Tips åtgärda ohälsoskapande arbetsplatser

I DN.Debatt idag 4 januari 2017 efterlyser flera fackförbundsföreträdare, forskare och Arena idé nya politiska initiativ för att komma tillrätta med de höga sjuktalen. 

Min litet tillspetsade slutsats: att många arbetsplatser är ohälsoskapare. Dvs de anställda riskerar att lämna arbetsdagen litet mer sjuka än de var när de kom och att de sannolikt kommer att ha missat återhämtningen inför nästa arbetspass. 

Orsakerna kan vara många och kan dessutom också finnas utanför själva arbetet - så det gäller att göra rätt för att komma tillrätta med problemen. 

Just återhämtningen tror jag är viktig. Nog kan man känna sig sliten efter en dag på jobbet såväl som efter ett hårt pass på gymmet eller i träningsrundan. Men känner man sig inte återställd innan nästa träningspass eller arbetspass så tär man ju på sitt hälsokapital. Man riskerar att bli litet sämre för varje gång och till slut blir man akut sjuk eller skadad. 

Ohälsoskapande situationer kan vara väldigt mycket än fysiska arbetsmoment utan i hög grad utmanande psykosociala situationer. T ex konflikter, brister i ledarskapet, bristande kompetens, hög eller för låg arbetsbelastning, bristande inflytande, m fl. 

Det är viktigt att de expertresurser man använder sig av tillsammans täcker hela bredden på de faktorer som påverkar hälsan i arbetet, d v s hälsoperspektivet men också kompetens kring organisation och ledarskap, mål och motivation, m fl. 

Bredden på de ohälsoskapande orsakerna är stor och därför är det viktigt att ta in expertresurser från kompletterande kompetenser och att man internt leder arbetet och följer upp arbetet med att utveckla de långsiktigt hållbara arbetsförutsättningarna.  

Från ett uppdrag: Ett kritisk situation i ett företag där Prestationsanalysen ger tydlig hjälp

Arbetssättet från att ha varit ett litet detaljstyrt företag till ett litet större där man endast kan verka genom att fördela ansvar är  omvälvande för de medarbetare som varit med länge. Det är en tuff uppgift för cheferna att kunna få ordning på hur man gör. "Alla" verkar famla under de ständigt nya förutsättningarna.

Mina spontana anteckningar efter att ha sammanställt intervjuerna från den kvalitativa studien:

"Unikt i detta projekt är att ingen har sagt ett ord om bristande ekonomiska resurser! Vidare har det inte framkommit att man är missnöjd med sina arbetsuppgifter och att man tvivlar på företagsledningen. 

Alltså - alla väntar på "Beslut i stort" - målet (visionen) från "hövdingen", på order med fördelning av uppgifter med ansvar och hur man ska följa upp. "Anfallsordern" är redan given och styrkorna är redan på slagfältet och man har en uppfattning vart man ska gå. Man hinner inte fundera så mycket på varför och hur - gäller bara att "fixa allt". Men alla inser att det hade varit bra att veta varför och vad man egentligen ska göra och hur man ska samverka med andra - både internt och externt.  Det är i detta läge svårt för ledningen på alla nivåer att göra sin stämma hörd och förstå vad det är som händer därute eftersom alla ständigt är på språng och larmet är högt." 

Så såg det ut i det nu varande 170-personers-företaget. Vi fick uppdraget att genomföra en Prestationsanalys och har kompletterat den med kvalitativa studier på de tre enheter vi såg att åsikterna om arbetsförutsättningarna spretade så mycket att vi kunde inte dra några slutsatser. Efter den genomförda kvalitativa studien i formen av en strukturerad intervju av alla medarbetare och chefer så utmynnade dessa i en analys med rekommendationer av hur man bör gå vidare.

Vi rekommenderade bl a sammanslagning av två enheter, nytt internt samarbete i kunduppdragen, kompetensutveckling på ett viktigt planeringssystem för att minska arbetsbelastningen, komma tillrätta med en konflikt, strukturera roller och befogenheter, åtgärda en allvarlig arbetsmiljösituation för några av medarbetarna, att ledarskapet måste kännetecknas av tydlighet, skapa struktur och adekvat planering, gemensamma mål och delaktighet.

Med Prestationsanalysen får man snabbt ett tydligt underlag för förbättringsarbetet. Cheferna har diskuterat resultatet och våra rekommendationer med våra konsulter som gjort sammanställningen och som tagit fram de bakomliggande  orsakerna till situationen.

Med dessa prioriteringar och med möjlighet att följa upp på ett adekvat sätt med samma höga noggrannhet som själva kartläggningen. I en uppföljande kartläggning får man på samma sätt som i den inledande Prestationsanalysen ett siffervärde - Prestationsindex - som är ett neutralt siffervärde hur förbättringsarbetet utvecklas.

Med Prestationsanalysen kan man följa utvecklingen och därmed alltid jobba utifrån adekvata prioriteringar.

Medarbetarenkäter som chefer har nytta av - och därmed deras grupper

Ha ett syfte med enkäten. T ex att skapa en lönsam företagskultur, långsiktigt hållbara prestationer, prestationskultur, för att nämna några formuleringar på syften. Klara ut att det handlar om att hitta potentialer som är dåligt utnyttjade och som ni vill ta tillvara på. Skapa positiva förväntningar kring utvecklingsarbetet och enkäten.

I organisationer där man använder hög grad av potentialen kännetecknas av hög motivation och stort engagemang, hög kvalitet, bra affärsresultat. Jag själv som reser en del i landet märker på bensinstationer och vägrestauranger märker tydligt skillnaderna i hur man tagit tillvara på medarbetarnas potential. En bra medarbetarenkät med påföljande utvecklingsarbete kan vara en bra väg till framgång.

Använd enkäten som ett led i ett utvecklingsarbete som kan gälla hela verksamheten eller för att komma tillrätta med en situation i ett affärsområde, region, kontor, butik, etc. Enkätförfarandet kan vara ett bra sätt för att samla in relevant information om orsakerna - förutsatt att man använder en mätmetod som är tillförlitlig och som har rätt inriktning utifrån syftet med man har.

Ha en plan för utvecklingsprojektet där kartläggningar är ett moment i detta. Man bör överväga att låta cheferna besvara enkäterna innan medarbetarna gör det. Detta för att inleda projektet med att skapa bra arbetsförutsättningar för cheferna innan de i sin tur ska leda förbättringsarbetet i sina enheter. Se till att använda en enkät med frågor som utgår från chefernas roll eftersom en "vanlig" medarbetarenkät kan ge missvisande svar när det gäller cheferna.

Förutom tillförlitlig mätmetod behöver analysen göras på ett professionellt sätt. Olika frågeområden påverkar varandra. T ex hög arbetsbelastning eller stress kan bero på många orsaker förutom för låg bemanning, t ex konflikter, bristande kompetens, brister i ledarskapet (t ex feedback, oklara befogenheter, brister i målformuleringar, m fl), låga möjligheter till att kunna påverka, otrygghet. Analyserna ska också ta hänsyn till arten av verksamhet i varje grupp så man ger realistiska mål för hur långt man kan nå. Med en professionellt utförd analys av en kartläggning av hög kvalitet ger cheferna ett bra och tydligt beslutsunderlag som de kan använda sig av i sitt dagliga arbete tillsammans med sina grupper.

