onsdag 17 juni 2015

Slavkultur och prestationskultur - är det samma sak?

Jag hörde talas om ett företag där man har problem med personalavgångar, chefer som blir utbrända, hög sjukfrånvaro, m m.

Man har undersökt med medarbetarundersökningar och även köpt in från allmänt välkända leverantörer. Man har diskussioner i företagsledningen och ute i företaget om de aktuella problemen och vilka prioriteringar man ska göra för att komma tillrätta med problemen.

Man har enats om ett antal fokusområden och sett ut projektledare. Man har bl a bestämt sig för att "bygga värden" i företaget. Man ska också på ett mer aktivt sätt driva kompetensutvecklingen, anskaffa nya IT-system, se över provisionsreglerna, och ett antal andra aktiviteter inom marknadsföring, rutiner m m för att förbättra företagets infrastruktur.

Man har drivit detta förbättringsarbete på olika sätt under ett par år men trots detta har läget har försämrats kontinuerligt. Man har dessutom tappat en stor kund så läget blir allt mer allvarligt för företaget.

En ny medarbetarundersökning i februari. Resultatet från den har initierat några av de projekt man nu genomför. Men frågan är hur tydlig medarbetarundersökningen var när det gäller att peka ut bristerna och sedan hur man i företaget analyserat underlagen och dragit slutsatserna. Det verkar som man främst har sett till affärsprocesserna när man valde förbättringsprojekten.

Att försöka hitta olika förbättringsområden utifrån enbart affärsprocesserna för att hantera en personalsituation kommer sannolikt att misslyckas.

Jag bedömer att man har problem med den psykosociala arbetsmiljön - de psykosociala arbetsförutsättningarna. Jag skulle gissa att företagskulturen är vad vi skulle kalla "Slavkultur". (På vår skala finns även "Låt-gå-kultur, "Mys-kultur" och "Prestationskultur").

Om man skulle satsa på att etablera en Prestationskultur så bör man börja med att ta reda på hur medarbetare och chefer uppfattar sina arbetsförutsättningar i de faktorer som påverkar deras prestationer och att göra detta på ett väl beprövat sätt med en metod som när den används verkligen ger positiva resultat.

Det viktiga är att välja åtgärderna utifrån en helhetssyn där man ser både till affärsprocesserna och ett HR-perspektiv. Gör man rätt och cheferna driver rätt frågor skapas så småningom en prestationskultur - en kultur som kännetecknas av långsiktigt hållbara prestationer. En kultur där chefer och medarbetare är engagerade, proaktiva och kreativa.

Kontakta mig gärna om du vill veta mer om att förändra en Slavkultur till en Prestationskultur.

fredag 12 juni 2015

Att prioritera rätt för att skapa en prestationskultur

Vi hade igår kväll en diskussion om ett företag som säljer bilar och har verkstäder. som har tagit marknadsandelar och nu planerar för expansion i stor skala.

Förutom sortimentet, marknadsaktiviteter m m är en av nycklarna för framgångarna anser att man stöttar cheferna i deras roll som ledare som prioriterar rätt saker för att skapa bra arbetsförutsättningar för sina medarbetare. Syftet är att skapa långsiktigt hållbara prestationer.

De har fortfarande lång väg att gå, men säger samtidigt att satsningen detta företag inledde för tre år sedan har starkt bidragit till att kundnöjdheten ökat och därmed ökat affärerna.

Då är frågan vad som menas med att prioritera rätt saker för att skapa bra arbetsförutsättningar för att ta tillvara på chefernas och medarbetarnas potential?

Eller hur ska varje chef välja rätt områden att satsa på för att utveckla sin grupp/enhet utifrån de förutsättningar som råder?

Man gjorde en s k Prestationsanalys som visar på värden för att ta tillvara på gruppers potential där man jämförde sina enheter med de bästa enheterna med liknande sysselsättning. I Prestationsanalysen ingår en analys som ger rekommendationer på vad man bör prioritera för att effektivast öka förutsättningarna i den egna gruppen. Analysen och rekommendationerna gås igenom personligen med cheferna. Detta för att cheferna ska få tillfälle att diskutera med dem som gjort analysen och för att hjälpa chefen att bestämma sig för de första stegen i åtgärdsprogrammet.

I bilföretaget följer man årligen upp utvecklingen genom nya kartläggningar och cheferna driver förbättringsarbetet kontinuerligt. Varje chef får således skräddarsydda rekommendationer på hur
man bör prioritera. Man har i och med prestationsanalysens rekommendationer klara besked om vad som bör prioriteras och det gör att den uppföljning som företagsledningen gör är enkel att utföra.

Detta har i sin tur belönats i form av ökade marknadsandelar och därmed ökad volym.