Tips för att underlätta förverkligandet av viktiga beslut i företag och myndigheter

De förändringar jag tänker på är ofta stora. Det kan gälla ny inriktning, omorganisation, neddragning, satsning, nya ansvarsförhållanden, nya chefer, samgående av företag och enheter, nya 
arbetsuppgifter och liknande. 

Det finns många exempel på där stora beslut, endera misslyckas i genomförandet, eller så blir kostnaden för dem orimligt höga och att fördelarna därmed dröjer. 

För att nå målsättningen med beslutet krävs det man tar tillvara på organisationens potential. D v s chefernas och medarbetares potential. 

För att lyckas i genomförandet behöver man ha en prestationskultur i organisationen. (Kulturskalan jag tänker på innehåller förutom Prestationskultur, Myskultur, Slavkultur och Låt-gå-kultur). 

En prestationskultur kännetecknas av att cheferna utövar ett konstruktivt ledarskap. Att de och medarbetarna är lika angelägna att göra ett bra jobb (prestera).  Man utvecklar hela tiden förutsättningarna för att kunna skapa resultat. Kreativiteten är hög och konflikter löser man snabbt. Sjukfrånvaron är låg, trots det höga tempot. Alla upplever att de för det mesta har ett stimulerande arbete. En organisation med positiva och proaktiva chefer och medarbetare som tar ansvar. 

Ett företag som kännetecknas av en prestationskultur kommer också att ha det lättare att attrahera den arbetskraft man vill ha. 

För att uppnå denna konstruktiva prestationskultur behöver man börja med att ta reda på hur varje chef och medarbetare i organisationen uppfattar förutsättningarna att kunna prestera för att sedan kunna prioritera de faktorer man behöver åtgärda. D v s att varje chef har ett antal prioriterade områden som man ska arbeta med för att snabbast möjligt skapa de goda förutsättningarna för att kunna prestera i arbetet. 

Det gäller att ställa rätt frågor om just de faktorer som påverkar prestationerna och engagemanget. Att göra detta med bra formulerade och relevanta frågor som ger tillförlitliga svar. Hög grad av anonymitet krävs för att få högre grad av tillförlitlighet i svaren. Man behöver vara noggrann så att man inte riskerar att dra fel slutsatser. 

Det gäller sedan vid en analys av svaren att hålla reda på orsak och verkan i de brister som påtalas. T ex hög arbetsbelastning behöver inte bero på att man har mycket att göra - det kan lika gärna bero på att man har för litet att göra, känner oro, konflikter på arbetsplatsen, chefer som inte ger feedback eller ger otydliga mål, tvivel på ledningen, oklara befogenheter, m fl. 

Analysen av svaren som bl a innehåller jämförelser mot liknade sysselsättningar i andra företag, spridning i svaren och förstå olika faktorers inbördes påverkan. Denna analys tycker jag bör göras av speciellt utbildad och erfaren personal som vet hur olika faktorer påverkar varandra och hur förutsättningarna för olika typer av arbetsplatser så att man inte ger "tokråd". T ex inte tar
hänsyn till om arbetsplatsen innehåller fysiskt ansträngande och riskfyllda villkor jämfört med kontorsarbete. Det går inte att på alla arbetsplatser ha högsta värde på fysisk arbetsmiljö. Anpassade prioriteringar utifrån typ av sysselsättning och den aktuella situationen. 

Att sedan att kommunicera resultatet och rekommendationer till cheferna måste göras på ett tydligt och genomtänkt sätt i en dialog med cheferna. Uppföljning och stöd till cheferna är naturligtvis viktigt. Återkommande mätningar måste göras, för att hålla förändringsarbetet aktuellt. Det är bara det som mäts som genomförs.

När ni fattar stora beslut - se till att lägga mycket energi och satsa resurser på att bädda för ett lyckat genomförande - genom att skapa engagemang hos alla som ska förverkliga det. Annars kan det bli riktigt svårt och dyrt. 

Slavkultur och prestationskultur - är det samma sak?

Jag hörde talas om ett företag där man har problem med personalavgångar, chefer som blir utbrända, hög sjukfrånvaro, m m.

Man har undersökt med medarbetarundersökningar och även köpt in från allmänt välkända leverantörer. Man har diskussioner i företagsledningen och ute i företaget om de aktuella problemen och vilka prioriteringar man ska göra för att komma tillrätta med problemen.