Cheferna ska helst få underlagen från kartläggningen i ett personligt möte med dem som gjort analyserna. Det är viktigt att cheferna får tillfälle att diskutera slutsatserna och resultatet med dem som gjort analysen. Cheferna har sin uppfattning och behöver ofta mer än skriven information och diagram för att känna den trygghet för underlagen för att kunna gå vidare. Cheferna kan också behöva diskutera med analytikerna även efter överlämningen.

Det är viktigt att ha ett bra systemstöd med tydliga rutiner för uppföljning och av arbetet. Många gånger önskar cheferna uppföljande kartläggningar som bekräftar att man går åt rätt håll.

Ett medvetet arbete utifrån bra underlag och gediget stöd för förbättringsarbetet

OBS! Många medarbetarenkäter innehåller Brexitfrågor

Så här i sista stunden innan sommaren för många så har vi en Europeisk politisk föreställning framför oss som vi inte ser slutet på än. Spänningen är i klass med pågående EM i fotboll - med skillnaden att EM tar slut nästa söndag. Den politiska föreställningen lär hålla på ett bra tag framöver. Jag ser några likheter till orsaken till det som nu sker i politiken och det som verkar ske i många företag och inte minst i många kommuner. Jag tänkte ge några reflektioner utifrån perspektivet ta tillvara på den personella potentialen i alla slags verksamheter.

Nu gör jag det lätt för mig - men ... orsaken till det nu uppseglande kaoset i EU och det som råder i Storbritannien är att man ställde en enkel fråga på ett komplicerat frågeområde. "Ska Storbritannien lämna Europeiska Gemenskapen? Ja eller Nej". Ungefär så ställdes frågan. Enkelt ställd och för många enkel att svara på.

Men vad händer efter beskedet att Storbritannien nu ska lämna EU? Nu dyker många problemställningar upp, t ex att Skotland vill vara kvar, ungdomarna vill vara kvar, Spanien tillåter inte Skotland att på egen hand bli EU-medlem, Skotland vill göra en ny folkomröstning eller försöka blockera parlamentet, o s v.

Jag jobbar ju med att hjälpa företag och organisationer att skapa långsiktigt hållbara prestationer - d v s att ta tillvara på den personella potentialen. Jag har sett många medarbetarenkäter och ser resultaten på vad som händer efteråt en sådan ser jag likheter med Brexit-enkäten. Man försökte skaffa sig ett enkelt beslutsunderlag på en mycket komplicerad frågeställning.

Om jag jämför situationen i Europa med en hur det ser ut efter en medarbetarenkät. Resultatet efter en sådan brukar inte komma så mycket längre än till chefernas handlingsplaner och att de i bästa fall utfört något av de steg man bestämt sig för. Ingen vidare uppföljning eller driv från ledningen. I många fall jämför man sig med liknande verksamheter som använder sig av samma frågor och ser att man inte är sämst eller har lägst index typ NMI eller liknande. Det är ofta den rådande ambitionsnivån.

Att affärsnyckeltalen inte ändrar sig nedåt beror ju på "nöjda medarbetare", brukar man säga.  Skulle de sjunka så beror det på "yttre omständigheter" och skulle de stiga så är orsaken densamma.

Jag tycker att efterspelet i Europa efter en dåligt genomförd "medborgarundersökning i Storbritannien". Att man valde ett enkelt sätt för att skapa sig ett beslutsunderlag på en komplicerad frågeställning. Detta är ett för alla medarbetarundersökare en pedagogiskt illustration i makroformat där alla detaljerna just nu riskerar att dras ut till extrema konsekvenser.

För att minimera riskerna för att få en Brexit-enkät: Se över hur ni gör era kartläggningar? Syftet? Vad är viktigt att fråga på? Finns det underliggande orsaker till de svar ni får? Tillförlitlighet? Grad av anonymitet? Hur skaffa kompetens och erfarenhet för analys? Hur beskriva för grupper och deras chefer? Hur följa upp?

Sätt i lurarna i öronen och lyssna på vårt webbinarium om Effektiv överblick genom kvantitativ psykosocial arbetsmiljö. Vi ställer flera frågor på komplicerade situationer. I detta fall om upplevd stress på arbetsplatsen. Börja på 25 minuter ifall du inte vill höra allt från början. Till webbinariet.

Håller du med om att det kan ligga något i att vara ödmjuk inför uppgiften att höja affärsnyckeltalen? Att börja med att ställa rätt frågor till medarbetare och chefer för att skapa engagemang och ta tillvara på den personella potentialen i organisationen för att skapa bättre affärsresultat.

Ha det skönt i sommar!

Stressad arbetssituation i gruppen - ta reda på vad som stressar

Det kan finnas många skäl till att man känner sig stressad och får svårt att koppla av efter jobbet. På arbetsplatser där man har hög arbetsbelastning brukar orsakerna se litet olika ut för olika individer.

 

 Att vara överbelastad på jobbet, kan innebära att man blir rädd över konsekvenserna ifall man inte hinner med. "Hur kommer jag att känna mig, hinner jag hem i tid?"  "Vad händer ifall jag inte fixar jobbet inom tidsramen." "Tänk om det blir fel, vad händer då..."? Avsaknad av feedback och riktlinjer om vad som är viktigt att prioritera i arbetet, skapar också stress. Att känna sig otillräcklig på jobbet t ex p g a att man har för litet erfarenhet eller saknar viss kompetens, skapar stress. Orsakerna kan således vara många. Så det finns som jag ser det två vägar: endera ändra enhetens arbetsuppgifter till sådana som inte förorsakar stress eller att acceptera arbetsbelastningen och uppgifterna men att börja arbeta på ett sätt som gör att gruppen kan hantera den tuffa situationen.   

Så frågan är vad man kan göra på en arbetsplats som präglas av hög arbetsbelastning? Var ska man börja?

Ska vi börja med det enklaste? Att fråga varje individ under högsta sekretess d v s i högsta förtroende?  Skulle vi på så sätt ha fått en hyfsat samlad bild över vad man upplever är problemen. Hur skulle en sådan bild se ut?

Kanske så här - d v s många olika svar - speciellt om man ställer frågorna till flera grupper:

• Det ser ut som att det finns en eller flera konflikter i gruppen
• Vissa har för mycket att göra medan andra har för litet
• Att några har för litet information för att kunna utföra sitt arbete
• Några anser sig sakna nödvändig kompetens
• Andra att de känner sig osäkra på vad som gäller och vad de behöver prioritera
• Vissa saknar kontakt med chefen och feedback på om jobbet de utför är bra
• Vissa känner frustration över att inte kunna påverka.

Orsakerna kan vara många. Belastningsnivån för att uppleva stress varierar mellan individer och över tiden också så om man ska göra något, är det viktigt att följa upp med jämna mellanrum.

Att göra en generell insats för att komma tillrätta med stressen i en verksamhet med flera enheter kan därför vara kontraproduktiv. Att använda en standardmodell kan lindra men kanske inte komma tillrätta med grundorsakerna.

Med vad ska man börja? Varför inte börja med att ställa bra (d v s tydliga) frågor till individerna i gruppen? Att sedan analysera svaren utifrån styrka och frekvens så att man hittar de bakomliggande orsakerna? Att utifrån analysen prioritera det som är viktigast och sedan beta av punkterna en efter en. Att med jämna mellanrum ställa frågorna igen och se vad som förändrats och vad man förbättrat?

