarknaden skulle jag beteckna som en utmärkt idé. Varumärken bygger man genom att dels arbeta för en
verksamhetskultur som man vill kännetecknas av och sedan att ge medarbetare och chefer rätt förutsättningar för att kunna utföra sitt arbete så att de trivs och är nöjda.
fredag 6 februari 2015
Personalstrategi i framgångsrik verksamhet kräver professionellt utförande
Vår samarbetspartner kring prestationsanalyserna fick ett mycket positivt utlåtande av sin kund som inleddes med följande rader:
"Sveriges organisationer står inför stora utmaningar. Utmaningar med krav på sig att hanteras oerhört professionellt och synnerligen väl. Dom flesta organisationer lever i dag i en prestationsbaserad och konkurrensutsatt miljö. En miljö där organisationer förväntas vara attraktiva, en miljö där medarbetare förväntas prestera och uppdrag hanteras på bästa sätt. Då är rätt arbetsförutsättningar för organisationens medarbetare A och O. Tydlig organisation, mål och målstyrning, tydliga roller och förståelse för uppdraget lägger grunden för goda prestationer men också för organisationens personalekonomi. Medarbetare som känner delaktighet, förstår sitt uppdrag, få ett ökat ansvar och trivs i sin roll kommer resultera i en stabil och på sikt god personalekonomi med låga sjuktal och hög frisknärvaro."
Punkt!
Jag tycker att vederbörande har beskrivit situationen så väl! Det är väl detta som vi alla jobbar för? Ja vi som jobbar med att hjälpa verksamheter att ta till vara på medarbetarnas och chefernas potential. Lyckas vi ta tillvara på den potentialen uppstår engagemang, initiativkraft, kreativitet, god stämning och trivsel - vilket pekar tillbaka på citatet ovan.
Idag (6 feb 2015) hade Statsministern ett inlägg i DN om att svenska företag behöver skärpa sig när det gäller exporten. Vi behöver ta marknadsandelar i Asien, Afrika och Sydamerika. Alltså helt nya grepp för många. Utmanande mål, alltså. Nya och mer värdefulla tjänster och varor. Detta ställer krav på kreativiteten och engagemanget i ledningsgrupperna och vidare i organisationen. Att man litar på varandra. Att alla respekterar varandra. Listan över de positiva effekterna är lång, om man gör rätt.
Hur nå detta läge? Hårt arbete, förstås! Men det gäller att göra rätt saker! Ta reda på var man står när det gäller affärsläget och inte minst var står medarbetarna. Hur mycket av deras potential tas till vara på? Vad bör man göra för att ta till vara på den.
Det företag, den verksamhet som gör detta på bästa sätt kommer att vinna första plats i tävlingen (SM, DM och kanske VM) om bästa medarbetarna, bästa kundnöjdhet, bästa nöjda medarbetare, bästa ekonomiska utfallet, o s v.
Hur man gör det? - Ja, ett tips kan ju vara att titta på några av de blogginlägg jag skrivit tidigare. De speglar en av flera viktiga facetter i utvecklingsarbetets diamant.
Vem det var som skrev de inledande raderna?
Jo, det var en personalchef i en kommun i Mellansverige!
"Sveriges organisationer står inför stora utmaningar. Utmaningar med krav på sig att hanteras oerhört professionellt och synnerligen väl. Dom flesta organisationer lever i dag i en prestationsbaserad och konkurrensutsatt miljö. En miljö där organisationer förväntas vara attraktiva, en miljö där medarbetare förväntas prestera och uppdrag hanteras på bästa sätt. Då är rätt arbetsförutsättningar för organisationens medarbetare A och O. Tydlig organisation, mål och målstyrning, tydliga roller och förståelse för uppdraget lägger grunden för goda prestationer men också för organisationens personalekonomi. Medarbetare som känner delaktighet, förstår sitt uppdrag, få ett ökat ansvar och trivs i sin roll kommer resultera i en stabil och på sikt god personalekonomi med låga sjuktal och hög frisknärvaro."
Punkt!
Jag tycker att vederbörande har beskrivit situationen så väl! Det är väl detta som vi alla jobbar för? Ja vi som jobbar med att hjälpa verksamheter att ta till vara på medarbetarnas och chefernas potential. Lyckas vi ta tillvara på den potentialen uppstår engagemang, initiativkraft, kreativitet, god stämning och trivsel - vilket pekar tillbaka på citatet ovan.
Idag (6 feb 2015) hade Statsministern ett inlägg i DN om att svenska företag behöver skärpa sig när det gäller exporten. Vi behöver ta marknadsandelar i Asien, Afrika och Sydamerika. Alltså helt nya grepp för många. Utmanande mål, alltså. Nya och mer värdefulla tjänster och varor. Detta ställer krav på kreativiteten och engagemanget i ledningsgrupperna och vidare i organisationen. Att man litar på varandra. Att alla respekterar varandra. Listan över de positiva effekterna är lång, om man gör rätt.