Man har enats om ett antal fokusområden och sett ut projektledare. Man har bl a bestämt sig för att "bygga värden" i företaget. Man ska också på ett mer aktivt sätt driva kompetensutvecklingen, anskaffa nya IT-system, se över provisionsreglerna, och ett antal andra aktiviteter inom marknadsföring, rutiner m m för att förbättra företagets infrastruktur.

Man har drivit detta förbättringsarbete på olika sätt under ett par år men trots detta har läget har försämrats kontinuerligt. Man har dessutom tappat en stor kund så läget blir allt mer allvarligt för företaget.

En ny medarbetarundersökning i februari. Resultatet från den har initierat några av de projekt man nu genomför. Men frågan är hur tydlig medarbetarundersökningen var när det gäller att peka ut bristerna och sedan hur man i företaget analyserat underlagen och dragit slutsatserna. Det verkar som man främst har sett till affärsprocesserna när man valde förbättringsprojekten.

Att försöka hitta olika förbättringsområden utifrån enbart affärsprocesserna för att hantera en personalsituation kommer sannolikt att misslyckas.

Jag bedömer att man har problem med den psykosociala arbetsmiljön - de psykosociala arbetsförutsättningarna. Jag skulle gissa att företagskulturen är vad vi skulle kalla "Slavkultur". (På vår skala finns även "Låt-gå-kultur, "Mys-kultur" och "Prestationskultur").

Om man skulle satsa på att etablera en Prestationskultur så bör man börja med att ta reda på hur medarbetare och chefer uppfattar sina arbetsförutsättningar i de faktorer som påverkar deras prestationer och att göra detta på ett väl beprövat sätt med en metod som när den används verkligen ger positiva resultat.

Det viktiga är att välja åtgärderna utifrån en helhetssyn där man ser både till affärsprocesserna och ett HR-perspektiv. Gör man rätt och cheferna driver rätt frågor skapas så småningom en prestationskultur - en kultur som kännetecknas av långsiktigt hållbara prestationer. En kultur där chefer och medarbetare är engagerade, proaktiva och kreativa.

Kontakta mig gärna om du vill veta mer om att förändra en Slavkultur till en Prestationskultur.

Att prioritera rätt för att skapa en prestationskultur

Vi hade igår kväll en diskussion om ett företag som säljer bilar och har verkstäder. som har tagit marknadsandelar och nu planerar för expansion i stor skala.

Förutom sortimentet, marknadsaktiviteter m m är en av nycklarna för framgångarna anser att man stöttar cheferna i deras roll som ledare som prioriterar rätt saker för att skapa bra arbetsförutsättningar för sina medarbetare. Syftet är att skapa långsiktigt hållbara prestationer.

De har fortfarande lång väg att gå, men säger samtidigt att satsningen detta företag inledde för tre år sedan har starkt bidragit till att kundnöjdheten ökat och därmed ökat affärerna.

Då är frågan vad som menas med att prioritera rätt saker för att skapa bra arbetsförutsättningar för att ta tillvara på chefernas och medarbetarnas potential?

Eller hur ska varje chef välja rätt områden att satsa på för att utveckla sin grupp/enhet utifrån de förutsättningar som råder?

Man gjorde en s k Prestationsanalys som visar på värden för att ta tillvara på gruppers potential där man jämförde sina enheter med de bästa enheterna med liknande sysselsättning. I Prestationsanalysen ingår en analys som ger rekommendationer på vad man bör prioritera för att effektivast öka förutsättningarna i den egna gruppen. Analysen och rekommendationerna gås igenom personligen med cheferna. Detta för att cheferna ska få tillfälle att diskutera med dem som gjort analysen och för att hjälpa chefen att bestämma sig för de första stegen i åtgärdsprogrammet.

I bilföretaget följer man årligen upp utvecklingen genom nya kartläggningar och cheferna driver förbättringsarbetet kontinuerligt. Varje chef får således skräddarsydda rekommendationer på hur
man bör prioritera. Man har i och med prestationsanalysens rekommendationer klara besked om vad som bör prioriteras och det gör att den uppföljning som företagsledningen gör är enkel att utföra.

Detta har i sin tur belönats i form av ökade marknadsandelar och därmed ökad volym.

När inte optimala förutsättningar räcker för att prestera på topp

Mina kollegor hade kartlagt en verksamhet med bl. a flera säljkontor när det gäller förutsättningarna för medarbetarna och chefer att prestera i arbetet.

