Tillförlitlig medarbetarundersökningar - vad ska man tänka på?

I slutet av augusti fick vår hemsida ett antal besökare som läste våra sidor om medarbetarundersökningar och prestationsanalyser. Jag tänkt ge några råd på vad man bör tänka på när man ska göra en medarbetarundersökning.

När det gäller alla slags undersökningar så börjar man med syftet  med undersökningen. Syftet måste avgränsas till de områden man är beredd att åtgärda. Jag har stött på många som frågar brett men som sedan är beredda att åtgärda vissa brister medan avstår från att åtgärda andra som är mer besvärliga att lösa. Mitt råd är: fråga bara på sådant som du är kan och vågar och är beredd på att hantera.

En "riktig" undersökning måste ha tillförlitliga frågor som frågar på de områden ni vill behandla. Frågorna måste vara entydiga för hela svarsguppen. Man ska förstå hur man ska svara. Den som skapar undersökningen ska ha kontrollerat att de som svarar verkligen har menat det som man svarat. En sådan kontroll brukar göras på ett mycket strukturerat sätt där man t ex använder sig av slumpmässigt utvalda personer som är representativa för målgruppen. Dessa får besvara enkäten och sedan intervjuas på ett mycket strikt sätt. Dessa två undersökningar databehandlas sedan och de ska stämma överens enligt vissa villkor för att själva enkäten med sina frågor ska anses ha hög tillförlitlighet. Obs min formulering hög tillförlitlighet - en enkät kan rimligen aldrig vara 100% tillförlitlig.

När det gäller svarsdata, så måste man ta bort svar där respondenterna uppenbarligen inte förstått frågan eller varit okoncentrerad. Dessa svar brukar ligga på mellan 5 - 8% av en population, enligt våra erfarenheter. Sedan ska man bestämma sig för en lägsta svarsfrekvens efter att man räknat bort de felaktigt besvarade enkäterna. Man bör ha c:a 70% s k giltig svarsfrekvens för att kunna ha ett bra material att utfå från i sin analys.

När det gäller medarbetarundersökningar bör analysarbetet göras av erfarna personer som kan se sammanhang och därmed hålla reda på vad som är orsak och vad som är verkan. Många frågor i en medarbetarundersökning hänger ihop. T ex hög arbetsbelastning kan bero på för litet personal, men det kan också bero på dålig planering, hög sjukfrånvaro p g a konflikter, den fysiska arbetsmiljön, förtroende för företagsledning m fl. Det gäller att ha koll på detaljerna och vad som påverkar vad i arbetsmiljön.

Man bör i analysen också jämföra mot liknande sysselsättningar så att de slutsatser man drar inte blir orealistiska. T ex på en vårdavdelning förekommer ofta tunga lyft och ofta kemiska/biologiska risker, medan en kontorsarbetsplats inte har dessa problem. Det gäller att lägga ribban på rätt nivå för de olika arbetsplatserna.

Det krävs således mycket av den som ska genomföra en medarbetarundersökning. Det är bättre att avstå än att genomföra en medarbetarundersökning eller undersökning ö h t om man är det minsta osäker på att resultatet kommer att bli tillförlitligt. I bästa fall används inte resultatet och analyserna stoppas in i en pärm och medarbetarna blir frustrerade över dels oklara frågor och sedan att det inte hände något.

I värsta fall förlitar man sig på det bristfälliga resultatet vilket kan få ödesdigra konsekvenser för både den egna verksamheten och omgivningen.

Krav på chefer - medarbetarna ger besked med NMI

Jag åt lunch med en affärsbekant i förra veckan. Han berättade att det finns ett företag som använder sitt nöjd-medarbetar-index (NMI) från sina medarbetarundersökningar som underlag för om cheferna får fortsätta att vara chefer eller ej.

Målet är att alla chefer ska ha minst NMI på 80 ( maxindex är 100). Ett NMI på 75 anses vara OK men dessa chefer måste satsa på att höja sitt NMI till nästa mätning.
De som har NMI 70 måste genomgå ett utvecklingsprogram och om de av olika orsaker inte kan fullfölja det måste de sluta som chefer.