Om du som läser detta tycker att det verkar vara en bra idé att börja med att fråga, så finns det säkert flera sätt att göra detta på. Jag har ett favoritsätt som jag gärna berättar om. Kontakta mig gärna eller besök Orantics hemsida.

"Folk börjar bli otåliga nu" - dags att visa på förbättringar efter medarbetarenkäterna

Generation X och efterföljande förstår inte nyttan med omständliga frågeformulär som återkommer en gång vartannat år eller varje år och där resultatet är inaktuellt när man väl får se det och inga synbara förbättringar har sedan skett innan nästa frågeomgång.

Känns bilden igen?

Jag har diskuterat detta med flera HR-chefer och föreslagit ett verktyg som bygger på en snabb process från att fråga till att cheferna och deras grupper fått analys och hur de bör prioritera i förbättringsarbetet. Men de motsätter sig ett byte eftersom de vill kunna se skillnaderna från formulären de använt sig från tidigare år och på så sätt följa utvecklingen mellan åren. Jag

Det är ju ett lovligt syfte. Men vad ger en sådan jämförelse ifall jämförelsen bygger på frågor som kanske missförstås av vissa eller att frågorna handlar om faktorer som inte är relevanta för affärsresultatet eller verksamhetsresultatet? Det blir som en pseudovetenskap - det blir som på låtsas. Inte mycket att utgå från ifall man vill skapa förändring.

HR-chefen påverkas ju i sitt företags kultur. Så det kanske inte är så enkelt att komma med nya idéer. Präglas företagskulturen av en låt-gå-kultur så ligger det i sakens natur att inte göra något. Det sitter ju i väggarna.
Präglas företaget av en slavkultur, så är resultatet givet - "Gilla läget och jobba på"! Eller myskulturens litet mer omtänksamma "Vi ska ordna så att vi trivs litet bättre så blir det nog bra ska du se".
Men präglas företaget av en prestationskultur blir svaret snarare - "Vi behöver ett mätinstrument som vi kan lita på och som ger oss klara besked om vad vi behöver prioritera för att vi ska kunna bli ännu bättre".

Notera att det sista citatet blev mycket längre än de övriga. Kan det bero på att ett äkta engagemang gör människor blir mer angelägna (och därför mer mångordiga) att verkligen komma tillrätta med de saker som håller dem tillbaka i deras arbete och att de inte vill någonting hellre än att lyckas i jobbet?

Vad är bäst som första steg för att förbättra psykosociala arbetsmiljön?

Om ni börjar med att kartlägga de brister och risker som finns i den organisatoriska och psykosociala arbetsmiljön och att kunna konstatera var det finns individer i riskzonen, så ser jag två alternativ.

Endera är det bäst att börja med medarbetarsamtal mes samtliga anställda eller att börja med en kartläggning för att snabbt skapa en heltäckande lägesbild att utgå från? Det första alternativet kan ta lång tid att genomföra vilket kan innebära nackdelar för såväl arbetsgivaren som de anställda. Det andra alternativet kan genomföras på kort tid och med hög tillförlitlighet - om man använder sig av validerade formulär och hög kvalitet i genomförandet. Tillförlitligheten är då t o m högre än vid medarbetarsamtal.

Om en kartläggning görs på ett vetenskapligt sätt, innebär det att den är fokuserad på de faktorer som är aktuella i sammanhanget och att frågorna ställs på sådant sätt att de inte förorsakar falsklarm och heller inte missar personer i riskzonen. Båda lika viktiga. För att kartläggningen ska fungera måste frågorna vara validerade med höga värden. Vidare måste svarsdata vara rensat från svar där individer kan ha missuppfattat frågan eller vid läs- och skrivsvårigheter. Svarsfrekvensen måste också vara hög. För att svaren ska vara tillförlitliga måste också anonymiteten vara 100% säker.

Många verksamheter använder sig av medarbetarundersökningar och jag anser att de flesta fall att dessa ger osäkert underlag i detta sammanhang. Det är t ex viktigt att med olika frågor försäkra sig om hög kvalitet i det underlag som kartläggningen ska redovisa. Man ska undvika falsklarm och man måste upptäcka risker och orsaker och antalet personer som finns i riskzonen på resp enhet.

Ett exempel på hur man kan göra för att få hög kvalitet i kartläggningens redovisning som jag väljer är frågan om stress.

Detta har vi löst så här:
Huvudfrågan lyder: Hur stressad känner du dig vanligtvis på arbetet?
Alternativen: Inte alls/Mycket lite/ Ganska lite/ Ganska stressad/ Klart stressad/ Oerhört stressad/ Kan inte svara

Vi har ett antal kompletteringsfrågor för att minimera risken att missa någon eller att man får "falsklarm" och dessa är:

• I vilken grad kan du koppla av efter jobbet?
• I vilken grad mår du dåligt av den stress som du utsätts för i ditt arbete?
• Hur upplever du din arbetsmiljö rent allmänt?
• I vilken grad känner du arbetsglädje i ditt arbete?
• Känner du dig trygg på din arbetsplats?

Samtliga frågor har sex svarsalternativ på samma sätt som huvudfrågan. För att det ska bli en indikation ska den som svarat angett något av de två värsta alternativen. D v s Klart stressad eller Oerhört stressad i första frågan och sedan. Samma gäller för kompletteringsfrågorna. Det finns dessutom en eller flera kontrollfrågor för att fastställa att man förstått frågan.

Om man använder sig av denna frågemetod i sin enkät på samtliga frågeområden vill jag påstå att kartläggningen med hjälp av en sådan enkät är mer tillförlitlig än både medarbetarsamtal och samtal med företagshälsovården. Svaren är anonyma och frågorna ställda på ett neutralt sätt. Enkäten känner inte till någon historia och har inga subjektiva förväntningar.  Med kontrollfrågor och kompletterande frågor minskas risken för misstag och feltolkning p g a försök till manipulering. Svar som klassas som ogiltiga tas helt enkelt bort. I en anonym enkät där medarbetaren känner sig helt trygg och  blir kvaliteten betydligt högre än vid medarbetarsamtal.

Vi erbjuder denna typ av kartläggning där vi förutom att uppge numerärer och typ av organisatoriska och psykosociala brister även gör en analys och rekommenderar hur man bör prioritera för att komma tillrätta med problemen.

Se gärna vårt webbinarium om "Effektiv överblick genom psykosocial arbetsmiljörond".

Hur blir det om organisatorisk och social arbetsmiljö bygger på transparens?

På ett frukostseminarium hos Företagarna med deras arbetsmiljöexpert Lise-Lotte Argulander om nya regler för social arbetsmiljö slog mig en tanke: för att man ska lyckas med att skapa en bra psykosocial arbetsmiljö på arbetsplatserna behöver man som arbetsgivare ha transparens i de motiv, överväganden och andra faktorer till de beslut man fattat om bemanning, tidsplanering, arbetsinnehåll, organisation m m.

Min uppfattning är att det kan vara svårt att tillämpa ett transparent förhållningssätt i ett företag eller en kommunal förvaltning eller varför inte en kyrklig församling. Med ett transparent förhållningssätt kan det betyda  att man som arbetsgivare behöver slakta ett antal heliga kor. Man måste kunna stå för de beslut, överväganden, bakomliggande motiv, m m för att skapa den acceptans och förståelse hos medarbetarna. Det kan vara mycket känsligt och smärtsamt att som arbetsgivare inse att ska vi kunna lösa en svår arbetssituation för de anställda måste vi ha ett nytt förhållningssätt till öppenhet.