Kartläggningen som görs enligt strikta normer med standardformulär och enkätsvarens relevans kontrolleras enligt vissa normer, för att höja kvaliteten i svaren. Analysen görs av särskilt
utbildad personal överlämning görs till personligt till cheferna.

Vid redovisningen för ledningsgruppen gick man igenom övergripande för hela verksamheten och sedan bröt ned i huvudgrupperna, där de olika säljkontoren fanns redovisade.

Den sist redovisade enheten var ett säljkontor i en mellansvensk stad. Det s k Prestationsindex visade på det bästa värdet för säljkontoren och förhållandena var mycket goda när vi granskade
delindexen.

När presentationen för ledningsgruppen var genomförd tar VD till orda: "Denna undersökning tror jag inte alls på. Det är ren humbug som ni redovisat!"

Vår konsult blev litet omtumlad men fann sig snabbt och frågade om orsaken. Det visade sig att det sista säljkontoret som redovisades hade de bästa värdena och det högsta prestationsindexet men det var kontor som sålde allra minst trots en gynnsam marknadssituation i regionen.

Då svarade vår konsult med en motfråga. "Får jag gissa - detta kontor till skillnad från de övriga består av  äldre medarbetare som varit anställda länge och som en gång varit mycket
framgångsrika men som idag jobbar på ungefär samma sätt som när de en gång började sin bana i företaget. De har p g a alla sina anställningsår rätt hög lön. De vidareutvecklar sig inte och det tar lång tid för dem att ta till sig nyheter. Stämmer det?

Då kollade VD på vår konsult och sa: "Hur visste du det?"

Vi brukar säga att vår kartläggning visar på en hög samstämmighet mellan vårt s k Prestationsindex och övriga nyckeltal. När det s k Prestationsindexet ökar så ökar även prestationerna i enheten, d v s affärsresultatet ökar.

I detta aktuella fall hade den aktuella enheten dåliga affärsresultat jämfört med övriga och Prestationsanalysen visade på höga värden, vilket kan uppfattas som anmärkningsvärt. Medarbetarna
hade svarat på en enkätundersökning som har utförts enligt vetenskapliga metoder och sammanställningen visar tydligt att de anställda var mycket nöjda med sina arbetsförutsättningar.

Men trots dessa fina förutsättningar presterade de mycket lågt jämfört med övriga enheter.
Konsultens svar blev - "Byt ut medarbetarna. Ni har sannolikt fel anställda på det kontoret. De uppskattar sina arbetsförutsättningar men presterar alldeles för lågt. Det är inte
förutsättningarna det är fel på utan att de uppfattat vad som fordras av dem för att göra ett bra jobb."

Medarbetarna vet inte var ribban ligger och de verkar inte vara motiverade till att ta reda på vad som
krävs i jobbet. Det kan också finnas orsaker att söka i ledarskapet och då kan det peka på företagsledningen. Möjligen kan våra analytiker ha sett signaler i kartläggningen att vårt s k Trygghetsindex visade på alldeles för hög känsla av trygghet hos medarbetarna, men att den signalen drunknade i alla de övriga positiva signalerna.

Rubriken för denna artikel är: När optimala förutsättningar räcker för att prestera på topp. Jag vill med denna artikel visa på att trots att en undersökning genomförts enligt strikta normer och kvalitetskrav så är det viktigt att granska sammanställningarna och jämföra mot andra parametrar, erfarenheter, tumregler m m. Då ökar värdet av undersökningen och den kan bli den katalysator till att göra rätt prioriteringar för att skapa lyckade förändringar.

Konsten att skapa engagerade medarbetare och därmed skapa enorm framgång.

Jag var på en intressant föreläsning hos IHM av professor Isaac Getz som hälsade på m anl av en ny bok han ger ut.

Hans recept på framgångsrikt företag var att skapa en kultur som präglas av frihet för medarbetarna att fatta sina egna beslut. Folk hatar att bli tillsagda vad de ska göra - de har "self-direction" och är beredda att använda den på bästa sätt - bara det finns en vision eller mål.

Det man som entreprenör eller ytterst ansvarig börjar med, är att förmedla sin tydliga vision och att förankra den. Se till att alla är med på den. D v s man får kanske jämka och tydliggöra för att få till den. Sedan frågar man sina medarbetare om hur de vill göra för att denna vision ska bli till verklighet.

Man ger dem sedan fria händer att förverkliga visionen. Ja, detta låter ju inte speciellt uttömmande och riktigt flummigt, så jag ska ge ett exempel som han nämnde.