De som når NMI på 65 får inte fortsätta som chefer i företaget.

Vi diskuterade detta intressanta upplägg. Detta innebär bl a att högre chefer måste se till att de deras underställda chefer upplever att de har gynnsamma arbetsförutsättningar. På samma sätt gäller även för första linjens chefer när det gäller deras medarbetare. Detta skapar en medvetenhet och strävan att se till att underställda upplever bra förutsättningar inom de områden som just detta företags NMI-mätning omfattar.

Chefer som av olika skäl har svårt att skapa förutsättningar kommer att sluta som chefer eller se sig om efter andra uppdrag. Skälen kan vara skäl som innebär dåligt stöd från sin överordnade chef, brister i handlingsfrihet, regelverk men också att chefen ifråga inte är lämplig som chef eller för just denna chefsbefattning.

Man gör sina medarbetarundersökningar en gång per år - så man undviker långbänkar när man har enheter som underpresterar.

Min egen reflektion jag gör är att det är viktigt att mäta rätt faktorer och att ha rätt formulerade frågor och att man tar hänsyn till att medarbetare och chefer kan av olika skäl svarat fel - t ex p g a läs- och skrivsvårigheter, att man uppnår tillräcklig svarsfrekvens, o s v annars riskerar man att
fatta fel beslut om vilka chefer som får vara kvar och vilka som måste lämna sina poster.

Jag skulle vilja påstå att med rätt mål, rätt mått och tillförlitlig mätmetod så har man ett tydligt verktyg för att styra mot de mål man satt upp.

Vad är det på arbetet som påverkar om du är långtidsfrisk eller ej?

Jag studerar nu inför en certifiering i hur vi konsulter som jobbar med att utveckla förutsättningarna att prestera och skapa långsiktigt hållbara prestationer hos medarbetare och chefer.

Jag läser just nu om vad som påverkar långtidsfriskhet på arbetet. Jag nämner här några av de punkter som påverkar.

Det finns också vissa skillnader hur män och kvinnor påverkas. T ex påverkar tidspress förutsättningarna för att man ska tillhöra gruppen långtidsfriska litet olika om man är man eller kvinna. Fördelen av att inte ha tidspress (dra in på luncher etc) tycks vara mer fördelaktigt för kvinnor än för män. Männens hälsa påverkas således inte lika mycket av tidspress som kvinnorna.

Likaså finns skillnader mellan män och kvinnor hur deras hälsa påverkas av att jobba övertid. Männen påverkas naturligtvis men inte i lika hög grad som kvinnorna. Detta kan i och för sig delvis bero på arbetsbelastning och ansvar i hemmet.

Att ha tydliga mål har en högre friskhetseffekt på kvinnor än på män.

Det som är viktigt enligt studien att man på arbetsplatserna måste skapa ledningssystem, företagskultur, organisation och arbetsformer där chefer ger stöd vid svårigheter. Stöd till medarbetare och underställda chefer vid svårigheter påverkar således hälsan.

Andra faktorer som påverkar är antalet anställda på arbetsplatsen, vilken bransch man arbetar inom och sysselsättning.

Studien jag läser har titeln Långtidsfriskas arbetsvillkor som är skriven av G Aronsson och T Lind. (Arbete och Hälsa 2004:10).

Dags att förverkliga idéer du fick under semestern

Jag har tidigare bloggat om rädslan som bl a får oss att inte göra som vi drömmer om eller saker som vi är frestade att göra av rädsla för omvärldens reaktion. Det är ju så sant som det är sagt att om du ändrar dig så ändrar sig världen runt dig. Omvärlden gillar inte förändringar.

Du har förhoppningsvis haft en skön och härlig semester och därför kanske fått en briljant idé som du tycker är förträfflig och som skulle skapa någon slags förändring i ditt arbete, eller för dig själv. Du har kanske t o m hunnit fundera på idén och hur du skulle kunna förverkliga den. Du känner dig  inspirerad vid tanken på idén och vad resultatet skulle kunna bli.

