Hur blir det om organisatorisk och social arbetsmiljö bygger på transparens?

På ett frukostseminarium hos Företagarna med deras arbetsmiljöexpert Lise-Lotte Argulander om nya regler för social arbetsmiljö slog mig en tanke: för att man ska lyckas med att skapa en bra psykosocial arbetsmiljö på arbetsplatserna behöver man som arbetsgivare ha transparens i de motiv, överväganden och andra faktorer till de beslut man fattat om bemanning, tidsplanering, arbetsinnehåll, organisation m m.

Min uppfattning är att det kan vara svårt att tillämpa ett transparent förhållningssätt i ett företag eller en kommunal förvaltning eller varför inte en kyrklig församling. Med ett transparent förhållningssätt kan det betyda  att man som arbetsgivare behöver slakta ett antal heliga kor. Man måste kunna stå för de beslut, överväganden, bakomliggande motiv, m m för att skapa den acceptans och förståelse hos medarbetarna. Det kan vara mycket känsligt och smärtsamt att som arbetsgivare inse att ska vi kunna lösa en svår arbetssituation för de anställda måste vi ha ett nytt förhållningssätt till öppenhet.

Föreläsaren beskrev innebörden av föreskrifterna i Afs 2015:4 som visar att det krävs insatser som ofta kostar pengar. Arbetsgivaren måste möta den situation man står för att leverera det som kunden/uppdragsgivaren förväntar sig. För detta får man en viss summa pengar som ska täcka omkostnader, löner, investeringar, vinst o s v. Man måste som arbetsgivare också sätta av nödvändiga medel för att skapa bra arbetsförutsättningar. Åsikterna om nivån och insatserna kan vara olika hos arbetsgivare och de anställda.

De bakomliggande orsakerna till en tuff arbetssituation kan vara kraven på vinst från ägarna, den politiska församlingens medvetenhet om vilka konsekvenser dess beslut får, i småföretagsägarnas personliga ekonomiska ambitioner för sin egen del, för att nämna några faktorer. Jag har sett exempel på där ägarna i företag medvetet avstått från investering i ny produktionsanläggning och accepterade att arbetsmiljön var undermålig vilket fick psykosociala konsekvenser för medarbetarna. Det var billigare – vilket man naturligtvis inte upplyste medarbetarna om. Jag menar att det kan vara knepigt att ha ett transparent förhållningssätt oavsett om det rör sig om ett företag, offentlig sektor, politiskt styrda eller ideella verksamheter.

Transparens innebär som jag ser det två saker: 1) att man som arbetsgivare ärligt redovisar motiven till sina beslut som rör den rådande arbetssituationen och hur man avser agera framöver och 2) en förmåga att från både anställda och arbetsgivare kunna föra en konstruktiv och öppen diskussion.

Jag inser att detta inte är enkelt. Rom byggdes inte på en dag. Men att ha en ambition att bli mer transparent kan innebära ett fruktbart förhållningssätt som skapar förtroende och förståelse.  Det innebär att man som arbetsgivare måste vara beredd att diskutera det som man av olika skäl döljer. Att ha nytt förhållningssätt till vad som är viktigt. Det handlar om välja sig själv eller verksamhetens bästa - som i sin tur är bra för arbetsgivaren. Att våga lita på att detta är sant.

Min hypotes är att ärliga uppsåt och öppenhet skapar grogrund för framgång grundad på förtroende. Vet man som anställd skälen till att det ser ut som det gör på arbetsplatsen och känner förtroende för de beslut som är tagna för att hantera situationen så ökar också förmågan att ”tåla” en temporär tuff situation.

Frågan är sedan hur det ser ut i nästa steg: Vet man som kund/beställare skälet till att leveransen tar tid eller att kostnaden är i högsta laget – är man beredd att acceptera detta? Ja, Rom byggdes inte på en dag. Börja med att lägga ut grundstenarna för den första triumfbågen.

Hur skapa förutsättningar för spontant positivt ambassadörsskap?

Jag fortsätter från mitt förra inlägg om ambassadörsskapet.

Om en verksamhetsledning inte ständigt håller koll på de faktorer som påverkar medarbetarnas benägenhet att uppskatta sin arbetsplats riskerar man negativa överraskningar i de sociala medierna och negativa rykten på "stan". Får man oönskade omdömen kan man få svårt att rekrytera dem man vill anställa, man kan tappa kunder, har man riktig otur - finns man med i nyheterna.