Föreläsaren beskrev innebörden av föreskrifterna i Afs 2015:4 som visar att det krävs insatser som ofta kostar pengar. Arbetsgivaren måste möta den situation man står för att leverera det som kunden/uppdragsgivaren förväntar sig. För detta får man en viss summa pengar som ska täcka omkostnader, löner, investeringar, vinst o s v. Man måste som arbetsgivare också sätta av nödvändiga medel för att skapa bra arbetsförutsättningar. Åsikterna om nivån och insatserna kan vara olika hos arbetsgivare och de anställda.

De bakomliggande orsakerna till en tuff arbetssituation kan vara kraven på vinst från ägarna, den politiska församlingens medvetenhet om vilka konsekvenser dess beslut får, i småföretagsägarnas personliga ekonomiska ambitioner för sin egen del, för att nämna några faktorer. Jag har sett exempel på där ägarna i företag medvetet avstått från investering i ny produktionsanläggning och accepterade att arbetsmiljön var undermålig vilket fick psykosociala konsekvenser för medarbetarna. Det var billigare – vilket man naturligtvis inte upplyste medarbetarna om. Jag menar att det kan vara knepigt att ha ett transparent förhållningssätt oavsett om det rör sig om ett företag, offentlig sektor, politiskt styrda eller ideella verksamheter.

Transparens innebär som jag ser det två saker: 1) att man som arbetsgivare ärligt redovisar motiven till sina beslut som rör den rådande arbetssituationen och hur man avser agera framöver och 2) en förmåga att från både anställda och arbetsgivare kunna föra en konstruktiv och öppen diskussion.

Jag inser att detta inte är enkelt. Rom byggdes inte på en dag. Men att ha en ambition att bli mer transparent kan innebära ett fruktbart förhållningssätt som skapar förtroende och förståelse.  Det innebär att man som arbetsgivare måste vara beredd att diskutera det som man av olika skäl döljer. Att ha nytt förhållningssätt till vad som är viktigt. Det handlar om välja sig själv eller verksamhetens bästa - som i sin tur är bra för arbetsgivaren. Att våga lita på att detta är sant.

Min hypotes är att ärliga uppsåt och öppenhet skapar grogrund för framgång grundad på förtroende. Vet man som anställd skälen till att det ser ut som det gör på arbetsplatsen och känner förtroende för de beslut som är tagna för att hantera situationen så ökar också förmågan att ”tåla” en temporär tuff situation.

Frågan är sedan hur det ser ut i nästa steg: Vet man som kund/beställare skälet till att leveransen tar tid eller att kostnaden är i högsta laget – är man beredd att acceptera detta? Ja, Rom byggdes inte på en dag. Börja med att lägga ut grundstenarna för den första triumfbågen.

Undvik att göra fel för att komma tillrätta med höga sjukskrivningstal

Nu har Afs 2015:4 trätt i kraft. Det har skapat ett fokus i media och i flödet om ämnet sjukfrånvaro i de informationsflöden som jag beställt hos Google är påtagligt.

Företagshälsovården får en solklar roll i att stödja arbetsplatserna. Utbildning av cheferna, checklistor, handlingsprogram och direkta insatser för att hjälpa personer i riskzonen och de som redan är sjukskrivna.

Så långt allt väl, eller ..?

Kommer det att ta tid att utbilda alla chefer i att kartlägga behoven och att ställa rätt diagnos på problemen för att bestämma sig för rätt insatser? Hur ser det ut i stora verksamheter med stort antal arbetsplatser?  Beroende på typ av arbetsplats finns det risk att man fattar fel beslut om åtgärder därför att man har brister i analysen av orsakerna. Det finns också stor risk att det hinner gå många kalenderveckor innan man börjar genomföra insatserna för att komma tillrätta med problemen, såväl de som är uppenbara och de som man ännu inte vet om - men som finns under ytan.

På mindre arbetsplatser finns det också risk att det hinner gå lång tid innan man börjar åtgärda bristerna i den psykosociala arbetsmiljön. Skälen kan vara hög arbetsbelastning, ovana att arbeta systematiskt med denna typ av frågor, brister i uppföljningen, för att nämna några exempel.

En effektiv lösning är att börja med en kvantitativ psykosocial kartläggning. D v s att genomföra en enkät som effektivt ger svar på hur situationen ser ut inom den psykosociala arbetsmiljön. En enkät där medarbetarna svarar och den ska naturligtvis bygga på vetenskaplig grund så att underlaget från den är tillförlitligt. Annars har man inte kommit någon stans.

Vi genomför ett webbinarium den 27 maj. Besök Orantics hemsida eller kontakta mig för att anmäla dig till det eller för mer information. Du är mycket välkommen till ett webbinarium som jag tror du kommer tycka är givande!

Kan en bristfällig medarbetarundersökning ha samma koppling till verkligheten som monopolpengar

Jag vill påstå att det finns medarbetarundersökningar bygger på bristfälligt formulerade behov och att det finns brister i formulär, datainsamling, anonymitet, analys och slutsatser som gör att de har ett väldigt osäkert värde för sina organisationer.

Man skulle kunna säga att de inte är på riktigt.

De syftar ofta till att - i all välmening - att hjälpa chefer och medarbetare att skapa så höga poäng (XX-index - det finns många olika index) som möjligt jämfört med tidigare år. Ska man jämföra med tidigare år eller benchmarka mot andra kollegor i branschen så använder flera företag eller myndigheter av samma ofta bristfälliga undersökning. Man skulle kunna uttrycka det som att det i dessa fall blir en slags standard som bygger på osäkert underlag.

Ett sätt att bilda sig en uppfattning om en undersökningen bygger på rätt metod är att undersöka ifall de som använder sig av en undersökning finner en korrelation mellan utvecklingen mellan de indexvärden undersökningen ger och övriga nyckeltal.  T ex att ökar indexet för enheterna så finns en stor andel enheter där även andra nyckeltal utvecklas positivt. T ex lägre sjukfrånvaro, högre kvalitet, högre lönsamhet, högre kundnöjdhet/brukarnöjdhet, m fl. Finns inte ett sådant typiskt samband så bör man dra öronen åt sig.

Dessa bristfälliga medarbetarundersökningar skulle man kunna uttrycka har ungefär samma förankring i verkligheten som spelet Monopol.   D v s att man jämför högarna av pengar hos de olika spelarna för att se vem som har den högsta högen av monopolsedlar och därmed anse sig vara rikast och i verkligheten? 

Eller uttryckt i medarbetarundersökningens värld - att jämföra olika enheters index med deras övriga nyckeltal.  Kan man se att en positiv utveckling av indexvärdena hos enheter speglar att de också blivit nyttigare för sina verksamheter i stort? Att en positiv utveckling i indexvärdena från undersökningen också i hög grad stämmer överens med utvecklingen av övriga nyckeltal och tvärtom.

Saknas sambandet mellan utvecklingen av indexvärdena och verklighetens utveckling av övriga nyckeltal- ja, då bör man dra slutsatsen att indexvärdena närmar sig samma värde till verkligheten som monopolpengarna.