Nu när du kommer tillbaka till jobbet och de dagliga rutinerna - vad händer nu med din idé? Känns den lika aktuell som när du ostört fick fantisera om den? Tar du de första konkreta stegen till att förverkliga den. D v s att du har  bestämt dig för att sätta igång och nu tar de första kontakterna, samtalen, skriver de första mejlen eller vad som nu är de första stegen inför omvärlden. Alltså rullar igång bollen. Alltså Kickoff för din idé.

Det är ju inte mycket idé att göra de första stegen på egen hand - det räknas inte som Kickoff! 
Så, vad gör du?
Vågar du utmana med din idé?

Krislägen får oss att agera, men att göra förändringar när allt känns OK är betydligt svårare. Då överger vi en trygg situation för något okänt som skulle kunna göra situationen bättre. Men risken finns ju alltid ...
Jag kan av egna och andras erfarenheter bara säga att det är fantastiskt så många positiva faktorer och vägar som uppstår bara vi sätter igång. Det finns många hinder och nya uppstår också allteftersom processen fortskrider. Men ett fast beslut eller en tydlig bild av vad du vill uppnå, gör att de positiva faktorerna överväger och du når ditt mål.

Slutresultatet ser kanske annorlunda ut än du först tänkt dig, ofta bättre än du trott - så blir det ofta när man sätter igång och sedan hanterar alla faktorer på vägen såväl negativa som positiva. Viktigt att inte ge upp.

EPILOG:
Så, tro på dina idéer. Om andra dömer ut dem som "tokidéer" så kan du fråga dig - vad grundar de sina bedömningar på? Varför skulle deras bedömningar vara bättre än dina? Det finns många
sätt att äta en glass på, varför skulle bara ett sätt vara OK?
 
Du kan ju testa att fråga dina rådgivare om hur de anser vara det bästa sättet att äta en glass på eller något annat som du vet kan göras på olika sätt, så får du en hint om hur du kan värdera deras "råd" och motstånd till dina idéer.

Så här ger chefen feedback och så här uppfattar medarbetaren

Jag utgår från tidningen Personal och Ledarskaps 5/13 forskningsartikel om forskaren Simon Elvnäs studier.

Skillnaderna mellan vad chefen anser sig göra när han eller hon ger feedback och hur medarbetarna uppfattar vad chefen gjort är stora. Cheferna anser att de gett feedback, medan det visar sig att medarbetarna inte uppfattar att det rör sig om feedback olika skäl. Chefens feedback kan ha uppfattats som otydlig genom att bara endast ge en nick, eller ett "mm" som feedback.

Simon Elvnäs studerade också hur cheferna gav instruktioner. Dessa visade sig ofta vara onödigt tidsödande p g a otydlighet, att tiden gick åt för att prata om saker utan att man bestämde något. Man hade långa diskussioner utan att de gav till resultat i form av beslut eller tydlig instruktion.

Skälen till att cheferna gör på detta sätt kan enligt Stefan Elvnäs bero på att vi som människor gör det som känns bra. Vi väljer bort att göra det som är viktigt och förnuftigt. Vi kör hellre på i gamla invanda fotspår än tar risken att få negativ reaktion på ens agerande. Att bryta mönster kan som bekant vara smärtsamt.

Simon Elvnäs anser att cheferna behöver stöd och hjälp för att göra saker på rätt sätt så att medarbetarna uppfattar chefernas agerande på samma sätt som cheferna.

I artikeln framgår att Simon Elvnäs kommer att forska vidare inom området och där han med hjälp av en film där man spelat in tre chefsbeteenden ska låta chefer välja vilket av dem som de gillar bäst. Han är nyfiken på  ifall cheferna känner igen bra arbetsledning när de ser den.

Jag hoppas att få ta del av detta resultatet från dessa filmningar!
Gör inte du det också?

Jag räknar med fint väder i sommar så jag kommer nog att låta bli att blogga i några veckor fram till i Augusti.

Att skapa förutsättningar för att använda nya kunskaper i en organisation

Förra inslaget handlade om chefen som varit på "sitt livs kurs" och kommer tillbaka och får inte tillämpa de metoder han/hon lärt sig under kursen.

Jag utvecklar mitt resonemang vidare:

En viktigt grund tror jag är att verksamheten måste vara en lärande organisation. En organisation där alla medarbetare och chefer ständigt medvetet strävar efter att få mer kunskaper för att kunna "leverera" mer och till bättre kvalitet och kanske effektivare.