Hur nå detta läge? Hårt arbete, förstås! Men det gäller att göra rätt saker! Ta reda på var man står när det gäller affärsläget och inte minst var står medarbetarna. Hur mycket av deras potential tas till vara på? Vad bör man göra för att ta till vara på den.
Det företag, den verksamhet som gör detta på bästa sätt kommer att vinna första plats i tävlingen (SM, DM och kanske VM) om bästa medarbetarna, bästa kundnöjdhet, bästa nöjda medarbetare, bästa ekonomiska utfallet, o s v.
Hur man gör det? - Ja, ett tips kan ju vara att titta på några av de blogginlägg jag skrivit tidigare. De speglar en av flera viktiga facetter i utvecklingsarbetets diamant.
Vem det var som skrev de inledande raderna?
Jo, det var en personalchef i en kommun i Mellansverige!
fredag 30 januari 2015
Hålla målen levande hos medarbetarna genom kontinuerlig feedback
Jag var på ett intressant frukostseminarium hos Netcompetence där Patrik Nordkvist, deras VD, berättade om hur han jobbat med kontinuerlig feedback som säljchef och andra befattningar.
Frukostmötet handlade om hur man får verksamhetens övergripande mål nedbrutet successivt i organisationens olika nivåer till varje medarbetare, som har sin roll i helheten.
Han berättade historien om mannen som en dag gick längs vägen och stötte på en man som satt bredvid en stor stenhög och hamrade på en sten.
- Vad gör du?
- Jag har fått uppgiften att knacka dessa stenar så att de ser ut som den här. Jäkla skitjobb ...!
Sen gick mannen vidare och träffade på ytterligare en man som hamrade på stenar.
- Vad gör du?
- Jag har fått till uppgift att forma stenarna i den har högen så att de får olika form enligt den här mallen och sedan sortera dem.
Mannen gick sedan vidare ... och ... stötte på ytterligare en man. Han satt också i sanden vid sidan om vägen och hamrade på stenar.
- Vad gör du?
- Jag bygger en katedral!
Frågan är vem av de tre som upplevde den största arbetstillfredsställelsen där de satt och hamrade? Vem av dem hade största behov av täta kontakter med chefen för att diskutera uppdraget och få feedback? Hade någon av dem nöjt sig med att få diskutera arbetet och projektet en gång om året eller halvåret i samband med utvecklingssamtalet?
Patrik berättade om hur han själv hade gjort på ett tidigare arbete där han var säljchef. När han t ex hade varit på sambesök med en av säljarna hade de alltid tre minuters feedbacksamtal, där säljaren och Patrik gav varandra feedback. Detta är ju viktigt att man får tillfälle att få diskutera sin insats i direkt anslutning till utförandet. Snabb och tät feedback gör ju att både medarbetare och chef utvecklas snabbare.
Jag har i min ungdom tävlingsseglat och fick då gå kurser med lärare som själva var landslagsseglare. De tipsade om att efter varje race så skulle vi skriva ned våra erfarenheter och observationer om båten och hur vi skötte våra uppgifter på relingens insida med en speciell penna. Detta för att efter dagens seglingar kunna diskutera våra erfarenheter och kunna göra de justeringar av båten som behövdes.
Feedback och kontinuerlig kommunikation är viktigt för att hålla målen levande. I vårt fall gällde det att få till ett race där vi gjorde så få misstag som möjligt. Den båt som vann var den där besättningen gjorde minst misstag.
Så min slutsats är att inte vänta med feedback på dagliga insatser tills det årliga utvecklingssamtalet. Sträva att ha feedback som en naturlig del i samtalen på arbetsplatsen.
Lyckas man inte med detta riskerar de överenskomna målen att snabbt erodera ur allas medvetande.
Jag ser ofta i de kartläggningar som vi gör för att hjälpa cheferna att ta tillvara på potentialen i sina verksamheter att väldigt många missar feedbacken. Just feedback kommer ofta upp högt på prioritetslistan i vår analys, tillsammans med upplevda brister i att kunna påverka och hög arbetsbelastning (som kan förorsakas av just bristande feedback!)
Frukostmötet handlade om hur man får verksamhetens övergripande mål nedbrutet successivt i organisationens olika nivåer till varje medarbetare, som har sin roll i helheten.
Han berättade historien om mannen som en dag gick längs vägen och stötte på en man som satt bredvid en stor stenhög och hamrade på en sten.
- Vad gör du?
- Jag har fått uppgiften att knacka dessa stenar så att de ser ut som den här. Jäkla skitjobb ...!
Sen gick mannen vidare och träffade på ytterligare en man som hamrade på stenar.
- Vad gör du?