Att investera i eller ha kostnader för att ta tillvara på potentialen i en organisation

Jag fick en idé från en person jag följer på LinkedIn som jag vill spinna vidare på utifrån mitt perspektiv.

Mitt perspektiv är att hjälpa chefer att ta tillvara på sina gruppers och enheters potential. Lyckas man med detta presterar den bra. Gör man det enligt alla konstens regler har man skapat en prestationskultur som vidmakthålls över tiden.

Resultatet brukar då bli högre omsättning, högre lönsamhet, bättre kvalitet, lägre sjukfrånvaro, lättare att genomföra förändringar i såväl organisation som arbetsuppgifter, högre kreativitet, lättare att rekrytera nyckelpersonal m m, m m.

Jag gör nu en liten spekulation om ordets makt över tanken och besluten och vad som sedan sker.

Visst investerar man i personalen. Man rekryterar, utbildar, skaffar utrustning, gymkort, förbättrar fysiska arbetsmiljön, på många arbetsplatser satsar man på att öka trivseln. Allt detta för att få mer än man satsat tillbaka. Man genomför utvecklingssamtal och har dialog med medarbetarna för att hålla en positiv utveckling. På vissa arbetsplatser är dessa processer effektiva och på andra ställen ineffektiva och otillräckliga.

Men så finns det aktiviteter som man ofta betraktar som kostnader och många gånger nödvändigt ont. Och det är medarbetarundersökningar eller NMI-undersökningar (Nöjd Medarbetar Index) och liknande. (Inom parentes kan jag säga att det finns ingen forskning som visar på att grupper med nöjda medarbetare presterar mer än andra, men däremot att medarbetare som presterar är nöjda medarbetare).

En orsak till att man anser en medarbetarundersökning är en kostnad är att man efter ett antal genomförda sådana, inser att de inte gett några märkbara förbättringar för medarbetarna. Motståndet mot att svara ökar dessutom. Man försöker hitta nya sätt att göra medarbetarundersökningar på, men man hamnar återigen i samma "dike" som förut. Och så fortsätter det år efter år.

Tänk om!
Tänk om man istället skulle investera i att ta reda på hur medarbetare och chefer uppfattar sina arbetsförutsättningar - jämföra dessa med de bästa med liknande arbetsuppgifter - och därmed påvisa potentialen, analysera orsakerna till att man inte ligger på topp och sedan konkret stödja cheferna och grupperna i deras förbättringsarbete.

Att göra en investering i att ta tillvara på medarbetarnas och chefernas potential. Skulle förväntningarna hos ledningsgruppen och ute i organisationen öka då? Skulle det bli lättare att få svar på frågorna? Skulle detta förbättringsarbete komma högre upp på agendan hos företagsledningen. Skulle cheferna och medarbetare uppmärksamma den höga prioriteringen och själva aktivt driva processen?

Kan det vara så lätt att orden kostnad resp investering på en ledningsgrupps agenda renderar i två helt olika processer även om beslutet handlar om samma sak?

Oavsett mitt resonemang ovan så vill väl alla företagsledare och myndighetschefer, kommunchefer, organisationschefer inget hellre än att man presterar i organisationen och tar tillvara på medarbetarnas och chefernas potential.

Och för att vara jättetydlig - min skala på olika verksamhetskulturer är Myskultur, Låt-gå-kultur Slavkultur och Prestationskultur. 

Hållbar hantering av personella resurser - finns det?

Hållbart samhälle, hållbar verksamhet, hållbar produktion, hållbar konsumtion, hållbar miljöteknik, hållbar ..

Men har någon läst eller diskuterat Hållbar hantering av personella resurser? I min Google hittade jag inte mycket. Googla på det. Prova med hållbar hantering av mänskliga resurser. Hållbar hantering personella resurser? Hållbar hantering personal. Prova sen med hållbar konsumtion, hållbar produktion, hållbar stadsplanering, m m.
Varför så litet om mänskliga eller personella resurser?

Jag har roat mig med att studera hur stor andel företagsfusioner som lyckas. Inte så många. Jag får olika besked från Google och från dem jag diskuterar med. Sannolikheten för en lyckad företagsfusion verkar vara högre än att vinna på en lott. Men oddsen är inte övertygande.

Ett beslut om fusion, sammanslagning av företag, må vara välgrundat men ändå är sannolikheten hög att man misslyckas. Många gånger misslyckas även andra förändringar i verksamheter. Men nu har jag valt att se på fusioner när jag skriver denna blogg.

Ett skäl till att man misslyckas med en organisationsförändring (t ex fusion) kan vara att man inte tagit hänsyn till de personlella resurserna. (Det finns andra troliga skäl också). Har man inte tagit hänsyn till de personella faktorerna kan följden bli att nyckelpersoner lämnar företaget. Att oro och misstro sprider sig. Att rykten och konflikter fortplantas ut i de sociala medierna. Den negativa snöbollen kommer igång.

Lika viktigt som att fatta ett välgrundat beslut är det viktigt att säkerställa att chefer och medarbetare jobbar aktivt mot en lyckad fusion. Företagsledningen behöver hjälpa cheferna att stödja sina medarbetare utifrån den situation som råder i de olika enheterna.

Omfattande generella aktiviteter är bra - men sällan tillräckliga. Det är viktigt att försäkra sig om hur chefer och medarbetare upplever sitt förtroende för ledningen, hur de ser på tryggheten i anställningen och de förändringar man står inför, konfliktrisker o s v. Att man på ett aktivt och trovärdigt sätt tar sig an utmaningarna utifrån hur chefer och medarbetare upplever det.

Brister trovärdigheten i de åtgärder man genomför, t ex genom att medarbetare och chefer upplever att företagsledningen försöker lösa fel problem, eller att cheferna har svårt att hantera situationen som råder i den egna gruppen, så sjunker möjligheterna till en lyckad fusion med allt detta innebär.

Det är därför viktigt att ta reda på hur personalen ser på de faktorer som påverkar prestationerna. Att tidigt fånga signalerna och kunna tolka dem rätt. Hög stress och arbetsbelastning kan bero på bristande trygghet, oro, brister i ledarskapet, konflikter, överbemanning och naturligtvis underbemanning. Att förstå rätt orsak på den aktuella arbetsplatsen och agera utifrån denna.

Att på ett tillförlitligt och neutralt sätt göra en kartläggning av hur personalen och cheferna upplever förutsättningarna för att prestera i arbetet har en avgörande betydelse. Att återkopplingen till cheferna och företagsledningen görs av en neutral part. Att analyserna och slutsatserna görs av personer med erfarenhet om hur det ser ut på liknande företag med liknande sysselsättningar. Att man förstår skillnaden mellan symptom och bakomliggande orsaker.

Mitt råd i denna viktiga fråga: Det är viktigt att sätta av resurser för en hållbar hantering av de personella resurserna när man bestämt sig för en större förändring i sin verksamhet.

Ett annorlunda sätt att skapa engagemang som lönar sig

Jag fick i ett möte höra talas om hur man gjorde i ett vårdföretag för vårdboende. Jag vet inte om historien är sann, men jag tycker att den är intressant och tankeväckande.

Den nya chefen frågade alla anställda vad de verkligen brann för. Medarbetarna svarade bl a "dansa", "gymma och träna", "måla", "umgås på nätet med vänner",  o s v.