Exemplet är hämtat från Finland och företaget SOL (http://www.sol.fi/en). Detta är ett familjeägt städföretag i Finland.  Affärsidén var från början att städa kontor. I många företag gör man det på icke kontorstid. Nackdelen är då att man missar direktkontakten mellan städare och de anställda. Ingen relation och ingen direkt feedback. Det blir då svårt att skapa en bra relation vilket är något man eftersträvar mer och mer idag, för att knyta kunderna till sig. Kunderna har samma ambition och vill knyta bra leverantör till sig som i detta fallet bra städföretag som medarbetarna trivdes med. Så, visionen innehöll att städarbetet ska göras på kontorstid.

Medarbetarna fick klart för sig att de skulle arbeta på kontorstid och kom då med idén att då måste de ha en klädsel som visar att vi kommer från städbolaget. Medarbetarna fick påverka utseendet och material i den klädsel de skulle bära. Det blev en slags glad uniform blev det. Den snygga och praktiska uniformen bidrog till att skapa stolta anställda på städföretaget. Städare som bestämt den klädsel man ska ha på jobbet och hur man utför jobbet, som utför sitt arbete samtidigt som kundens medarbetare befinner sig på kontoret underlättar att man som städare känner sig stolt. D v s man känner entusiasm för sitt jobb och ser fram emot att snart gå till jobbet igen.

Ledningen funderade nu på hur man skulle kunna öka merförsäljningen på de befintliga kunderna. Så man planerade för att anställa säljare. Man tog upp diskussionen med städpersonalen som till företagsledningens förvåning föreslog att städarna själva skulle ta på sig säljarbetet. Ledningen blev nyfiken på hur man tänkte sig detta, så städpersonalen fick återkomma med förslag på hur man ville gå tillväga.

Förslaget från dem innehöll en rad åtgärder som de ansåg behövdes för att man skulle bli framgångsrik som merförsäljare på uppdrag hos kund. Bl a ville man ha säljutbildning.

Man genomförde sedan enligt förslaget och försäljningen ökade betydligt snabbare och mer än vad ledningen hade tänkt sig. Man överträffade nivån som ledningen kalkylerat med för heltidssäljare.

Tjänsterna till kunderna breddades till att omfatta även även receptionstjänster, växel, vaktmästeri, m m.

Omsättning och resultat ökade dramatiskt. SOL har idag över 12000 anställda och lysande lönsamhet..

Vi fick flera exempel på liknande framgångsberättelser från både USA och Centraleuropa. Denna typ av företag ökar speciellt i Tyskland och Frankrike.

Det finns naturligtvis risker med denna typ av ledarskap. Det gäller bl a att hålla ordning på kostnader och intäkter. Att anställa rätt personer. Att leda verksamheten och hålla koll på vad som händer. Det är definitivt ingen "Hippie"-ekonomi som det är frågan om, som Isaac Getz formulerade det. Man måste leda med att anställa utveckla och avveckla anställda - precis som i "vanliga" företag.

De planer som finns i "vanliga" företag byts i dessa företag ut mot Vision och communities. Det är viktigt att alla har kontakt med varandra i företaget eller i gruppen så att man informerar och inspirerar varandra. Kontinuerligt.

Entreprenörens måste absolut tona ned sitt Ego till osynlighet. Hen ska hela tiden verka för att inspirera, stödja och ta del av framgångarna tillsammans med sina medarbetare. Inte slå på för stort om sin egen förträfflighet utan dela sin stolthet med sina medarbetare.

Några sifferresultat som han nämnde var att man i sådana här företag och verksamheter halverar sjukfrånvaron, har 9 gånger högre lojalitet och man var 55% mer kreativa.
Helt enkelt - glada människor gör ett bättre jobb.

Definitionen på ordet Prestation - att prestera i arbetet

Jag fick för en tid sedan en fråga när jag ringde en person för att diskutera hur vi kan hjälpa cheferna att ta tillvara på sina gruppers potential och därmed öka prestationerna i grupperna.

Hennes fråga var:  "Vad menar du med ordet Prestation"? 

Jag blev faktiskt helt ställd och tänkte för mig själv - "Vet inte alla det"?
Sen var jag fortsatt ställd och tänkte - "Hur förklarar jag detta på ett bra sätt utan att svamla"?
Jag skämdes för mig själv att inte ha en kristallklar formulering på plats. Jag kände mig irriterad för att jag var påkommen med att inte kunna formulera det självklara svar jag behövde ha haft tillhands.