Missnöjet brukar sällan röra sig om löner, men i betydligt högre grad om bristande ledarskap, tron på företaget, stimulans i arbetet, utvecklingsmöjligheter. Oavsett vad det handlar om är negativa omdömen någonting som man vill undvika. Frågan är om det gäller till varje pris? Man verkar vara beredd att till varje pris bli kvitt den skada som redan uppstått. Men hur är beredvilligheten att till litet lägre pris göra rätt för att undvika negativa omdömen = negativt ambassadörsskap.

Jag skulle vilja säga att det finns två ambitionsnivåer att gå för att förebygga negativa omdömen. Det ena är att sträva efter att undvika dåliga omdömen. "Har ingen skrivit dåligt om oss så är vi nöjda".
Den andra ambitionsnivån är att de anställda spontant berättar att de gillar sin arbetsplats och att de rekommenderar sin arbetsplats för vänner och bekanta och på de sociala nätverken.

Om vi väljer att tillgodose förutsättningarna för den högre ambitionsnivån, d v s att man spontakt talar gott om arbetsplatsen så kan jag peka på några faktorer som man enligt min mening bör jobba med.
1. Företagskulturen.
Att den är positiv och att den präglas av delaktighet och en förväntan på att alla presterar i jobbet.

2. Förutsättningar för medarbetarna och cheferna för att de ska lyckas i jobbet.
(Jag stödjer mig på vad man finner i svensk och internationell arbetsmarknadsforskning)
Att man tillgodoser de faktorer som påverkar prestationerna i arbetet. D v s att arbetsuppgifterna är intressanta - kräver rätt person med rätt kompetens på rätt plats, att medarbetarna och cheferna
anser sig kunna påverka, tryggheten i arbetet - både fysiskt och psykosocialt, ledarskapet - d v s feedback, mål, förtroende, m m, arbetsgemenskapen inom gruppen men även mellan grupper, arbetsbelastning - inte för mycket och inte för litet - d v s för det mesta optimal arbetsbelastning.

Hur gör man då för att hos sina medarbetare skapa positiva ambassadörer?
Kaffeautomat, fredagsöl eller trivsel är som jag ser det, fel utgångspunkt - de kan bidra till en positiv gemenskapskänsla, men om man som arbetsgivare enbart satsar på sådana aktiviteter riskerar man att attrahera fel arbetskraft. Omdömena om arbetsgivaren blir nog rätt intetsägande i de sociala sammanhangen.

För att hålla koll på de viktigaste faktorerna enligt ovan,  är det viktigt att följa upp, d v s mäta hur medarbetarna och cheferna uppfattar sin arbetsförutsättningar inom de faktorer som verkligen påverkar.

Det räcker ofta inte med en medarbetarenkät, eftersom den nästan aldrig mäter på ett säkert sätt. T ex att den mäter rätt saker, att frågorna är rätt utformade och att man drar rätt slutsatser och jobbar med rätt saker när man fått resultatet. En bristfällig medarbetarundersökning riskerar att ge osäkert underlag och därmed riskerar man att dra fel slutsatser och insatserna blir då fel vilket kan resultera i negativa omdömen - d v s negativt ambassadörsskap.

En korrekt utförd medarbetarundersökning, d v s med tillförlitliga och relevanta frågor, kontrollerade svarsdata (t ex ogiltiga svar ska sorteras bort), en analys som görs av utbildad personal,  ger ett bra underlag för cheferna och verksamhetsledning att göra rätt åtgärder för att främja det spontant positiva ambassadörsskapet.

Till de som vill skapa spontant positiva omdömen om rätta förhållanden i arbetet rekommenderar jag att satsa på att utveckla de förutsättningar som påverkar och fortlöpande mäta för att kunna göra rätt. Effekterna kommer att bli positiva - så positiva att ni skapar spontant positiva ambassadörer för er verksamhet.

Idrottsgalan i Globen: lagledaren ger förutsättningarna att prestera

Jag kollade på Idrottsgalan på TV och där en av de intervjuade ledarna poängterade att det viktgaste  som lagledare är att ge lagmedlemmarna förutsättningar att kunna prestera.

Man poängterade att det inte räcker inte med att ge kollektiva förutsättningar utan man måste ge varje individ de förutsättningar som han eller hon behöver och sedan följa dem med feedback och uppmuntran.