OK! sa hon. "Då gör vi så här: du som tycker om att dansa får anordna aktiviteter för dans med våra patienter. Du som gillar att röra på dig och träna får leda aktiviteter för träning och rörelse. Du som tycker om att måla för leda aktiviteter kring bild och målande o s v".

Vad blev resultatet? Jo, medarbetarna blev entusiastiska och satte igång med att engagera de gamla med dans, måla och rita, träning, umgås på nätet o s v. De blev mycket piggare och mådde bättre och började umgås mer dem emellan.

Jag frågade, "men hur funkade det rent ekonomiskt? Man har ju hört att personalen hinner inte med att göra det de måste för de dagliga rutinerna och samma förutsättningar måste rimligen råda även här".

Jo, patienterna blev piggare så de behövdet inte så mycket insatser från personalen längre, många  blev litet friskare och fick mindre symptom så man kunde dra ned på medicineringen. Rent ekonomiskt gick det ihop - med råge. Medarbetarna kände sig ännu mera engagerade och nöjda med sitt arbete så sjukfrånvaron sjönk. Så det fanns bara vinnare.

Min sagesperson sa att chefen i fråga hade vunnit ett pris som årets företagare i sin kommun. Som sagt, jag har inte kollat uppgifterna - men en solskenshistoria så här en fredagseftermiddag måste få leva och förhoppningsvis inspirera. Tycker jag!

8 praktiska steg för att ta tillvara på potentialen i grupper och verksamheter

Jag har börjat studera Percy Barneviks bok med 200 råd om ledarskap. I inledningen sätter han ramen för sina råd - att skillnaden mellan framgångsrika verksamheter och mindre framgångsrika är just själva genomförandet som skiljer. Att det är det som uppfattas som trivialt som är skillnaden. T ex tydliga mål, uppföljning, delegering, högt prioriterad personalutveckling för att nämna några. Läs gärna hans bok! Några avsnitt om dagen.

Om jag utifrån mina rader om Percy Barneviks råd skulle våga mig på några tips för dem som inte har tillgång till Percy Barnevik på kontoret varje dag. Att som chef ha ett stöd för att skapa långsiktigt hållbara prestationer i sin(a) enheter på en hög nivå för att nå de mål som finns för verksamheten.

1. Börja med att jämföra mot de bästa grupper/enheter med liknande verksamhet som den egna för att se vad som är möjligt att uppnå
2. Ta reda på hur medarbetarna uppfattar sina förutsättningar att prestera i jobbet genom att ställa frågor till dem om de faktorer som  påverkan mest för att prestera i jobbet. Gör detta på ett kvalitetssäkrat sätt för att undvika missförstånd som ger osäkert underlag för den  följande analysen. 
3. Gör en fackmannamässig analys av svaren. Ta hänsyn till spridning i svaren och var beredd på att avstå från att göra analys p g a för stor spridning i svaren eller vid för låg svarsfrekvens. 
4. Skriv rekommendationer  på fokusområden till chefen. I prioritetsordning. 
5. Gå igenom resultatet och rekommendationerna med chefen. Diskutera underlaget med chefen och sedan chefens plan för att åtgärda ev brister. Chefen går igenom rekommendationerna och diskuterar sin plan med medarbetarna. 
6. Förändringsarbetet genomförs 
7. Följ kontinuerligt upp och vid behov ge chefen stöd under genomförandefasen.
8. Gör ny avstämning mot bästa grupper enligt punkten 1 och fortsätt sedan processen. 

OBS: Punkterna 1-5 ska utföras på två - tre veckor! 

Det är mitt eget råd för själva genomförandet för att hjälpa chefen och hens medarbetare att hålla punkten 6 d v s förändringsarbetet Top of Mind. 

Stora affärsbeslut kräver en ödmjukhet vid genomförandet

Ett beslut om stora förändringar, nya mål för verksamheten, omorganisation, samgående med annat företag o s v kräver att man har en smula ödmjukhet vid genomförandet så blir det så mycket enklare att komma i mål och att göra detta till en rimlig kostnad.

Den ödmjukhet jag tänker på gäller inför de faktorer som påverkar medarbetarnas och deras chefers engagemang i att utföra de delar av uppdraget som faller på deras lott.

Det handlar om att ta tillvara på deras potential. Jag menar att ta tillvara på hela organisationens potential. D v s att verksamheten kännetecknas av att vara en prestationskultur där man ständigt strävar mot att ge medarbetare och chefer förutsättningar att prestera på hög nivå över lång tid. En organisation med Prestationskultur kännetecknas av engagemang, proaktivitet, kreativitet, lojalitet för att nämna några av de positiva egenskaper som brukar råda.

Genom att lyssna och ta hänsyn till hur medarbetarna och cheferna uppfattar sina arbetsförutsättningar inom de faktorer som påverkar deras prestationer, är ju mitt bästa tips på
att visa ödmjukhet i detta sammanhang. Att sedan stödja cheferna i deras arbete med att ta tillvara på sina medarbetares potential är nästa steg för framgång. Att kontinuerligt följa upp och ge cheferna detta stöd över lång tid är nödvändigt.

Kostnaden för denna ödmjukhet kan vara betydande, men är ändå otroligt mycket mindre jämfört med vad det skulle kosta om affärsbeslutet skulle misslyckas eller försenas.

Tips för att underlätta förverkligandet av viktiga beslut i företag och myndigheter

De förändringar jag tänker på är ofta stora. Det kan gälla ny inriktning, omorganisation, neddragning, satsning, nya ansvarsförhållanden, nya chefer, samgående av företag och enheter, nya 
arbetsuppgifter och liknande. 

Det finns många exempel på där stora beslut, endera misslyckas i genomförandet, eller så blir kostnaden för dem orimligt höga och att fördelarna därmed dröjer. 

För att nå målsättningen med beslutet krävs det man tar tillvara på organisationens potential. D v s chefernas och medarbetares potential. 

För att lyckas i genomförandet behöver man ha en prestationskultur i organisationen. (Kulturskalan jag tänker på innehåller förutom Prestationskultur, Myskultur, Slavkultur och Låt-gå-kultur). 

En prestationskultur kännetecknas av att cheferna utövar ett konstruktivt ledarskap. Att de och medarbetarna är lika angelägna att göra ett bra jobb (prestera).  Man utvecklar hela tiden förutsättningarna för att kunna skapa resultat. Kreativiteten är hög och konflikter löser man snabbt. Sjukfrånvaron är låg, trots det höga tempot. Alla upplever att de för det mesta har ett stimulerande arbete. En organisation med positiva och proaktiva chefer och medarbetare som tar ansvar. 

Ett företag som kännetecknas av en prestationskultur kommer också att ha det lättare att attrahera den arbetskraft man vill ha. 

För att uppnå denna konstruktiva prestationskultur behöver man börja med att ta reda på hur varje chef och medarbetare i organisationen uppfattar förutsättningarna att kunna prestera för att sedan kunna prioritera de faktorer man behöver åtgärda. D v s att varje chef har ett antal prioriterade områden som man ska arbeta med för att snabbast möjligt skapa de goda förutsättningarna för att kunna prestera i arbetet. 

Det gäller att ställa rätt frågor om just de faktorer som påverkar prestationerna och engagemanget. Att göra detta med bra formulerade och relevanta frågor som ger tillförlitliga svar. Hög grad av anonymitet krävs för att få högre grad av tillförlitlighet i svaren. Man behöver vara noggrann så att man inte riskerar att dra fel slutsatser. 