En viktig förutsättning är att högsta ledningen driver och följer upp aktiviteter som gör att begreppet Den lärande organisationen blir en realitet. Jag tror att det är viktigt att det finns ett genuint intresse och förståelse kring pedagogiska frågor och lärande i ledningsgruppen för att detta ska fungera. Finns denna ledningsgrupp  på plats kommer bitarna kring mål för lärandet, processer kring lärandet och kompetensutvecklingen, IT-stöd, avvägningar, prioriteringar m m på plats.

I det aktuella fallet som inspirerade mig är företaget lärande och man skickar sina medarbetare och chefer på kurser. Utbildning är nödvändig för att företaget ska finnas kvar och utvecklas. Varje anställd har många utbildningsdagar per år. Det går bra för företaget. Medarbetarna får utökade kunskaper och förmågor i att utföra sitt arbete. För cheferna ser det likadant ut.

Men det som kan saknas är aktiviteter för att ständigt utveckla och samordna processer, metoder och organisation utifrån de nya förutsättningar som nya kunskaper och förmågor kräver för optimal effekt. Det kan vara jobbiga utmaningar att hantera och dessa kan skapa risker för ökad oro, osäkerhet och konflikter, vilket inte är bra. Det finns dock metoder och arbetssätt att hantera dessa risker, och det är viktigt att se problemen som naturliga företeelser och ha intresset och förmågan att lära även utifrån dessa.

Det gäller för företagsledningen att skapa en förståelse hos alla i företaget om vad det innebär att arbeta i en ständigt lärande organisation och därmed kunna minimera kostnaderna för suboptimering.

Nyss hemkommen från ledarskapsutbildning - vad händer nu?

Jag hade ett samtal med en affärskontakt. Han berättade att han genomgått en mycket bra ledarutbildning. Företagsledningen hade kommenderat alla cheferna på hans nivå att gå denna utbildning.

När han kom tillbaka ville han tillämpa det han lärt sig, d v s ändra det sätt han leder sin verksamhet. Men för att kunna göra detta behöver han ha andra förutsättningar från sin chef och från sin omgivning.

Så, han sitter nu litet luttrad och undrar varför han skulle gå denna fantastiska 4-dagarsutbildning som dessutom var beordrad om han nu inte får använda sig av det fantastiska han lärt sig och som
skulle underlätta så mycket för honom och hans medarbetare. Och som skulle ge hans arbetsgivare så många fördelar.

Jag kände mig litet beklämd å hans vägnar och tänkte att så här ser det ut på många arbetsplatser - ja nog nästan alla.

Vems är ansvaret? - blev min nästa tanke.
Kursanordnarna borde kanske instruera beställarna  att "bädda" för dem som kommer tillbaka från utbildningarna så att investeringen betalar sig. Men jag kan inse att kursanordnarna kan få svårt att driva denna fråga hos sina kunder, vilket heller inte är naturligt för dem - som de jobbar idag.

Då blir konsekvensen att ansvaret ligger på beställaren, d v s kunden. Frågan är hur beslutsgången ser ut när man bokar kursplatser? Man har information om bra utbildningar, väljer ut några och skickar sina chefer på dessa. Många beställningar görs  som jag ser det, utan att man har en långsiktig avsikt med sin investering i de enskilda kurserna.

Kurserna har en innehållsdeklaration som passar beställaren till innehåll. Men det räcker inte för att dra nytta av investeringen. Intet nytt kommer att hända på arbetet såvida inte kursdeltagaren känner tydliga förväntningar när han/hon åker iväg till sin kurs eller tar sin e-kurs på webben. Det måste finnas ett "detta förväntar vi oss av dig när du kommer tillbaka" och "Dessa förutsättningar får du när du kommer tillbaka". I det senare ingår allt från detaljspecifikationer till ett första samtal där kursdeltagaren träffar sin chef och diskuterar hur kursdeltagaren nu ska använda sina nya kunskaper och med nya datum för avstämning.

Den som bäst använder sina väl utvalda investeringar vinner matchen!

Fortsättning följer ...