Min reflektion är att detta gäller även i företag och myndigheter och annan offentlig sektor. Chefen är lagledaren som ansvarar för förutsättningarna. Chefens chef ansvarar för att de underställda cheferna har de förutsättningar som de behöver. Det är viktigt att varje medarbetare resp chef får de förutsättningar som han eller hon behöver. Detta innebär rimligen att platta organisationer där cheferna har många medarbetare får svårt att kunna tillgodose behovet av stöd till de många individerna i gruppen.

(Det finns arbetsplatser där man klarar att ha mycket platt organisation - men där har man fördelat ansvar och jobbar på ett annorlunda sätt och man når högt ställda krav på prestation.Det är inte dessa platser jag skriver om.)

Frågan är vad det kostar att ha en platt organisation där man inte skaffat bra arbetsförutsättningar för medarbetarna jämfört med några extra chefer som verkligen leder sina team. Medarbetarna och cheferna vill verkligen lyckas i jobbet, d v s prestera. För att kunna göra detta behöver de bra förutsättningar ...

Agilt ledarskap

Jag läste DNs artikel under rubriken Ledarskapet är för viktigt för att överlåtas åt chefen (DN 22 sept 2013)

Agilt ledarskap = snabbrörligt och smidigt - d v s anpassat till aktuella situationen och uppgiften. Att man kallar det agilt beror på att det på många arbetsplatser krävs snabb anpassning till vad som sker i realtid. D v s kraven på snabb anpassning och kreativitet hos medarbetarna är så omedelbara att chefen eller avvikelserapporter kommer på efterkant. Kraven på ständig förnyelse är höga. Mellanchefer och medarbetare måste agera på ett konstruktivt sätt och ledarskapet måste underlätta för medarbetarna att anta utmaningarna med goda resultat.

Ledningen måste skapa förutsättningar för medarbetarna att med rätt kompetens, engagemang, ansvar och inte minst rätt företagsanda/-kultur.

I artikeln visar man i en faktaruta om agilt ledarskap där man bl a menar att mellanchefernas främsta uppgift är att se till att medarbetarna trivs på jobbet. Min kommentar är att det som får medarbetarna att trivas på jobbet är att de upplever bra förutsättningar att kunna utföra sitt arbete och utvecklas på jobbet. Att ha möjlighet och skyldighet att påverka och se resultat och känna uppskattning. Fokuserar man som chef på att medarbetarnas trivsel, är det väldigt lätt att man suboptimerar genom att satsa på fel saker. Medarbetarna inser ofta när chefens prioriteringar är fel när man satsar på en konferens eller ny kaffemaskin när medarbetarna upplever att problemen och dålig andra kan bero på andra faktorer, som chefens ledarskap, en konflikt, dåligt stöd från chefen vid svåra uppgifter, bristande rutiner m m.

Min kommentar: För att lyckas med agilt ledarskap bör man på ett adekvat och tillförlitligt sätt ta reda på hur medarbetarna och underställda chefer upplever sina arbetsförutsättningar. Alltså mäta detta och att göra detta tillräckligt ofta.

DNs artikel bygger delvis på boken Management 3.0 av Jurgen Appelo.

Chefens ansvar att få sina chefer att lyckas i sitt jobb

Min rubrik är kanske inte helt kristallklar för alla som läser mina rader. Menar jag endast underställda
chefer - eller inkluderar jag även överordnad chef?

Att det är viktigt att leda sina underställda chefer så att de lyckas i sina jobb det är nog självklart. Det gäller för chefen att skapa förutsättningar så att de underställda cheferna kan lyckas i sina jobb och genomföra sina projekt på ett framgångsrikt sätt. I denna uppgift ingår kanske att rekrytera rätt personer, utbilda, träna, tilldela ansvar och befogenheter, specialiststöd o s v. Att se till att de underställda cheferna har mål och uppföljning på plats.

Men, finns det ett ansvar uppåt också?

Jag har ingen klar uppfattning d v s svara ett kristallklart "Ja" eller "Nej"

Men nog finns det en växelverkan mellan chefen och chefens chef där man tillsammans stöttar varandra. Precis på samma sätt som medarbetare som uppskattar sina chefer. Om de känner att chefen uppskattar och ser dem, att chefen är duktig, o s v, så kommer medarbetarna ofta att göra samma sak i sin tur. Förutsatt att de upplever att chefen är äkta i sin feedback.

