Ett exempel på lyckat förändringsarbete

Jag utvärderade ett EU-projekt där man har som mål att utveckla ett 15-tal företag i en hantverksbransch så att de blir marknadsledande. De skulle genom att ISO-certifiera sig, införa ny teknologi för att planera och leda verksamheten och att utveckla arbetsmiljön. Företagen hade mellan 15 och 75 anstlällda

Det var konsulter inkopplade för att utveckla kvaliteten i uppdragen och som skötte ISO-certifieringen. Vi hade också gjort ett par arbetsplatsanalyser där vi gett varje företag rekommendationer för hur de ska prioritera för att ge sina medarbetare bättre arbetsförutsättningar. I de större företagen fick de olika avdelningarna dessa rekommendationer från BAABs arbetsplatsanalys. (se www.orantic.se för mer info)

Jag skulle lämna ett underlag för en rapport till EU-sekreteriatet rörande ett familjeföretag och samlade in mina uppgifter genom att intervjua VD, planeringschef och några arbetsledare, medarbetare och huvudskyddsombudet. De fick svara på mina förberedda frågor.

Det som framkom var att man utvecklat företaget från att varit ett som löser problem när de uppstår till att planera verksamheten och skapa rutiner. Detta innebar att man ökade antalet personer som planerade uppdragen, delade ut handdatorer till medarbetarna på fältet så att de stod i ständig kontakt med planeringsläget på kontoret, veckomötena blev mer strukturerade och målinriktade än tidigare. Man hade ockås infört ett affärssystem som man var väldigt nöjt med, trots att man inte hunnit dra nytta av alla viktiga funktioner. Man såg fram emot att få klart för sig aktuellt rörelseresultat redan under året och likviditetsprognoser så man skulle våga vara mer offensiv. Man var m a o på god väg att bli företag som kan växa och åta sig större uppdrag. Man hade också fått indikationer på att de tog in på marknadsledaren när det gällde att värva nya medarbetare.

Några av mina frågor handlade om att skapa bra arbetsförutsättningar för medarbetarna. Jag vile få belyst om företagsledningen och arbetsledarna hade annan attityd till samarbetet med medarbetarna och om hur medarbetarna uppfattade sina arbetsförutsättningar.

Man hade i företagsledningen delat upp arbetet så att ena brodern var VD och den andre var ställeföreträdande och planeringschef. Man hade anställt en administratör som var den absolut centrala personen i verksamheten. Man hade en assistent till henne och skulle på sikt anställa ytterligare en för att kunna serva verksamheten på fältet ännu bättre.

Företagsledningen hade utifrån medarbetarnas behov och attityder få medarbetarna att börja arbeta enligt de nya principerna så att verksamheten skulle bli mer effektiv. Man informerade vid måndagsmöten om planeringsläge, uppdrag, erfarenheter m m.

Jag kontrollerade hur medarbetarna uppfattat förändringarna och de sa unisont att firman var en helt annan arbetsplats idag än för två år sedan. Man kände sig stolt och tyckte att förändringsarbetet var jättespännande. Man hade också fått mer kundkontakt vilket de flesta var positiva till. Ett citat från mina intervjuer: Micke (chefen) har ändrat sig jättemycket projektstarten. Han lyssnar till mig och jag får bra kontakt med honom Det är mycket roligare att jobba nu!  En annan kommentar: vi hade tidigare en delkonflikter och onödiga diskussioner som störde. Om Kalle (chefen) märker att något är fel, tar han tag i det på direkten. Jag trivs jättebra nu!

Yngre medaretare och äldre hade stort erfarenehtsutbyte som var väldigt positivt - både för de äldre och yngre. De äldre var nyfikna på det nya som de yngre hade med sig från skolan och de yngre fick också uppgiften att lära ut hur man jobbar i handdatorerna. De äldre lärde ut från sina erfarenheter. Stämningen verkade vara god bland medarbetarna.
Förändringsarbete innebär just förändringar. Förändringar som påverkar företagskulturen. Några av dessa är att några medarbetare hade lämnat firman för de hade svårt att ta till sig det nya sättet att arbeta och förhålla sig till sin arbetsgivare och omgivningen, t ex att de skulle planera sin verksamhet och också ha mer direktkontakt med kunderna.

Man hade också anställt en ung och mycket driftig arbetsmiljöansvarig som var ute på fältet och kontrollerade att uppdragen utfördes reglerna för säkerhet på arbetsplatserna. Hon hade fått ledningens klara mandat att agera och hon var stenhård i sina bedöningar - vilket uppfattades som positivt bland medarbetarna.

Alla hade av olika skäl inte börjat använda handdatorerna ännu, delvis på att de uppfattats som krångliga, men det finns ju early adopters och slow followers även på en arbetsplats. Man förstod och insåg att det tar tid för att införa nyheter.

Man hade skapat rutiner och en kultur för att undvika dubbelarbete och extra turer till leverantörerna för kompletteringsinköp. Den nya kulturen innebar att man tagit steget från att ha variet ett traditionellt litet företag som löser problem när de uppstår - d v s defensiv styrning till offensiv ledning där man skapat rutiner som ger överblick och handlingsfrihet och där medarbetarna är med och bidrar med idéer för att skapa ännu effektivare verksamhet.