- Jag har fått till uppgift att forma stenarna i den har högen så att de får olika form enligt den här mallen och sedan sortera dem.
Mannen gick sedan vidare ... och ... stötte på ytterligare en man. Han satt också i sanden vid sidan om vägen och hamrade på stenar.
- Vad gör du?
- Jag bygger en katedral!
Frågan är vem av de tre som upplevde den största arbetstillfredsställelsen där de satt och hamrade? Vem av dem hade största behov av täta kontakter med chefen för att diskutera uppdraget och få feedback? Hade någon av dem nöjt sig med att få diskutera arbetet och projektet en gång om året eller halvåret i samband med utvecklingssamtalet?
Patrik berättade om hur han själv hade gjort på ett tidigare arbete där han var säljchef. När han t ex hade varit på sambesök med en av säljarna hade de alltid tre minuters feedbacksamtal, där säljaren och Patrik gav varandra feedback. Detta är ju viktigt att man får tillfälle att få diskutera sin insats i direkt anslutning till utförandet. Snabb och tät feedback gör ju att både medarbetare och chef utvecklas snabbare.
Jag har i min ungdom tävlingsseglat och fick då gå kurser med lärare som själva var landslagsseglare. De tipsade om att efter varje race så skulle vi skriva ned våra erfarenheter och observationer om båten och hur vi skötte våra uppgifter på relingens insida med en speciell penna. Detta för att efter dagens seglingar kunna diskutera våra erfarenheter och kunna göra de justeringar av båten som behövdes.
Feedback och kontinuerlig kommunikation är viktigt för att hålla målen levande. I vårt fall gällde det att få till ett race där vi gjorde så få misstag som möjligt. Den båt som vann var den där besättningen gjorde minst misstag.
Så min slutsats är att inte vänta med feedback på dagliga insatser tills det årliga utvecklingssamtalet. Sträva att ha feedback som en naturlig del i samtalen på arbetsplatsen.
Lyckas man inte med detta riskerar de överenskomna målen att snabbt erodera ur allas medvetande.
Jag ser ofta i de kartläggningar som vi gör för att hjälpa cheferna att ta tillvara på potentialen i sina verksamheter att väldigt många missar feedbacken. Just feedback kommer ofta upp högt på prioritetslistan i vår analys, tillsammans med upplevda brister i att kunna påverka och hög arbetsbelastning (som kan förorsakas av just bristande feedback!)
onsdag 21 januari 2015
Så här tar man reda på grundorsakerna till brister i den psykosociala arbetsmiljön och väljer rätt fokus
Förra artikeln handlade om Unionens arbetsmiljöbarometer som redogjorde för arbetsplatsombudens uppfattning om de största arbetsmiljörelaterade problemen på arbetsplatserna.
För att ta reda på grundorsakerna behöver man göra en analys. Att hög arbetsbelastning och stress inte behöver bero på för liten bemanning. Det kan bero på konflikter, brister i planeringen, bristande kompetens, brister i den fysiska arbetsmiljön, o s v.
De sex viktigaste områdena som påverkar ens prestationer i arbetet (utan rangordning) är hur man upplever stimulansen i arbetet, arbetsgemenskapen, arbetsbelastningen, förhållandet till närmaste chef, möjligheterna att påverka och trygg arbetsplats. Detta enligt svensk och internationell arbetslivsvetenskap.
De olika områdena samverkar på ett dynamiskt sätt beroende på hur starka upplevelserna är.
En kartläggning och analys måste utgå med frågor som är formulerade utifrån de egna upplevelserna inom de områden som i mitt exempel påverkar prestationerna. Frågorna måste vara relevanta i sammanhanget - d v s kopplade till prestationspåverkande faktorer - ifall man har som syfte att skapa bra förutsättningar att prestera på en hållbar nivå över tiden. Analysen måste sedan göras utifrån hur forskningen visat att de olika faktorerna påverkar varandra.
Det kan vara svårt att inse hur de olika faktorerna påverkar varandra. Att ha en uppfattning om att de påverkar är inte så svårt - men att bland diagram, medelvärden och olika index som ger indikationer om flera brister i flera faktorer gäller det att kunna välja prioriteringar. Att i dessa situationer ha tillgång till sakkunskap och expertis kan innebära färre misstag i förbättringsarbetet. Med en bra metod som ger snabb process och med bra sakkunskap för analys får man definitivt säkrare underlag för sitt förbättringsarbete. Därmed skapas snabbt större engagemang, mer kreativitet, större förståelse för förändringar m m. Arbetsplatserna blir så mycket bättre helt enkelt. Man har m a o skapat attraktiva arbetsplatser.
För att ta reda på grundorsakerna behöver man göra en analys. Att hög arbetsbelastning och stress inte behöver bero på för liten bemanning. Det kan bero på konflikter, brister i planeringen, bristande kompetens, brister i den fysiska arbetsmiljön, o s v.