Uppskattade chefer får ju medarbetare och underställda chefer som är lojala och gör allt för att jobbet ska gå bra.De känner motivation, arbetsglädje, känner sig inspirerade, är kreativa och gör därmed livet ganska lätt för sin chef och då lyckas ju deras chef. Så på sätt och vis så har underställda chefer ett visst ansvar för att deras chef lyckas i sitt jobb - i den del som de ansvarar för.

Så, jag försöker visa på en växelverkan som finns mellan chef och underställda chefer och även mellan chefer och medarbetare. Denna växelverkan kan beskrivas som en god eller ond cirkel. Denna växelverkan bildar ofta snabbt mer eller mindre bestående beteendemönster - positiva eller negativa.

Så, du som ny chef - satsa på att skapa positiva cirklar och gör detta tidigt! Ta hjälp,
om du behöver för att få erfaret stöd. Lyckas du bra kommer du och dina underställda chefer och medarbetare se till att du lyckas i jobbet.

Att främja goda arbetsförutsättningar skapar konkurrenskraft

Fortsättning på förra veckans inlägg som inspirerades av professor Lars Calmfors artikel i DN om den omvandling som är nödvändig för att dra nytta av den starka kronkursen.

Det gäller således för arbetsgivarna att prioritera rätt vid krissituationer när det gäller arbetsförutsättningarna. D v s se till att medarbetare och chefer alltid har optimala arbetsförutsättningar trots uppkommande kris.

Man riskerar annars att medarbetare och chefer tappar sugen och det kan gå riktigt illa så att företaget hamnar i en extensiell kris.

Jag påstår att det går utmärkt att ha engagerad personal på sina arbetsplatser om en förändringssituation hanteras rätt. T ex att man upplever trygghet och att man kan påverka - d v s kunna se möjligheter även om man riskerar uppsägning är kanske de mest övergripande faktorerna.
Tydligt ledarskap behövs i kris, för naturligtvis väcker en uppsägning känslor som måste hanteras på ett konstruktivt sätt vilken kan få till följd att det kan be en nystart för den uppsagde.

I verksamheter som har problem av något slag måste ständigt se över hur medarbetarna upplever sina arbetsförutsättningar inom de mest viktigaste områdena för som påverkar presterionerna. Dessa områden är trygghet, påverkansmöjlighet, arbetsgemenskap, stimulans i arbetet, arbetsbelastning, ledarskapet.
Man måste följa utvecklingen och stötta och ge cheferna utrymme för att driva rätt frågor för att få medarbetare och underställda chefer att uppfatta att deras arbetsförutsättningar är goda och därmed främjas kreativitet och prestationer.

Lyckas i jobbet nödvändigt för att motverka ny konkurrens

Jag är övertygad om att det outnyttjad produktivitetspotential i svenska företag och myndigheter.

En ökad konkurrens från omvärlden får företagen att besluta om nedskärning genom att man bestämmer ett belopp man ska spara. Konsekvenserna blir lägre kostnader genom att säga upp anställda och konsulter. Många företag flyttar verksamhet till lågkostnadsländer och man avvecklar eller avyttrar mindre
lönsamma verksamheter. Offentlig sektor och deras leverantörer skär ned och minskar servicegraden.

Min bedömning från tidigare konjunktursvackor fungerade metoden att sätta ett sparbelopp och sedan ta konsekvenserna genom reducera bemanning och att kvarvarande medarbetare och chefer får springa fortare - enkelt uttryckt.

Idag har man skurit på bemanningen så mycket att medarbetare och chefer inte kan springa fortare och att det då går ut över kvaliteten. Kunderna blir missnöjda och man tappar marknadsandelar.

Det är därför dags att hitta nya sätt att ta hand om konsekvenserna efter ett beslutet om nedskärning. Helst ska man redan i normalkonjunktur använda sig av dessa sätt för att agera mer offensivt - jo jag menar att begreppet offensivt kan utövas på olika sätt.

När man gör de nödvändiga nedskärningarna och när man vill höja effekten i verksamheten med befintliga personalresurser finns många vinster om man vågar lämna gamla invanda metoder och handlingsmönster.

Låt mig ta ett exempel och det handlar om att skapa bra arbetsförutsättningar för chefer och medarbetare. Lyckas man med att få medarbetare och chefer att anse att deras arbetsförutsättningar upplevs som bra jämfört med att de upplevs som dåliga, ganska dåliga eller t o m ganska bra har man vunnit mycket.