Jag ska inte gå in på hur jag svarade. Jag tror att den personen visste vad hon gjorde när hon ställde frågan - och hon kände sig nog rätt nöjd med sin fråga och inte helt nöjd med mitt svar.

Men jag har diskuterat frågan och efter litet eftertanke är mitt svar:

Med ordet Prestation i betydelsen att prestera i arbetet menar jag resultatet av individens, gruppens och verksamhetens arbete/insatser.

Jag tar upp denna lilla episod därför att jag anser att detta är oerhört centralt i arbetslivet. Att alla som arbetar får möjlighet att prestera optimalt. Med detta menar jag på en hållbar nivå så att vi kan jobba och utvecklas i arbetet så länge vi jobbar. Att få förutsättningar att kunna prestera i sitt arbete.

Skälet är att min övertygelse är att vi mår bra om vi upplever att vi arbetar med något som är stimulerande och meningsfullt för oss och att vi får känna gemenskap med arbetskamrater och feedback, få kunna påverka och bidra o s v.

Att ha fått göra sitt arbetspass och sedan komma hem och kunna koppla av (vanligen) för att ha ett bra liv även utanför jobbet.

En bra helhet helt enkelt där arbetslivet och fritiden ger oss en hög livskvalitet - eller det adjektiv du väljer för din livskvalitet - kanske tänker du  spännande eller häftig eller kanske positiv?

Råd chefer med tuffa mål

Chefer med tuffa mål behöver engagera sina medarbetare och om de har - underställda chefer - för att fördela uppgiften. Är målen riktigt tuffa behövs hela organisationens samlade kreativitet för att nå målen.

Se till att medarbetare och chefer känner sig trygga (t ex med rätt att göra fel), att den fysiska arbetsmiljön är OK och inte minst - att de har klart för sig hur det ser ut rent organisatoriskt. D v s att de vet om det blir omorganisation, neddragningar, uppbyggnad, nya nyckelpersoner o s v.

Att chefer och medarbetare anser sig ha tillräckliga möjligheter att påverka.

Effektiva rutiner och processer för målsamtal, utvecklingssamtal, uppföljning för att ständigt ha aktuell information tillgänglig ifall man snabbt behöver täcka ett kompetensbehov, organisera om, m m.

Även om tuffa mål vanligen kräver något utöver det vanliga så är det viktigt att se till att man över tiden får rimlig arbetsbelastning, så att man inte stannar i den höga arbetsbelastningen och att den blir till norm.

Gott förtroende mellan chefer och medarbetare och med företagsledningen.

Nästan i alla sådana här situationer behövs ny kompetens utöver den man redan använder sig av. Det kan tänkas att det finns dolda kompetenser och ambitioner i organisationen som man skulle vinna på att ta tillvara. Inventera de kompetenser man redan förfogar över och vad man behöver komplettera med. Inventera vilka av medarbetarna som är villiga att ta större ansvar och utveckla dem.

Effektivisera processer och rutiner. Vid behov automatisera processerna.

Att alla använder de hjälpmedel man förfogar över på ett optimalt. Som exempel: de flesta är inte medvetna om att det finns smarta arbetssätt som sparar tid i nyare IT-system, t ex kontorsprogram som Office och kanske verksamhetssystem. Man jobbar som man gjort i tidigare versioner. Onödigt.

En positiv inställning eller attityd till att man kommer att lösa de problem som uppstår.  D v s utveckla en fungerande företagskultur t ex en kultur med fokus på prestation på en långsiktigt hållbar nivå, snarare än "slavkultur" ("Låt gå"-kulturen och "myskulturen" innebär ingen förändringskraft).

Att chefen fått tillräckliga befogenheter och resurser eller möjlighet att snabbt skala upp med befogenheter/resurser som man finner är nödvändiga utifrån den för stunden rådande situationen.

Viktigt med stöd till chefer som fått tuffa mål. Behoven kan se mycket olika ut.

Man behöver också fortlöpande kunna följa upp och behöver därför etappmål för aktiviteterna då de följs upp.

Man behöver också följa upp hälsoläge och samtligas upplevelse av de arbetsförutsättningar som råder på arbetsplatserna. Att det senare görs på ett neutralt sätt på ett tillförlitligt sätt och att slutsatserna görs externt och inte inom organisationen.