Det gäller sedan vid en analys av svaren att hålla reda på orsak och verkan i de brister som påtalas. T ex hög arbetsbelastning behöver inte bero på att man har mycket att göra - det kan lika gärna bero på att man har för litet att göra, känner oro, konflikter på arbetsplatsen, chefer som inte ger feedback eller ger otydliga mål, tvivel på ledningen, oklara befogenheter, m fl. 

Analysen av svaren som bl a innehåller jämförelser mot liknade sysselsättningar i andra företag, spridning i svaren och förstå olika faktorers inbördes påverkan. Denna analys tycker jag bör göras av speciellt utbildad och erfaren personal som vet hur olika faktorer påverkar varandra och hur förutsättningarna för olika typer av arbetsplatser så att man inte ger "tokråd". T ex inte tar
hänsyn till om arbetsplatsen innehåller fysiskt ansträngande och riskfyllda villkor jämfört med kontorsarbete. Det går inte att på alla arbetsplatser ha högsta värde på fysisk arbetsmiljö. Anpassade prioriteringar utifrån typ av sysselsättning och den aktuella situationen. 

Att sedan att kommunicera resultatet och rekommendationer till cheferna måste göras på ett tydligt och genomtänkt sätt i en dialog med cheferna. Uppföljning och stöd till cheferna är naturligtvis viktigt. Återkommande mätningar måste göras, för att hålla förändringsarbetet aktuellt. Det är bara det som mäts som genomförs.

När ni fattar stora beslut - se till att lägga mycket energi och satsa resurser på att bädda för ett lyckat genomförande - genom att skapa engagemang hos alla som ska förverkliga det. Annars kan det bli riktigt svårt och dyrt. 

Slavkultur och prestationskultur - är det samma sak?

Jag hörde talas om ett företag där man har problem med personalavgångar, chefer som blir utbrända, hög sjukfrånvaro, m m.

Man har undersökt med medarbetarundersökningar och även köpt in från allmänt välkända leverantörer. Man har diskussioner i företagsledningen och ute i företaget om de aktuella problemen och vilka prioriteringar man ska göra för att komma tillrätta med problemen.

Man har enats om ett antal fokusområden och sett ut projektledare. Man har bl a bestämt sig för att "bygga värden" i företaget. Man ska också på ett mer aktivt sätt driva kompetensutvecklingen, anskaffa nya IT-system, se över provisionsreglerna, och ett antal andra aktiviteter inom marknadsföring, rutiner m m för att förbättra företagets infrastruktur.

Man har drivit detta förbättringsarbete på olika sätt under ett par år men trots detta har läget har försämrats kontinuerligt. Man har dessutom tappat en stor kund så läget blir allt mer allvarligt för företaget.

En ny medarbetarundersökning i februari. Resultatet från den har initierat några av de projekt man nu genomför. Men frågan är hur tydlig medarbetarundersökningen var när det gäller att peka ut bristerna och sedan hur man i företaget analyserat underlagen och dragit slutsatserna. Det verkar som man främst har sett till affärsprocesserna när man valde förbättringsprojekten.

Att försöka hitta olika förbättringsområden utifrån enbart affärsprocesserna för att hantera en personalsituation kommer sannolikt att misslyckas.

Jag bedömer att man har problem med den psykosociala arbetsmiljön - de psykosociala arbetsförutsättningarna. Jag skulle gissa att företagskulturen är vad vi skulle kalla "Slavkultur". (På vår skala finns även "Låt-gå-kultur, "Mys-kultur" och "Prestationskultur").

Om man skulle satsa på att etablera en Prestationskultur så bör man börja med att ta reda på hur medarbetare och chefer uppfattar sina arbetsförutsättningar i de faktorer som påverkar deras prestationer och att göra detta på ett väl beprövat sätt med en metod som när den används verkligen ger positiva resultat.

Det viktiga är att välja åtgärderna utifrån en helhetssyn där man ser både till affärsprocesserna och ett HR-perspektiv. Gör man rätt och cheferna driver rätt frågor skapas så småningom en prestationskultur - en kultur som kännetecknas av långsiktigt hållbara prestationer. En kultur där chefer och medarbetare är engagerade, proaktiva och kreativa.

Kontakta mig gärna om du vill veta mer om att förändra en Slavkultur till en Prestationskultur.

Att prioritera rätt för att skapa en prestationskultur

Vi hade igår kväll en diskussion om ett företag som säljer bilar och har verkstäder. som har tagit marknadsandelar och nu planerar för expansion i stor skala.

Förutom sortimentet, marknadsaktiviteter m m är en av nycklarna för framgångarna anser att man stöttar cheferna i deras roll som ledare som prioriterar rätt saker för att skapa bra arbetsförutsättningar för sina medarbetare. Syftet är att skapa långsiktigt hållbara prestationer.

De har fortfarande lång väg att gå, men säger samtidigt att satsningen detta företag inledde för tre år sedan har starkt bidragit till att kundnöjdheten ökat och därmed ökat affärerna.

Då är frågan vad som menas med att prioritera rätt saker för att skapa bra arbetsförutsättningar för att ta tillvara på chefernas och medarbetarnas potential?

Eller hur ska varje chef välja rätt områden att satsa på för att utveckla sin grupp/enhet utifrån de förutsättningar som råder?

Man gjorde en s k Prestationsanalys som visar på värden för att ta tillvara på gruppers potential där man jämförde sina enheter med de bästa enheterna med liknande sysselsättning. I Prestationsanalysen ingår en analys som ger rekommendationer på vad man bör prioritera för att effektivast öka förutsättningarna i den egna gruppen. Analysen och rekommendationerna gås igenom personligen med cheferna. Detta för att cheferna ska få tillfälle att diskutera med dem som gjort analysen och för att hjälpa chefen att bestämma sig för de första stegen i åtgärdsprogrammet.

I bilföretaget följer man årligen upp utvecklingen genom nya kartläggningar och cheferna driver förbättringsarbetet kontinuerligt. Varje chef får således skräddarsydda rekommendationer på hur
man bör prioritera. Man har i och med prestationsanalysens rekommendationer klara besked om vad som bör prioriteras och det gör att den uppföljning som företagsledningen gör är enkel att utföra.

Detta har i sin tur belönats i form av ökade marknadsandelar och därmed ökad volym.

När inte optimala förutsättningar räcker för att prestera på topp

Mina kollegor hade kartlagt en verksamhet med bl. a flera säljkontor när det gäller förutsättningarna för medarbetarna och chefer att prestera i arbetet.

Kartläggningen som görs enligt strikta normer med standardformulär och enkätsvarens relevans kontrolleras enligt vissa normer, för att höja kvaliteten i svaren. Analysen görs av särskilt
utbildad personal överlämning görs till personligt till cheferna.

Vid redovisningen för ledningsgruppen gick man igenom övergripande för hela verksamheten och sedan bröt ned i huvudgrupperna, där de olika säljkontoren fanns redovisade.

Den sist redovisade enheten var ett säljkontor i en mellansvensk stad. Det s k Prestationsindex visade på det bästa värdet för säljkontoren och förhållandena var mycket goda när vi granskade
delindexen.

När presentationen för ledningsgruppen var genomförd tar VD till orda: "Denna undersökning tror jag inte alls på. Det är ren humbug som ni redovisat!"