Jag rekommenderar alltså alla företag och den offentliga sektorn att på ett effektivt och tillförlitligt sätt och med det menar jag prioritera rätt för att snabbt förbättra de viktigaste arbetsförutsättningarna. Att varje grupp gör det utifrån sina förutsättningar. Det gäller att se över de förutsättningar som avser ledarskapet, arbetsgemenskap, stimulans i arbetet, möjligheter att påverka, arbetsbelastning.

Upplever chefer och medarbetare att ovanstående "mjuka" faktorer är bra eller mycket bra ökar prestationerna och detta utan att slita ut medarbetarna, kreativiteten ökar, arbetsplatsen blir dessutom mer attraktiv för de personer som ni vill rekrytera, o s v. En positiv cirkel har skapats alltså.

Det är viktigt att cheferna och deras grupper använder sig av tillförlitligt underlag för att förbättra sina arbetsförutsättningar och att man gör kontinuerliga uppföljningar på ett professionellt sätt. Jag menar neutralt och tillförlitligt. D v s mätning och analys görs på ett professionellt sätt med extern leverantör som använder sig av tillförlitliga metoder. De "mjuka" faktorer som jag nämnde ovan, måste mätas och sammanställas på ett systematiskt sätt för att kunna användas som beslutsunderlag.

För vad kan hända ifall man använder material som cheferna och grupperna är osäkra på eller som de drar fel slutsatser från?

Skulle du våga ta den risken? Jag menar risken att ge dina chefer och medarbetare ett felaktigt underlag som gör att de misslyckas i jobbet? 

Idrotten källa till inspiration för att trimma företag och myndighet

Jag läste igår (19 juli) i Dagens Nyheter om att löperskan OS-medaljören Merlene Ottey som nu är 52 år och fortfarande ir år springer 100 m på under 12 sek och hon är mycket bra på 200 m också. (Ojojoj!) Hon tävlar i år och hon planerar att tävla i ytterligare några år. Hon tävlar numera för Slovenien där hon också bor och har ett företag. Hennes företag bidrar starkt till Barcelonas framgångsrika fotbollslag. De mäter muskelmassa och kan utifrån dessa mätningar ge råd om vad man behöver göra för att skapa bättre balans i spelarnas muskelmassa.

När jag läste detta så insåg jag att det är just på liknande sätt man ska göra för att trimma företag och myndigheter när det gäller deras medarbetare och chefer. Jag menar nu inte att man ska mäta muskelmassan hos dem, utan mäta hur de uppfattar sina arbetsförutsättningar för att kunna prestera på topp i arbetet. Precis som jag förutsätter att Merlene Otteys företag gör, använda vetenskapliga metoder och även ge besked om vad som behöver prioriteras och i denna analys hålla isär vad som är orsak och vad som är symptom.

Som bekant blir det inte så bra resultat ifall man satsar på att kurera symptom ifall man vill ha varaktig förändring, oavsett arten av problem. Det är viktigt att göra rätt i sådana här kartläggningar, annars riskerar insatserna att motverka sitt syfte.

Så, när ni ska göra er nästa medarbetarundersökning eller bestämma vad som behöver göras inför eller efter en omorganisation, stötta en nytillsatt chef, eller åtgärda underpresterande enheter, se till att göra detta på ett sätt som gör att ni snabbt och effektivt får klara besked om vad som ska åtgärdas. Se till att ta referenser och hör hur andra har lyckats med de metoder ni överväger.

Jag kan f ö nämna att DN skriver också att Merlene Otteys företag fått uppdrag hos Italiens landslag - så säkert har man inspirerats av Barcelonas framgångar.

Konkurrensförmåga är lika med kundrelation.

Jag var på ett föredrag där det stod på en bild: Konkurrensförmåga = kundrelation.

Det tog ett tag, innan jag förstod vad som var skrivet... men jag inser hur rätt det är.

Vad har nu detta med min blogg om att lyckas i jobbet och hur man skapar förutsättningar för detta att göra?

Om jag frågar dig:
Vilka är det som har kundrelationer i ett företag?
Vilka är det som ser till att de som har kundrelationer har upplever bra förutsättningar?
Vem eller vilka är det som ser till att cheferna upplever att de har bra förutsättningar för att göra ett bra jobb?

Har ett företag dåliga kundrelationer, så är deti sämre läge än företaget som har goda kundrelationer. Konkurrenten har bättre kundrelationer. Om jag skulle göra samma resonemang när det gäller myndigheter, så finns ju inte konkurrensfaktorn. Myndigheter lever ofta under stort förändringstryck vilket grovt uttryckt ställer krav på dessa som påminner om hur det är för konkurrensutsatta företag.