De sex viktigaste områdena som påverkar ens prestationer i arbetet (utan rangordning) är hur man upplever stimulansen i arbetet, arbetsgemenskapen, arbetsbelastningen, förhållandet till närmaste chef, möjligheterna att påverka och trygg arbetsplats. Detta enligt svensk och internationell arbetslivsvetenskap.
De olika områdena samverkar på ett dynamiskt sätt beroende på hur starka upplevelserna är.
En kartläggning och analys måste utgå med frågor som är formulerade utifrån de egna upplevelserna inom de områden som i mitt exempel påverkar prestationerna. Frågorna måste vara relevanta i sammanhanget - d v s kopplade till prestationspåverkande faktorer - ifall man har som syfte att skapa bra förutsättningar att prestera på en hållbar nivå över tiden. Analysen måste sedan göras utifrån hur forskningen visat att de olika faktorerna påverkar varandra.
Det kan vara svårt att inse hur de olika faktorerna påverkar varandra. Att ha en uppfattning om att de påverkar är inte så svårt - men att bland diagram, medelvärden och olika index som ger indikationer om flera brister i flera faktorer gäller det att kunna välja prioriteringar. Att i dessa situationer ha tillgång till sakkunskap och expertis kan innebära färre misstag i förbättringsarbetet. Med en bra metod som ger snabb process och med bra sakkunskap för analys får man definitivt säkrare underlag för sitt förbättringsarbete. Därmed skapas snabbt större engagemang, mer kreativitet, större förståelse för förändringar m m. Arbetsplatserna blir så mycket bättre helt enkelt. Man har m a o skapat attraktiva arbetsplatser.
måndag 12 januari 2015
Unionens arbetsmiljöbarometer den 9 jan i DN. Viktigt att dra rätt slutsatser om man vill åtgärda
Till DNs artikel om Unionens Arbetsmiljöbarometer
Jag läste den intressanta artikeln och vill passa på att ge mina kommentarer.
Artikeln illustrerar med cirklar de områden som Unionens arbetsmiljöombud ansåg vara de tre viktigaste att jobba med. Det absolut viktigaste området var stress och arbetsbelastning (67% av ombuden angav detta som prio 1) Som nummer två chefsfrågor (37%) och på tredje plats kom fysisk arbetsmiljö, trivsel/socialt klimat och kompetensutveckling - samtliga av dessa på c:a 25% vardera.
Jag föreställer mig att man på arbetsplatserna naturligtvis arbetar med att komma tillrätta med de viktigaste bristerna. Eftersom 67% av alla ombuden nämnde stress och arbetsbelastning och att det dessutom fanns flera faktorer som arbetstid, friskvård, sjukfrånvaro, som också påverkar stressen på arbetet så blir det naturligt att fokus läggs på just det som påverkar stress och arbetsbelastning.
I den arbetsvetenskapliga forskningen har man har man funnit att det är många olika faktorer som kan förorsaka upplevelse av stress och hög arbetsbelastning. Det är således inte helt enkelt att hitta rätt orsaker till problemen. I forskningen har man funnit att grundorsaken till de av medarbetarna och cheferna upplevda problemen kan bero på dåligt ledarskap, otydliga mål, små möjligheter att påverka, konflikter, bristande kompetens, m fl. För att prioritera rätt och därmed göra rätt insats, kräver en kartläggning av orsakerna till den höga arbetsbelastningen och en analys innan man sätter in åtgärderna. Eftersom chefernas sätt att leda kan vara en av anledningarna till problemen behöver andra än just cheferna göra analysen.
Traditionellt använder man sig av medarbetarundersökningar för att skapa underlag till förbättringsarbetet. Dock saknar dessa den vetenskapliga grund och det fokus som behövs för att ge ett underlag som är tillräckligt tydligt för cheferna. Medarbetarna märker snabbt om slutsatser och insatser efter en medarbetarundersökning är felaktiga. Speciellt om ingen neutral instans har genomfört undersökningen och analysen. Sådana arbetsplatser antar jag i allt större omfattning får allt sämre rykte som arbetsgivare i de sociala sammanhangen. Kostnaderna för dåligt utnyttjad potential hos medarbetare och chefer nyttjas dåligt och därmed hela organisationens prestanda är för dålig.
Jag vill också passa på att påpeka att kartläggningen måste göras i en positiv och konstruktiv anda eftersom det handlar om att utveckla verksamheten, chefer och medarbetare. Kartläggningen får inte vara en betygssättning av chefer och organisation utan ska betraktas som ett sätt att skapa underlag för aktiviteter som ger ökad arbetstillfredsställelse hos alla.
Besök gärna vår hemsida för ett exempel på hur man kan grundorsakerna och att prioritera rätt fokusområden för att komma tillrätta med brister i arbetsförutsättningarna.
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)