Vår konsult blev litet omtumlad men fann sig snabbt och frågade om orsaken. Det visade sig att det sista säljkontoret som redovisades hade de bästa värdena och det högsta prestationsindexet men det var kontor som sålde allra minst trots en gynnsam marknadssituation i regionen.

Då svarade vår konsult med en motfråga. "Får jag gissa - detta kontor till skillnad från de övriga består av  äldre medarbetare som varit anställda länge och som en gång varit mycket
framgångsrika men som idag jobbar på ungefär samma sätt som när de en gång började sin bana i företaget. De har p g a alla sina anställningsår rätt hög lön. De vidareutvecklar sig inte och det tar lång tid för dem att ta till sig nyheter. Stämmer det?

Då kollade VD på vår konsult och sa: "Hur visste du det?"

Vi brukar säga att vår kartläggning visar på en hög samstämmighet mellan vårt s k Prestationsindex och övriga nyckeltal. När det s k Prestationsindexet ökar så ökar även prestationerna i enheten, d v s affärsresultatet ökar.

I detta aktuella fall hade den aktuella enheten dåliga affärsresultat jämfört med övriga och Prestationsanalysen visade på höga värden, vilket kan uppfattas som anmärkningsvärt. Medarbetarna
hade svarat på en enkätundersökning som har utförts enligt vetenskapliga metoder och sammanställningen visar tydligt att de anställda var mycket nöjda med sina arbetsförutsättningar.

Men trots dessa fina förutsättningar presterade de mycket lågt jämfört med övriga enheter.
Konsultens svar blev - "Byt ut medarbetarna. Ni har sannolikt fel anställda på det kontoret. De uppskattar sina arbetsförutsättningar men presterar alldeles för lågt. Det är inte
förutsättningarna det är fel på utan att de uppfattat vad som fordras av dem för att göra ett bra jobb."

Medarbetarna vet inte var ribban ligger och de verkar inte vara motiverade till att ta reda på vad som
krävs i jobbet. Det kan också finnas orsaker att söka i ledarskapet och då kan det peka på företagsledningen. Möjligen kan våra analytiker ha sett signaler i kartläggningen att vårt s k Trygghetsindex visade på alldeles för hög känsla av trygghet hos medarbetarna, men att den signalen drunknade i alla de övriga positiva signalerna.

Rubriken för denna artikel är: När optimala förutsättningar räcker för att prestera på topp. Jag vill med denna artikel visa på att trots att en undersökning genomförts enligt strikta normer och kvalitetskrav så är det viktigt att granska sammanställningarna och jämföra mot andra parametrar, erfarenheter, tumregler m m. Då ökar värdet av undersökningen och den kan bli den katalysator till att göra rätt prioriteringar för att skapa lyckade förändringar.

Konsten att skapa engagerade medarbetare och därmed skapa enorm framgång.

Jag var på en intressant föreläsning hos IHM av professor Isaac Getz som hälsade på m anl av en ny bok han ger ut.

Hans recept på framgångsrikt företag var att skapa en kultur som präglas av frihet för medarbetarna att fatta sina egna beslut. Folk hatar att bli tillsagda vad de ska göra - de har "self-direction" och är beredda att använda den på bästa sätt - bara det finns en vision eller mål.

Det man som entreprenör eller ytterst ansvarig börjar med, är att förmedla sin tydliga vision och att förankra den. Se till att alla är med på den. D v s man får kanske jämka och tydliggöra för att få till den. Sedan frågar man sina medarbetare om hur de vill göra för att denna vision ska bli till verklighet.

Man ger dem sedan fria händer att förverkliga visionen. Ja, detta låter ju inte speciellt uttömmande och riktigt flummigt, så jag ska ge ett exempel som han nämnde.

Exemplet är hämtat från Finland och företaget SOL (http://www.sol.fi/en). Detta är ett familjeägt städföretag i Finland.  Affärsidén var från början att städa kontor. I många företag gör man det på icke kontorstid. Nackdelen är då att man missar direktkontakten mellan städare och de anställda. Ingen relation och ingen direkt feedback. Det blir då svårt att skapa en bra relation vilket är något man eftersträvar mer och mer idag, för att knyta kunderna till sig. Kunderna har samma ambition och vill knyta bra leverantör till sig som i detta fallet bra städföretag som medarbetarna trivdes med. Så, visionen innehöll att städarbetet ska göras på kontorstid.

Medarbetarna fick klart för sig att de skulle arbeta på kontorstid och kom då med idén att då måste de ha en klädsel som visar att vi kommer från städbolaget. Medarbetarna fick påverka utseendet och material i den klädsel de skulle bära. Det blev en slags glad uniform blev det. Den snygga och praktiska uniformen bidrog till att skapa stolta anställda på städföretaget. Städare som bestämt den klädsel man ska ha på jobbet och hur man utför jobbet, som utför sitt arbete samtidigt som kundens medarbetare befinner sig på kontoret underlättar att man som städare känner sig stolt. D v s man känner entusiasm för sitt jobb och ser fram emot att snart gå till jobbet igen.

Ledningen funderade nu på hur man skulle kunna öka merförsäljningen på de befintliga kunderna. Så man planerade för att anställa säljare. Man tog upp diskussionen med städpersonalen som till företagsledningens förvåning föreslog att städarna själva skulle ta på sig säljarbetet. Ledningen blev nyfiken på hur man tänkte sig detta, så städpersonalen fick återkomma med förslag på hur man ville gå tillväga.

Förslaget från dem innehöll en rad åtgärder som de ansåg behövdes för att man skulle bli framgångsrik som merförsäljare på uppdrag hos kund. Bl a ville man ha säljutbildning.

Man genomförde sedan enligt förslaget och försäljningen ökade betydligt snabbare och mer än vad ledningen hade tänkt sig. Man överträffade nivån som ledningen kalkylerat med för heltidssäljare.

Tjänsterna till kunderna breddades till att omfatta även även receptionstjänster, växel, vaktmästeri, m m.

Omsättning och resultat ökade dramatiskt. SOL har idag över 12000 anställda och lysande lönsamhet..

Vi fick flera exempel på liknande framgångsberättelser från både USA och Centraleuropa. Denna typ av företag ökar speciellt i Tyskland och Frankrike.

Det finns naturligtvis risker med denna typ av ledarskap. Det gäller bl a att hålla ordning på kostnader och intäkter. Att anställa rätt personer. Att leda verksamheten och hålla koll på vad som händer. Det är definitivt ingen "Hippie"-ekonomi som det är frågan om, som Isaac Getz formulerade det. Man måste leda med att anställa utveckla och avveckla anställda - precis som i "vanliga" företag.

De planer som finns i "vanliga" företag byts i dessa företag ut mot Vision och communities. Det är viktigt att alla har kontakt med varandra i företaget eller i gruppen så att man informerar och inspirerar varandra. Kontinuerligt.

Entreprenörens måste absolut tona ned sitt Ego till osynlighet. Hen ska hela tiden verka för att inspirera, stödja och ta del av framgångarna tillsammans med sina medarbetare. Inte slå på för stort om sin egen förträfflighet utan dela sin stolthet med sina medarbetare.

Några sifferresultat som han nämnde var att man i sådana här företag och verksamheter halverar sjukfrånvaron, har 9 gånger högre lojalitet och man var 55% mer kreativa.
Helt enkelt - glada människor gör ett bättre jobb.