Vad är det som avgör vem som har bäst konkurrenskraft?
Jo, att man i företaget har byggt upp det med rätt människor, som har rätt inställning, get dem arbetsförutsättningar som de upplever som optimala, sett till att personalen ständigt har rätt kunskap och kompetens, att man i företaget gjort rätt investeringar i infrastruktur, att man skaffat sig rätt leverantörer, att man i företaget skapat effektiva processer som på ett effektivt sätt skapar värden för kunden. (oj, det blev nästan som en lärobok). Det är människorna i företaget och vad de beslutar och vad de gör som är avgörande.

Det som skapar ett företag är en idé och att en eller flera människor satsar tid och engagemang på att förverkliga idén och att de har ett nätverk av intressenter där kunderna är en kategori och att det sker olika slags transaktioner inom detta nätverk, t ex varor/tjänster och pengar för att nämna två av många olika.

Säg, vad är det som får två ytligt sett likadana företag med samma affärsidé och mål att ha olika konkurrenskraft? Avgörande är chefernas och medarbetarnas engagemang och kreativitet samt förmågan att omsätta det man vet (kunskap) i handling.

Hur kan man skapa engagemang, kreativitet och handlingskraft hos sina chefer och medarbetare?
Genom att ge dem rätt arbetsförutsättningar, d v s se till att de upplever goda förutsättningar inom följande områden:

• Påverkansmöjlighet
• Ledarskapet
• Gemenskapen (t ex avsaknad av konflikter) inom grupper och förtroende för företagsledningen
• Optimal arbetsbelastning
• Trygghet
• Stimulans i arbetet - att utveckla kompetens

Dessa är de viktigaste faktorerna. Ge cheferna och grupperna verktyg för att stämma av hur man upplever sina arbetsförutsättningar och ge dem möjligheterna att till utifrån gruppernas behov anpassade insatser.

Lyckas i jobbet med bra medarbetarundersökning

Skulle en medarbetarundersökning vara en förutsättning för att du ska lyckas på jobbet?

Kan det finnas någon relevans i detta?

Jag påstår att visst gör det.

Tänk dig att om du är chef eller om du är medarbetare så behover du bra arbetsförutsättningar för att kunna göra ett bra jobb. När du har haft en bra dag på jobbet så känner du med all sannolikhet dig jättenöjd. Du har hunnit med det du skulle. Hade ni problem med datorer, maskiner, trafiken eller andra saker, så lyckades ni endera lösa problemen eller så lyckades ni skapa några handlingsvägar för att skapa konstruktiva vägar till en lösning.

Har du med dig olösta problem hem erfter arbetsdagen så vet du innerst inne att ni löser dessa, även om det känns tungt för stunden. Du har en tillförsikt att ni ordnar upp alla problem.

Det är inte alla chefer och medarbetare som får uppleva att de flesta arbetsdagarna känns helt rätt och att man är nöjd med sina insatser och vad man själv uträttat och kanske också med vad gruppen uträttat.

Vad har nu detta med en medarbetarundersökning att göra?

Jo, för att utveckla en arbetsplats eller ett företag så behöver man göra en anonym kartläggning av hur medarbetare och chefer upplever sina arbetsförutsättningar inom de områden som påverkar prestationerna. Man bör göra en medarbetarundersökning som ger varje chef tydlig information om hur vad man ska satsa på.

Medarbetarundersökningen måste vara tillförlitlig och felkällorna minimerade. D v s undersökningen ska mäta de faktorer som påverkar och man måste veta att alla svar verligen är från sådana som uppfattat frågorna på ett korrekt sätt. Vidare måste svaren vara kontrollerade så att man eliminerat missuppfattningar.
Analysen av svaren måste göras av personer som kan relatera svarsdatat i förhållande till typ av arbetsplats, tidigare resultat, erfarenheter från att ha analyserat många arbetesplatser .

Analyserna ska leda till rekommendationer som syftar till att snabbast möjligt höja medarbetarnas och chefernas prestationer. Den som utför analysen ska ha erfarenhet av vad som händer på arbetsplatserna efter att man där ute hos kunden följt rekommendationerna.

Ger man en medarbetarundersökning den roll som den egentligen ska ha, så ger den ett ovärderligt underlag för att skapa en organisation där hela verksamheten har ett fokus på att skapa varaktigt höga prestationer.

Se till att du har en medarbetarundersökning som du kan lita på!