torsdag 28 november 2013

Bristande arbetsförutsättningar i jobbet är ungefär som att hålla personalen borta från arbetet

Jag hade ett intressant möte med en ung kvinnlig företagare som hjälper företag att få lönsamhet i sina satsningar på hälsa och friskvård. Hon ser att man hanterar dessa satsningar på ett slentrianmässigt sätt. Man har kanske satt mål men man inser inte vilken utväxling man kan få om man gör rätt i sina satsningar.

Vi hade en intressant diskussion där hon visade på hur hon vill hjälpa sina kunder och jag visade på vår Prestationsanalys och vad den innebär för prestationerna i verksamheterna.

Jag visade på hur vi visar enhetens eller företagets s k prestationsindex - d v s om de upplevda förutsättningarna att prestera är dåliga eller bra. Jag visade hur vi presenterar var man befinner sig på en skala och hur man ligger till jämfört med de bästa arbetsplatserna/företagen med liknande sysselsättning eller bransch. Jag visade på kurvan som visar vad som händer  i nyckeltalen ( t ex försäljning, sjukfrånvaro, kvalitet, m m) om man höjer sig från t ex ganska dåliga arbetsförutsättningar till nästan goda arbetsförutsättningar. 

Då säger hon: "Jaa - så tokigt det är - att acceptera bristande arbetsförutsättningar på en arbetsplats är ju lika tokigt som att låsa in personalen två timmar om dagen på toaletten!"

fredag 15 november 2013

Vådan av att låta gruppen eller chefen analysera sitt resultat från medarbetarundersökningen

Jag möter många företag och myndigheter där chefer och medarbetare efter att man besvarat sin medarbetarenkät ska bestämma vad man behöver göra för att komma tillrätta med de problem man har.

Underlaget man fått från svarssammanställningen är diagram över hur frågornas svar fördelar sig och många gånger ett antal intressanta index. Diagrammen visar på medelvärden fråga för fråga. Vissa enkäter redovisar också samlade medelvärden för olika sektioner, som t ex trivsel, ledarskap, påverkan, arbetsmiljö och inte minst ett Nöjd Medarbetar Index (NMI).

Man får i vissa undersökningar spindeldiagram som visar på en helhetsbild över situationen
i den egna gruppen, jämfört med ideal situation och hur det ser ut i organisationen i stort.

Verksamhetsledningen förväntar sig nu att grupperna utifrån dessa underlag ska ta fram en handlingsplan och börja skrida till verket för att komma tillrätta med bristerna.

Med all respekt för chefens erfarenheter, medarbetarnas kunskap och goda vilja vill jag ändå påstå att chansen att man lyckas är liten. Med att lyckas menar jag att man verkligen utifrån syftet med medarbetarundersökningen bestämmer sig för att göra det som är viktigast först .

Det gäller att ha rätt information från en väl genomförd enkätundersökning och dessutom tillräcklig erfarenhet för att kunna göra rätt bedömning och fatta rätt beslut. Det gäller att förstå vad som är orsak och vad som är symptom i den presentation man fått.

Låt mig ta ett exempel: Stress och överbelastning kan bero på underbemanning, men också på dåligt ledarskap, konflikt, bristande kompetens, icke fungerande processer, m m. Det är väldigt ofta jag ser exempel på att man försöker ändra bemanningen omfördela arbetsuppgifter, vilket kan vara helt rätt men också helt fel. Ibland stöter jag på att man med någon positiv aktivitet försöker skapa samhörighet i gruppen så medarbetarna ska kanske för en stund glömma och därmed bättre tåla bristerna i arbetsförutsättningarna istället för att gå djupare och försöka komma tillrätta med orsaken.

Ofta kan det vara lika fruktbart att låta chefer och medarbetare på egen hand göra analysen av sin genomförda medarbetarundersökning som att till person som fått en sjukdomsdiagnos säga "Se till att bli frisk".

fredag 8 november 2013

Att ta hjälp som chef när du ska förändra i din verksamhet

Jag läser Dagens Industri (DI) på nätet just nu ... om han som grundade betaltjänsten Klarna.
Som 23-årig student på Handels blev hans affärsidé enhälligt sågad av höga honoratiores, men han drev på.

Nu några år senare med nästan två miljarder i omsättning i år och en rejäl vinst så har han behövt utveckla sig som person och ledare för att hantera det ökade ansvaret.

Han har tagit hjälp av bl a mentorer. Han var enligt artikeln i DI medveten om att han som person har stor påverkan på företaget.

Min reflektion är att han visat prov på en stor insikt i att leda en verksamhet i förändring ställer nya krav på en själv som ledare.

I företag och enheter där vi  har gjort en prestationsanalys och där vi rekommenderat chefen att satsa på att utveckla sin tydlighet som ledare och chef, skapa ett gott hos sina medarbetare och kanske utveckla sin förmåga att ge tydlig och relevant feedback ser vi ibland att man inte når så långt som vi skulle önska.

När man varit chef en längre tid för en enhet och där de förhållanden som råder blivit vardag och man plötsligt ska ändra på detta, kan man stöta på stort motstånd. Både från omgivningen och hos sig själv. Samma sak om man gått en ledarutvecklingskurs och vill förändra när man kommer tillbaka. I denna situation krävs stöttning, uppmuntran och ett stabilt bollplank för chefen.

Det gäller att ta motståndet mot förändringar hos en själv och omgivningen på största allvar och att ha en vilja att verkligen komma framåt och skapa resultat. För att lyckas med detta brukar stöd och mentorer vara bra att ha tillhands. Att också följa upp chefer under utveckling. Chefen har ju att hantera den motreaktion som finns hos honom/henne själv och från omgivningen.

Chefen kommer ofta att få situationen att de som tidigare varit "medskyldiga" d v s accepterat missförhållandena på avdelningen/företaget kommer att bli motsträviga och motarbeta förändringen. Det kan således börja storma kring förändringsarbetet och chefen riskerar att känna sig utelämnad.

Det gäller för chefen att kunna stå upprätt i stormbyar om man tidigare varit van vid ljummen och blid bris.